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打造小而美的敏捷团队

我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，然后让每一个业务现场都有一个稻盛和夫？

——稻盛和夫

随着社会环境的日益多变，领导的控制力受到前所未有的重大考验。因此，领导者要相信团队有能力完成任务，并能够创造最大价值，要解放团队束缚，赋予团队更高的自由度。

试想，如果一支特种部队事事都需要向上汇报，战士必然战死沙场。

如今，团队讲究敏捷与创新，要有主动性和关键思考的能力。因此，管控式的科层组织必须被赋能式的网状组织所取代。我们在讨论组织发展的新模式中，海星组织、网状组织、小而美团队等组织形态逐渐进入企业的视野中。这类组织被称为“高能组织”或“敏捷团队”。

敏捷团队：从蜘蛛组织到海星组织

“科学管理”的组织形态像蜘蛛，头是头、腿是腿，智力完全集中于大脑，一旦失掉了指挥中枢，除了面对死亡便别无他法。传统管理的公司基本属于蜘蛛组织。公司规模越大，蜘蛛组织就会越呈现出“深井”的特征。这种深井式组织的形成除了规模扩大的因素外，还有一些很奇怪的因素。

有一次，在某企业培训课堂上，我问：一份常规的工作材料，在我们这一般需要几个人签字？结果，听到的回答吓我一跳——需要十几个人。在我的认知里，4～5个人就比较多了。其实，他们对需要十几个人签字的事，也是感慨颇多。有人说，很多工作就卡在某领导没签字上，造成延误，错失良机。后来，我了解到由于公司经营年限比较长，老的领导没有退休，新的干部又需要提拔与晋升，于是，为了解决这个问题，该企业设置了很多的组织层级。我听了后，真觉得哭笑不得。

传统的组织架构（见图1-1）基本是一个核心领导，若干分支，各自为政。分支服从于最高层领导，并通过层层传递信息和指令，落实相关决策，实现目标。这种组织结构容易造成信息封闭，跨部门沟通协作困难的问题，效率相对低下，且很多信息在层层传达的过程中完全可能“失真”。

奥瑞·布莱福曼和罗德·贝克斯特朗合作出版的《海星模式》，提出了海星组织的概念。海星组织则呈现出“去中心化”的特点，因为海星从生物学角度来说不存在所谓的“头”，单靠5条腿来支撑，包括站立与行走。即使我们砍掉其中的几条腿，它仍然能活下去。这并不是说海星是“无脑之辈”，因为替代其大脑发挥作用的是一个分散的神经网络，它将智力分散于全身，形成一种联动效应。

可以说，杀死海星比杀死蜘蛛要难上百倍——蜘蛛具有中枢神经系统，把头切掉就死掉了。《海星模式》中讲述的西班牙征战南美的故事，说明了海星组织的强大。

当年，西班牙攻打南美洲，凭借其强大的军事实力与战略战术，轻而易举地攻下了印加帝国，却久久未能击垮更加弱小的阿帕奇族。这是怎么回事呢？其关键在于两者组织架构的不同。印加帝国具备中央政府和一整套完整的组织体系，依托内部规范保障着良好的运营。因此，当西班牙采取“擒贼先擒王”的策略，一举消灭中央政府后，全国立刻进入无序、崩溃状态。

但是，当西班牙攻打阿帕奇族时，面对看似落后实则较为先进、看似“群龙无首”却异常强悍与庞大的海星组织架构，在战斗中，西班牙部队感受到了来自各方面的打击。虽然击溃了对方一点，但是又生出新的火力点，战斗似乎没有尽头，“按下葫芦浮起瓢”。阿帕奇族用几百年抗争西班牙，变相地证明了“海星组织”强大的生命力。

美国历史上几场著名的战役也充分证明了“海星组织”的强大。比如，在美军攻打萨达姆政权时，拿下了萨达姆，便轻而易举地解决了战斗。而美国军队遇到“基地组织”时尝尽了苦头，战局变得异常复杂，而且战线被拉得很长。萨达姆政权有规律可循；而“基地组织”是分布式的海星组织，属网状结构，每个单点皆可自由决策并发起攻击，令美军毫无规律可循。美军意识到组织结构的重要性，最终效仿“基地组织”的作战模式，及时调整作战策略，组成网状式海星组织结构，并下放决策权，采取灵活机动的办法，最终取得了胜利。

让我们将视线放到国内，早在80多年前的抗日战争时期，伟大领袖毛主席开展游击战术，化整为零，机动灵活，其本质就是一种“海星组织”。游击战的16字诀——“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”，把“去中心化”的思维运用到极致，人的潜力得到充分的发挥，且自觉自愿地投入战斗之中。

显然，深井式的蜘蛛组织已完成历史使命，难以适应时代的发展，将逐渐退出世界舞台，企业将从蜘蛛组织向海星组织发展。如今，包括丰田、华为和谷歌等在内的“世界五百强”企业都在建立适合自身发展的海星组织。

在我看来，打造海星组织要进行三项基本行动，才能具备像海星那样的“猎杀能力”。

团队×团队

传统的深井式蜘蛛组织走向了网状式的海星组织，组织成员间由毫无联系向互联互通的方向发展，并呈现出权力自由流动的特点。创造团队动态协同，成了打造海星组织的重要工作之一。

显然，传统的深井式组织往往不能自由协同。例如，震惊全世界的“9·11”事件本可以避免，但由于美国中央情报局和联邦调查局对此缺乏信息互通，出现了大量的“信息空隙”，正是这些“信息空隙”令恐怖分子有机可乘，给世界造成了灾难。而这样的“信息空隙”在深井式组织中大量存在，成为组织无效的源头。

于是，加强不同职能人员之间的交叉协同成为赋能组织运营的关键。之所以要加强交叉协同，就是为了快速反应，提高工作效率，从而实现“1+1＞3”的效应。通俗来讲，协同就是‘搭便车’。如果继续各自为政，由上至下进行协调，那便是对资源的极大浪费。

当然，比较低级的交叉协同（见图1-2），下层为团队结构，虽然可以自由沟通与协调，但仍然是上层指挥的控制体系。

某次我给企业做培训，我的助理在与相关培训负责人协调培训所需要的设备和资源时，有一个尴尬的现象，负责人说：“这个我需要跟我们的领导请示，因为这件事涉及不同的部门领导，我们不好直接去找他们，需要我的领导们去交涉。”常常因为他的领导不在，一件简单的事就无法解决。当我的助理极力要求解决问题，说服他试着直接找其他部门的领导，往往被他们“这个没办法，我们这的文化就是这样”而婉拒。

而打造一支灵活度较高的大型团队，让体系中不存在深井式组织的执行力隐患，就必须由灵活的小型团队逐步升级为灵活的大型团队（见图1-3），且可以跨部门、跨领域进行自由协同。

为增进团队协同，办公室最好使用“无墙”的：整个办公场所里没有任何一间独立的办公室，所有人都在开放的工位办公。将尽可能多的可用于书写的白板放在团队公用的工作空间，以此来鼓励自由的讨论。甚至团队组成都是跨职能团队。当然，这需要就某个职能的自律标准、方法和方式达成一致。可以说，解放束缚，创造协同，产生乘法效应，这是团队赋能的关键。

纪律×自由

组织不断扁平化，自由协同的空间不断变大，那是不是“纪律”从此在团队中就会消失了呢？答案是不会的。

纪律体现在创造客户价值的行动原则上，而并非严苛管理之上。自由建立在基本原则的范围之内，并非所谓的“泛滥”与“纵容”。例如，抗日战争时期，我国的游击队可以自主决策，讲究灵活机动，表现出很强的战斗力，但纪律也十分严明，“三大纪律八项注意”就是真实写照。

就自由而言，意味着要允许“黑客”存在，允许各自发声，可以自由民主地对话，团队成员可以挑战领导的权威。即使听到了强烈的反对声，领导者要给予团队起码的尊重与认可。

无论是纪律还是自由，领导者也要在后台对团队的自发行为给予一定关注，并对整个团队及任务的成败全权负责。腾讯的人告诉我，Pony（没有用“马总”这个称呼）开会的时候，经常坐在角落一言不发，倾听每一个人的发言和争论，在产品讨论会上更是如此。马化腾给予团队足够的讨论自由，同时也及时关注，以捕捉关键信息。

因此，纪律和自由同时存在，且相互包容。对原则问题要加强“纪律”，而对方式方法要给予自由，这样才能使组织发挥出强大的战斗力。

集权×分权

海星组织的优势很明显，但缺点也是致命的。比如，前面提到的阿帕奇族过着游牧式的生活，比较贫困。再比如，为什么海星组织结构下的“基地组织”最后会败给同样是“海星组织”的美军？其中的重要原因，就是缺乏强大的平台资源支持。

也就是说纯粹的海星组织虽具有一定优势，却难以创造营收。只有将海星组织与蜘蛛组织合二为一，即将集权化与分权化合二为一，既有强大的资源和平台优势的集权“中央政府”，又有灵活多变的分权“地方组织”，才能创造更大的价值。

当然，集权和分权也是两个相对的概念。一般来说，集权主要针对战略问题和核心原则，而关于做事的方式和方法则刚好相反，以分权为主。如何充分把握集权和分权的度，很考验领导者。

一般来说，集权是针对少量的战略性、原则性的事务，分权是针对大量的非原则性事务。对于核心问题，领导者必须高度集权，并表现出强势的一面；而对于非核心问题，必须大胆分权。关于这一点，可以参考美的集团创始人何享健提出的16字箴言：集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。

总之，无论是分工与协作，还是纪律与自由，甚至是集权与分权，都不是对和错的问题，而是程度的问题，只不过在赋能时代，这个度在快速向后者倾斜。它们相互作用，产生的不是加法效应，而是乘法效应。

那么，如何打造如海星一般的敏捷组织呢？分三步走，具体见图1-4。

第一步：大组织裂变小团队

多年来，人们在津津乐道海尔“砸冰箱”的故事时，被坊间传为中国企业家中的哲学家张瑞敏，早已带领海尔人抡起大锤走上了“砸组织”的道路。所谓“砸组织”，就是打散原来的组织架构，创造一种新型的组织模式——“人单合一”的双赢模式。

10年前，我曾多次带队去海尔考察和调研，对海尔员工的活力和创新文化印象特别深刻。不过，当时我听到“砸组织”的说法后，说实话，我还真替张瑞敏捏了一把汗，心想“这么折腾行不行”，现在看来，海尔是对的。

张瑞敏将自己比作海尔这艘航母的总设计师，如今他拆掉航母，使其变成很多条小船，并把小船重新联合起来，组成一支舰队，以矩阵式形态航行于市场之海。所谓的“小船”，在海尔称为自主经营体，分为三级，8万名员工分属于2233个自主经营体。

其中，一级自主经营体是与顾客直接联系的。他们直接面对客户，提供最为直接的解决方案。这一级自主经营体共分为3类——研发类、用户类（销售类）和制造类，分别有用人权、决策权和利润分配权。二级自主经营体，是为一线经营体提供资源和服务保障的，主要包括人力资源、财务、市场营销、质量体系、战略管理、供应链等。三级自主经营体（高管），对内负责协同，对外负责发现新的战略机会，因此也被称为战略经营体。

自2013年以来，海尔将自主经营体升级为“小微”，将原本虚拟核算的自主经营体，逐渐转变为独立核算的“小微”公司。“小微”公司拥有“自主决策、分配资金、自主用人”等权力（见图1-5）。

为什么张瑞敏要“砸组织”？他说：“所有在硅谷创业，或在车库创业的美国公司因为不被条条框框所束缚，才能够保持活力。而一旦创业公司演变成大公司后，就变成金字塔式的组织，成为一部庞大的机器，将自己给束缚住，惠普是该类企业的典型代表。”我认为，可以理解为“组织变小，个人变大”，不破不立。

除了海尔“砸组织”，还有很多企业做了这方面的尝试。比如，美国通用电气公司以前拥有12层管理层，杰克·韦尔奇将其消减为4～5层，战略决策交由每项业务的执行人员和韦尔奇自己负责，并组织许多群策群力会议。至此，扁平化的组织结构开始风行。

扁平化：“去中层”行动

所谓“去中层”，不是简单地在传统组织架构中，直接将“中层”拿掉，而是减少层级，将组织压平，由深井式结构变成网状结构。

为什么要“去中层”？简单来说，组织层级过多，会增加沟通成本，导致组织臃肿，反应迟钝。很多中层基本是在上传下达，没有什么“神经”，很少能把市场情况直接反映出来。

为什么？因为公司高层会思考和察觉到市场的变化及企业遇到的问题，他们崇尚创新。而基层人员由于每天面对用户，会遇到具体的问题，常常会有新的发现。但是，中层离公司战略和一线都不近，相对来说，成了最不希望改变现状的人，甚至对变化产生排斥。

如果最了解现场的基层人员的想法没有被重视从而让高层无法及时了解一线情况，如果高层察觉的市场变化没有及时传达给基层从而化为具体的行动，那么组织的活力和创造力就会受到限制。由此可见，中层的上传下达往往会降低工作效率，甚至还会削弱企业的创新力，因此目前也有不少企业高层开始跳过中层，发现和倾听一线的创新者的想法。

另外，现在有了很多互联网技术，所有的信息都可以上传到网上，中层“上传下达”的功效在减弱。也就是说，传统的中层是将信息上下传达，而网状组织的信息可以多方向交互传送，就像如今的交通枢纽。

当然，完全消灭中层不现实，但要减少中间层级。如果能够减至3～4层是比较理想的。同时，中层需要重塑，需要赋予他们创新和快速反应的功能。如果继续停留在“上传下达”“承上启下”“纯粹执行”的定位，那绝对会被时代所淘汰。

小而美：两个比萨原则

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾对“两个比萨”原则推崇备至。“两个比萨”原则认为，“团队人数不能多到两个比萨还吃不饱”，诙谐又极富实际意义。“两个比萨”原则，就是告诉我们大组织要变成小组织，人数一般不超过12人。我以为，可以把它作为大组织变小团队的基本操作原则。

我们以企业培训为例，如果是几百个人的课堂，由于老师以演讲为主，学员以听为主，这样的参与性就很弱，效果就会打折。因此，为增强培训效果，通常会用分组的形式进行培训，小组讨论和实操练习相结合，让学员的参与性变强。

当然，企业培训一般有40～50人参加比较好。即使是40～50人，也最好分组进行，一般6～10人一组比较好。从学员角度来说，由于分出了不同的小组，个人的存在感也变得更强。根据我们10年的企业培训经验，分组的学习效果会比不分组的学习效果高30%～50%。

从企业培训的情况来看，这充分说明设置12人以内的小团队，更能发挥团队的价值。其他的工作情况也是一样的。

在实行传统组织结构的大型企业里，遭遇的典型问题就是功劳难以界定——公司做出了成绩，究竟归功于谁？很难给出一个准确的界定。同样，在经营中出现了严重的决策或操作失误，即使层层追溯下来，责任也是难以准确界定的。如此的权责不清，很容易导致企业活力下降，大型企业经营之弊病也就随之产生。

而减少中层之后，让团队呈现小而美的特征，这一变化与年轻人的需求特别吻合。比如，越来越多的年轻人在找寻社会定位的过程中迷失，比起薪酬、职位，他们更在意个体价值的体现。而在小型团队中，个人价值相对容易得到体现和重视。

另外，大组织中普遍存在的“钩心斗角”在小团队中不容易出现，因此更具效率，也更为灵活。从另一个角度来说，一个较小的团队，花在管理上和让员工了解最新情况的时间更少，因此就有更多时间来做更有价值的事情。

第二步：建立自主决策机制

将大组织打造成小组织，有了这一基础后，便可以建立自主决策机制了。

作为中国规模较大的互联网品牌韩都衣舍，在实践将组织“打碎”的模式，并建立“小组单品全能运营体系”的过程中，给了我们很好的借鉴和参考。

韩都衣舍成立之初只做代购，创始人赵迎光招了一批学生，主要是韩语专业和服装设计专业的。他们从韩国3000个服装品牌中选出1000个，每人每天从25个品牌中各挑出8件新品，这样每天都会有200款新品推向线上销售。

结果店铺经常出现断货、断色、断码等问题，选款师由于缺乏经营意识和竞争意识，加上选款与销售相分离的模式，上完新款后几乎不关注市场的接受程度。

针对此类问题，赵迎光先生及时做出调整，不再要求每名选款师定向跟踪一定数量的韩国服装品牌，而是全部打乱，形成一种相互竞争的局面，培养个体的独立经营意识。

但是，新问题出现了：每个选款师都挑选出更多的产品，只选图片上传，对供应链并无太多考虑。这时候的赵迎光又试着给每一位选款师2万元启动资金，让他们决定生产的件数、颜色、尺码，一旦盈利公司便与其分成。

但随之而来的问题是，由于选款师都是设计专业出身，并不善于搞运营，出现了难以兼顾选款与运营的问题。于是，赵迎光及时将经营事务剥离于选款之外，给每名选款师都配上了专业的视觉与运营人员。

几个月后，独立团队的雏形就形成了，不仅可以找到时尚的款式，还能找到相对靠谱的工厂生产，既降低了成本，又可以把控质量，还带动了库存周转，更提升了经营效益。

紧接着，赵迎光把设计师部、商品团队及对接生产、管理订单的部门人员全部打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。就这样，选款师、视觉和运营三足鼎立的小组制模式最终形成。

之后赵迎光给每个小组更高的决策权，款式、定价、产量、促销均由小组决定。而小组的提成就根据毛利率或者资金周转率来计算，这样的话，毛利和库存就成了每个小组最关心的两个指标。

甚至连财权也完全放开，资金额度自由支配——当然与小组的销量挂钩，卖得越多，额度就越大。一般的资金额度是上个月销售额的70%。如果上个月卖了500万元，那这个目的资金额度就是350万元，该小组就可以用350万元再去下新的订单。

后来，遇到供应链的问题，韩都衣舍就加强全局规划和单品精确管理，创建单品全流程运营体系，由公司层面成立企划中心，并统筹全局。同时各小组还要进行人才、品牌等方面的竞争，形成了同场竞技、百花争艳的管理局面。

从韩都衣舍的小组制不难发现，让团队解放束缚，并创建高度灵活且充满战斗力的自组织，需要进行4个方面的操作。

自决：让人人都是CEO

让人人都是CEO，这是打造敏捷团队的关键要素。伟大的领袖毛主席领导的人民军队能够战胜武器装备精良的国民党军队，其中的原因之一，就是权力下放，使各级将领拥有更多的自主决策权。

企业的情况也是如此。当年，美国通用汽车公司战胜了发明流水线作业的福特汽车公司，其法宝之一就是实施事业部制，将决策权由高管下放到中层。后来，日本丰田汽车公司又将美国通用汽车公司击败，其成功秘诀竟然惊人的相似——他们进一步将权力下放至基层，发挥全员智慧。

由此可见，让团队做自己的CEO，这是让团队解放束缚、让领导获得解放的最好途径，否则，领导将沦为保姆或管家，从而被淹没在无数烦琐的管理工作中，也会让团队成员的个人潜能得不到充分释放。那么，如何让团队做自己的CEO呢？

·经常说“这些事你们说了算”

让团队自主决策，就意味着领导将80%的决策交由团队来做，自己只做20%的重要决策——他们常常会说“这些事你们说了算”。

也就是说，员工可以直面市场的变化，有权根据市场的变化自主决策。例如，韩都衣舍把关于款式、订单、价格及是否参加打折活动等除特殊情况之外的全部经营权下放至小组，由小组自主决策。

否则，领导就要每天做大量的决策，这样就会出现“决策疲劳”和“重点偏差”的问题，就很可能造成决策失误。

很多企业的目标和经营计划都是由总部制订的，再分解到各个事业部，直至各部门及每个人，即下一级团队基本上都是被动接受的。有的企业虽然是由基层制定经营计划，但计划最后被否决的可能性非常大，最终变成了一种形式主义。

打造敏捷团队就要改变这一现状，试着将决定权交给基层。如果领导者担心基层制订的经营计划有问题，就需要在事前赋能，而不是等团队做出决策了，再予以否定。

稻盛和夫的阿米巴经营也是将各单元的经营权下放至阿米巴领导层，让他们全权负责经营计划、业绩管理、劳动人事管理、资材购买等业务，实践分权制模式并获得了成功。

因此，在制订经营目标或计划时，高层要明确方向，并让基层在行动方案上拥有决定权。当然，允许高层在比较重要的决策上拥有一票否决权。不过，赋能型领导者很少行使一票否决权。

·不再说“你应该这么做”

“你应该……”说这样的话是间接地替团队做决策或者干扰团队做决策的不良行为。即使领导者有些顾虑，也要说：“你发现什么问题了吗？”从而间接地引导团队自己拿主意，而不是领导者替团队拿主意。

我在创业初期，经常犯这样的错误。一项工作或某个客户的需求出现时，我忍不住说“你应该……”或“你要……”通常团队成员都会说“好的好的”。可是，结果总是让我不满意，于是，我就会怪他们不认真或能力不行。直到有一天，一个我认为不错的员工要离职，理由是干得没劲。我当时很不解：“每天不是让你做很多不同的工作吗，怎么会没意思呢？”他说：“那是您让我这个这样干，那个那样干，可我没有自主性啊！”我当时才恍然大悟。

作为管理者，要时刻警醒，否则稍不留神就会拍板本该下属自己来拍板的事情。总之，让团队自主决策，在角色上要明确下属是自己岗位的CEO；在决策方式上要由下至上，不要由上至下；在行为上，不再说“你应该这么做”。

透明：减少信息“空隙”

建立内部信任的关系，就要让组织透明化——信息共享，才能发挥应有的功效。信息分享越广泛，其价值就越大。这是击败“囚徒困境”所带来的挑战的最好药方。

扎克伯格说：尽可能回答员工所有的问题，保持足够的透明度。扎克伯格将每周五下午5～6点作为固定的内部问答时间，他先用一点时间介绍公司近期发生了哪些重要事件，然后就是回答员工的任何提问。只要有兴趣，任何员工都可以参加会面，除总部之外其他办公室的员工也可以通过远程视频参与。

领导者要相信员工的能力，员工也要相信自己的努力会关系到企业的长远利益。如果企业担心信息泄露，是无法实现团队自主经营的。企业必须认识到，员工不是被利用的工具，而是企业共同体中的一员。

过去，在劳资关系紧张时，为了避免矛盾不断加重，一般经营者都会尽量对工人隐瞒公司的实际经营情况。而小团队运作必须毫无隐瞒地将实际经营情况告知全体员工，以此来寻求团队的理解。

让团队透明化，至少要将公司的战略和经营情况公开，让团队对公司的长远规划和现实情况有足够的了解。这不仅会带来信任，而且会实现共同利益的聚焦——让团队凝心聚力。

为实现信息共享，一是要培养团队的共享意识，加强人与人之间的沟通，不仅要说清楚、问明白，还要注重沟通的方式方法；二是打破信息壁垒，要建立有效的沟通渠道和相应的沟通机制。目前很多企业通过互联网技术建立共享沟通平台，及时分享工作信息，让所有与之相关人员感受到共享信息的价值。

比如，腾讯通过“故事墙”和“数据墙”，用线上或线下的方式，让“计划”“开发”“测试”“完成”4个方面的需求卡片四处流动，让团队成员可以很清楚地看到整个项目的开发进度。并通过站立会议，让团队成员可以结合故事墙上的“需求卡片”，向团队成员共享前一天的工作内容、今日工作计划、工作中的难点、需要他人提供的支持和分享经验等。

包容：“试试，不要紧”

为什么要允许员工试错？因为从客观上来说，只有不做事的人，才不会犯错。再说，人都是从错误中成长起来的，允许员工犯错，就等于给了员工成长的机会。最重要的一点，就是允许犯错，才有可能创新。如果怕犯错，谁还敢尝试新的领域和新的打法呢？如果团队怕犯错，就会事事请示领导，不主动拿主意、做决策，养成事事都依赖领导的坏毛病。

一位记者曾问稻盛和夫，你的企业为什么那么成功？稻盛和夫回答了这一点：“也许是当员工失败的时候，我们从来不惩罚他。”多数情况下，对员工的错误，包容比惩罚更让团队有力量。

有位客户询问巴厘岛的旅游线路，经理让其团队成员小李做个报价单发过去，如果价格合适，当天就可以签单。单子来了，小李自然很兴奋，午饭都顾不上吃，埋头做报价单，做完报价单后直接发给了客户。

下午客户就给小李打电话，找她签单。就在准备合同的时候，小李突然发现自己的报价算错了。客户出游的那几天正好赶上节假日，节日期间的费用远超平时，出现了8000多元的差价。小李跟客户解释价格不对，但客户坚持按原来的价格走合同，丝毫没有商量的余地。要知道，小李的工资也就5000多元一个月。她思前想后，把这件事告诉了经理。

小李以为领导肯定会责骂自己，甚至让她出钱补中间的差价。可经理却说“不要紧的”，宽慰她别害怕，差价由公司出钱补。事后，经理告诉小李以后要仔细点，不要再出现类似的错误，同时，也安慰小李不要因为这件事给自己带来阴影，造成心理压力。

经历这次的事情以后，小李对领导、公司万分感激，加倍努力工作，个人业绩稳居公司前三。在旅游行业流动率极高的行业现状下，小李也从未产生过离职的想法，已在公司工作4年有余。对小李来讲，公司领导对她的培养和宽容是她无比看中的情谊。

当然，这不是要放纵团队，而是要团队从错误中成长。其实，绝大部分人在犯错后都能意识到自己的问题，并表现出“负罪感”，一句“不要紧”反而会赋予下属新的能量。

如果下属犯了错，领导一开口就是批评和责怪，特别是“痛打落水狗”那种做法，那失败的不只是犯错的下属，还有领导自己，因为这常常会引导下属走向寻找借口以避免被继续责怪的道路，一句“不要紧”反而能引导下属积极寻找解决办法。如果是重大错误，公司又有相应的惩罚机制，要按制度来办，但语言上，特别是情绪上，要为下属赋能。

·“试试看”：给员工犯错的机会

给员工犯错的机会，往往就是给员工成长的机会。比如，韩都衣舍的小组设计出一款牛仔裤，公司经过分析，认为该款型样式虽然新颖，却过于前卫，缺乏市场接受度，便会找来小组负责人进行研讨。一旦负责人表示出了信心，认为该款型可以引领潮流、带动市场，必将大卖，公司便会支持他，给他机会去完成项目。即使最终结果不尽如人意，仍会给予小组绝对的信任与发挥的空间。

韩都衣舍正是因为鼓励大家尝试新的做法和给予员工犯错的机会，才带动和培养了团队的创新意识，这是发挥团队主观能动性的一条有效路径。

·“不要紧”：容忍别人的小错误

当看到别人犯了小错误时，以平常心对待，并不需要过分在意。否则，批评多了，表扬就少了，挫败感也就多了。在我看来，眼里总是盯着下属的不足，是领导者的最大错误。

领导者如果过分追求完美，其结果往往是不完美的。我曾有一个同事，做事非常认真，每次都把工作做到近乎完美的状态。毫无疑问，公司很喜欢。由于表现出色，她晋升为部门管理者。可是，她对团队的工作要求完美无缺，以致经常听到她严厉批评下属的声音，团队成员们内心自然很抗拒，凝聚力很糟糕。

从另一角度来说，有的人犯了错，上级马上进行批评和指责，却会让他感到心理平衡了——“我是有错，但你该骂的已经骂了，咱俩扯平了。”显然，这对解决问题没有任何帮助。因此，领导者要能容忍别人的小错误。

·“淡定些”：员工犯错时，举重若轻

在团队犯错的问题上，领导者能够做到“举重若轻”，反而有可能让团队做到“举轻若重”。只要不会造成重大损失，明明看到团队在犯错了，也不一定需要马上去制止，因为犯错带来的价值可能比不犯错更大，从错误中成长比在被上级教育中成长的空间要大——在错误中改进是最有效的。因此，当团队在犯小错误时，领导者最好能淡定地“喝茶”。

第三步：根植团队协同基因

随着外部环境的不确定性因素日益增多，企业管理效率的提高不再来源于简单的分工和分利，而是来源于组织的协同。工作靠协同，而不是靠层级关系。阿里巴巴的曾鸣表示，在阿里巴巴，公司的很多资源要自己去争取，而不是依靠领导去分配。这就需要从组织机制和团队思维中寻找解决方案。

在与华为公司的接触中，我发现华为公司通常采用“三人团队”的模式与客户进行沟通对接，号称“铁三角”组织。三人团队一般由客户专员、交付专员和方案专员所组成。他们可以在公司赋权的范围内，直接向公司后端下达命令，进行产品推广和项目实施。前提是，“铁三角”团队必须由训练有素且彼此相互了解，能够相互协同的成员所组成。

这种决策方式，减少了层层上报和部门协调的流程，三个不同专业的成员共同参与决策，让方案更加科学合理，从而有效地提升了客户的信任度。

华为的铁三角团队，由华为公司北非地区部的苏丹代表处创立雏形。2006年8月，苏丹代表处努力争取一个移动通信网络的项目，结果未能如愿。他们在复盘时发现，其失败的主要原因是部门各自为政，信息不能共享，对客户的承诺不一致，加之涉及客户多个部门，人员关系特别复杂，最终导致了项目的失败。

由于与客户接触时，相关人员只关心自己的那点事，导致遗漏了信息，解决方案根本满足不了客户要求，交付能力也不行。特别是各部门人员被动响应，无法主动把握客户深层次的需求。

在一次客户召集的网络分析会上，他们虽然去了七八个人，但每个人都是向客户说明各自领域的问题。客户的首席技术官（Chief Technology Officer, CTO）当场指出：“我们要的不是一张数通网，也不是一张核心网，更不是一张交钥匙的工程网，我们要的是一张可运营的电信网！”

经过此事，苏丹代表处决定打破内部边界，以客户为中心，营造紧密的协同关系，产品与解决方案、交付与服务等部门共同组建客户项目的管理团队，实现客户对接一体化。

铁三角项目核心管理团队由此而产生。2007年苏丹办事处通过铁三角模式争取到苏丹电信在塞内加尔的移动通信网络项目。之后，这一举措在全公司范围推广，并完善成为铁三角组织。

在华为创始人任正非的眼里，铁三角的目的是将作战规划前移，在最前端发现机会并将其死死咬住，从而实现目标。其三角关系并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共的整体，是聚焦客户需求而作战的独立单元。

华为轮值CEO郭平把这种组织模式比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动；一旦觅食或发现进攻对象，整个身体的行动便会更加敏捷多变，前后左右甚至垂直蹿起发起攻击；而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，以保证其在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。

毫无疑问，华为铁三角组织所带来的协同效应，远远超过常规组织的工作效率。无论是韩都衣舍的全能小组制，还是华为的铁三角组织，都有一个共同的特点，就是根据业务需要进行跨部门重新组建的协同团队，而不再拘泥于“部门墙”。显然，这已成为一种必然选择。当然，除了在组织机制上进行调整之外，还要在团队思维上进行转变。

基因1：第三选择

很多人用二元思维来看待问题。比如：“我是继续将就，还是跟他/她分手？”“我是继续忍受，还是换一份工作？”所谓二元思维，即非黑即白、非善即恶、非对即错、非好即坏、非此即彼、非友即敌等。

打造赋能团队，团队需要有“第三选择”的思维模式。那么，什么是第三选择？当产生两种选择——打或者逃，我赢或者你赢，反抗或者忍受，成功或者失败，支持或者反对时，第三选择则是：我们协同，一起达成另一个更好的结局。

比如：“我是继续将就，还是跟他/她分手？”通常情况是，一是罗列出各种分手的理由，二是忍受不能忍受的问题，继续过下去。而第三选择是，给各自相应的自由空间，接纳各自的缺点，重点关注对方的优点。

再比如，对于“我是不是应该换一份工作”，二元思维是：因为我不喜欢，所以我必须换工作；因为我想离家近一点，就只能忍受，继续做下去。第三选择是，我改变自己和影响他人，让我喜欢上这份工作。

第三选择不是“听你的”或者“听我的”，而是寻找“我们共同的方法”。每件事都存在第三选择，每个人都有第三选择的能力；第三选择是超越你的或我的方式，设法找到更高明、更好的方法，让双方都能从冲突中找到一条出路。

第三选择，其实就是一种追求双赢的协同模式。即当我们遇到冲突时，要朝有更好选择的方向发力。工作不是网球赛，只能有一方赢球。当双方都赢，就能够共同创造出一种新局面，让彼此都感到满意，这绝对更令人快乐。

·询问：你愿意寻找一种双赢的解决方案吗？

发挥“协同”的步骤必须从“你是否愿意与我一起寻求一种双赢的解决方案，让我们都能满意”这个问题开始。

这是个革命性的问题，可以让对方减少防御，与你一同探索与实验，引导双方走向双赢的轨迹。例如，当员工怒气冲冲地找老板要求加薪时，二元思维的做法是拒绝或同意，而协同的做法是首先询问“你是否愿意寻求双赢的解决方案”。

·界定：双方的相关利益和诉求

要讨论“更好”意味着从实际出发，明确双赢的相关要求。比如，员工要求加薪时，可以与员工一起界定其是否可以让工作更上一个台阶，能否创造更高的业绩，这也能满足老板的需求。

有一位妈妈把一个橙子给了两个孩子，结果两个孩子争吵着要橙子。于是妈妈让老大负责切橙子，老二可以优先选橙子。结果一人分到一半后，老大把半个橙子的皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉吃了；老二把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来泡水喝。显然，老大是想吃果肉，而老二呢，只是想要橙子皮而已。假如孩子们或者妈妈事先了解对方的想法，就可以做到让双方的利益最大化了。

·创造：一个双赢的解决方案

双方共同努力，去探索和创造一个可以达成界定条件的第三选择。这个选择究竟是什么，并不是由某个人决定的，而是由双方共同商讨出来的。比如，在商讨要求员工业绩上升到另一个高度时，则要给予他们相应的工资涨幅。当形成真正的第三选择时，协同双方就会精神激奋，这说明达成了协同。

总之，协同就是1加1等于3或10甚至100！协同就是两个或两个以上的人放弃成见，创造双赢甚至多赢的硕果。协同与妥协是两码事。妥协时1加1最多等于1.5，双方都有损失。协同，不仅能够解决冲突，而且可以超越冲突，获利更多。

可以说，协同是整体大于部分之和的自然法则。在协同时，不是采用“你的方法”或“我的方法”，而是采用“我们的方法”达到更好、更有成效的结果。你和我在一起的力量远大于我们单个人的力量。如同群飞的大雁，所产生的效果就是协同效应。

因此，领导者需要将第三选择的协同思维植入团队中，这是创造协同团队的基础所在。

基因2：内部客户服务

先看一个例子。

中秋放假前两天的下午，某市人民医院的护理部主任气冲冲地来到院领导办公室说：

“过两天就要放假了，检测仪上周就出现故障，我找设备科，他们说要更换一个垫圈。后来，我要求购买垫圈，现在一个多星期了，还没有买回来。如果假日期间不能检测，我们的工作无法进行，出了问题谁来负责？

“您知道吗？我上午找采购部，他们说分管领导不在，没签好字，结果拖到下午，他们又告诉我，因为出纳下午休假，不能打款，而对方是不到款就不发货，哎，真是急死人了！我们难道面对临床急需的事项，就没有什么特殊处理办法，一定要按流程吗？”

这个案例从表面来看，每个人每个部门似乎都有理由为此事开脱，而且每个理由似乎都情有可原。但从深层次来看，谁最终对检测仪的正常运转负责？这就需要植入内部客户服务的理念了。

·何谓内部客户？

内部客户是指在公司内部与个人的工作发生联结的对象。刚开始是为了使后台人员（不与客户直接打交道的所有人员，包括管理人员）有服务的对象而提出的概念，后来将其延伸到各个关联部门及各个人员。其本质是将部门与部门、员工与员工之间的合作关系定义为利益共同体，注重价值和结果导向。

例如，设计工程部门往往把外部客户或使用者当作自己的客户，所以产品满足客户的功能要求，这是天经地义的。但这不是全部，设计工程师的设计结果也要提供给生产部门。这些设计文件包括图纸、产品规范等，它们的主要接受方之一便是生产车间，所以生产部门是设计工程师的重要内部客户。

倡导内部客户服务的理念，团队成员就要关注外部世界（本职工作以外的部分），要事事想到内部客户，要将注意力从自己狭隘的部门、个人专业及技能，转移到组织的业绩上来，从而使团队更加重视他人的需求。这个“外部世界”，指的是内部客户的相关需求。这是将“客户至上”的服务理念运用到公司的内部，跳出传统的上下级垂直管理的思维。如果缺乏把同事当客户的协同基因，“本位主义”思想就会入侵人们的头脑，影响团队协同的效果。

在前面医院的案例中：如果设备科的人员有服务内部客户的意识，就会多说几句，甚至指导供应室快捷地申购到垫圈；如果采购部的人有这种意识，就会以更快的速度走完流程，急事特办；如果财务科有足够的意识，就不会以出纳不在作为不能打款的理由；如果护理部人员有足够的意识，就会摒弃想当然的心态，不是被动等待，而是主动跟踪，查找问题的根源。

·谁是内部客户？

内部客户一般分为三类：职级客户、职能客户和工序客户。

（1）职级客户，主要指有上下级关系的相关人员。我们通常把这类客户称为职场中的VIP客户，如果上下级相互服务好，就如同搭上职业生涯的顺风车，能让彼此快速发展。在我看来，个人想晋升的最好办法是先帮助别人晋升。如果上级不晋升，下属就难有晋升的机会；同理，如果下属得不到能力提升，上级的位置就没有人能接替。

（2）职能客户，主要是指部门之间的相关人员。这类客户将来可能成为个人职业生涯的裁判——在考核上不仅要让上级感到满意，还要让职能客户感到满意。这要求在思维上推倒“部门墙”，并以“功夫在诗外”的理念来协同工作。

（3）工序客户，指上道工序和下道工序的相关人员，这类客户亦称为链接客户。当彼此服务到位时，工序客户将会成为我们职业生涯发展的推手。

·三个基本思考

思考1：我在为谁创造价值？

一个岗位存在的理由，通常是因为它对其他岗位有价值。如果总一味强调自己的岗位职责，就可能会失去岗位的价值。因为公司在动态发展，岗位职责具有明显的滞后性。因此，用责任或价值思维开展工作，好过单纯依据职责行事。

比如，监管部门的价值，是查找违规情况，防止公司利益受损，因此，监管部门不能只局限于某个规定，而要考虑实际的价值。如果因为维护某个规定而损失客户价值，导致公司利益受损，这就要不得了。

思考2：内部客户需要从某个流程获得什么？

以软件工程师为例，他们提供的是服务，输出的结果是代码和技术文件。那这些文件的使用者是谁？其中之一是软件测试工程师，当然还有其他人。

而软件测试工程师满意的输出结果会与我们通常认识的满意结果有很大的不同。让测试工程师满意的指标之一应该是“减少因软件更改引起的测试频次”。那么测试工程师的客户又是谁呢？他们的客户有很多，其中之一是系统工程师。从他的角度看，测试结果的准确性是产品释放的基础。

思考3：如何让内部客户满意？

如何让内部客户满意？这是核心所在。要做到这一点，团队就不能吝啬时间去了解和关心他人，而是可以将员工的爱人和孩子的名字及重要的家庭问题等细节都记下来。

只有内部客户满意了，才能更好地服务外部客户。一般来说，内部客户服务要先于外部客户服务。

如何让内部客户满意

做好内部客户服务，团队成员要像顾问一样“知无不言”，有的时候，多说一句话，就可能让他人节省很多时间；同时要以结果为导向，所有与之相关的工作，都要把价值体现出来，而不是走形式；最后做好督导工作，要摒弃“想当然”的心态，及时跟进相关工作进展。

某公司市场部把产品销售政策发给销售部的所有成员，在落实和确认时，销售员们都异口同声地说：“知道了，没问题！”但实施后，每天市场部都会接到大量销售员的政策咨询电话。

解答疑问本是市场部门的工作，问题是，很多在销售政策中已清楚说明的问题，市场部门每天还要花费很多时间来解释，但销售部门的人却认为每次咨询只需几分钟而已，比自己去看政策快多了，也不认为这会对别人的工作造成负担。

结果，一人如此想，两人如此想，大家都走这样的“捷径”，那么，市场部的人员该怎么办呢？

如果要强化内部客户服务，市场部人员就不能一味抱怨业务人员，而是可以做三件事：第一，市场部人员主动组织政策宣讲会，让大家系统地了解相关政策；第二，组织政策知识竞赛，优胜者可以获得小奖品或小礼物；第三，对于常见的疑点或新出现的问题做到及时反馈。

一般来说，做好内部客户服务行动要遵循以下4个服务原则（见图1-6）。

·以需求为导向

例如，培训部门不是根据自己的理解安排课程，而是根据公司的战略需要和各部门的培训需求，进行培训课程的规划，即让内部客户来“订货”。

一般来说，他人的合理需求，应尽可能地满足，不能简单地以某制度为由直接回绝，应共同商讨出合理的解决办法。要知道，制度往往是过去制定的，而现在情况往往不一样了。

·主动提供服务

比如关于招聘，传统做法是，招聘部门根据用人部门提出的招人申请，再安排相关招聘工作；现在的做法是，招聘部门主动发现用人部门的招聘需求，主动提供相应服务，即从内部客户那里发现商机。同样，如今采购人员也不是等别人的采购申请来了，才去开展工作，而是主动发现他人的采购需求，并提前采取相应的行动。

·接力棒原理

什么是接力棒原理？在接力比赛时，第一棒跑完全程到达终点，不能立马停下来，而是继续向前跑，再完成交接，这叫助跑。接棒的人也是一样的，不是等人家到了才去做准备，而是早早地准备好了，等人家到达终点时，在一起跑的过程中完成交接。

交接工作也不例外，要主动替“下一棒”的人多做一些事情。比如，主动告知有关情况，并和对方一起做起来。

·给提前量

什么叫给提前量？比如，现在你的领导还有2分钟就要去机场赶飞机，你拿一大堆的材料要领导签字，还提醒领导：“再不签客户就要索赔了！”你说领导是签还是不签？签，连看的时间都没有；不签，客户可能要索赔。这不是要威胁领导嘛！

再比如，你让别人配合一项工作，明天就要结果，但你是今天下班时才告诉人家，人家都没时间准备，怎么配合你？在工作中，给对方足够的时间、空间，这就是提前量。

综上所述，我们通过第一步“砸组织”，将航空母舰般的大组织拆成小船似的小组织，有的大规模企业可再由“小船”自由组成“舰队”，这样个人从组织架构层面得到相应的解放，责任和功劳都好界定，个人价值也能得到清晰的体现。第二步，建立自主决策机制，把权力下放，让团队自由流动和透明化，进一步激发团队潜力。第三步就是培养团队的协同基因，让团队可以自主协同，主动协同。如此，敏捷的团队就基本形成了。