1-1 我到底怎么了？

职场上一定会遇到沟通问题、挫败感等，如果只是一味用高标准来要求自己要保持好情绪，这未免偏离人性，甚至会成为一种苛求。一旦陷入必须高情商的误区，很可能只是把情绪隐藏起来，没有出口，也没进行处理。当累积到一定程度，情绪无法再用理性高墙围堵控制时，就容易在不经意间引爆，导致情绪失控。习惯了你总是高情商面对问题的人，可能会对你的失控感到诧异，却不知道你背后其实累积了许多没有处理的压力和情绪。

即使你总是能将情绪隐藏起来，但情绪长期累积下来会流窜到身心各个层面，最后会反应在我们熟悉的各种身心病症上。例如，睡眠质量越来越差、过敏、抵抗力差、免疫力降低，常感冒或肠胃不适、肩颈肌肉紧绷等。

多数人只注意到身体症状，却不会细想：“我到底怎么了？”忽略了将身体上的症状跟心理上的焦虑联结起来。当然更不会深度思考自己在焦虑什么。

我的内在系统发生了什么事？我的内在系统跟关系系统之间又发生了什么事？跟整个工作单位系统间发生了什么事？

情绪地雷或健康状态只是表层症状，这背后隐藏着更大、更根本的问题，也就是说，身体症状通过医学治疗可以减缓，但是情绪背后的原因如果没有面对和处理，可能会一再引爆，让人不堪其苦。

为什么会有情绪地雷？

接着，我们进一步分析职场常见的问题，以及为什么会有情绪地雷？

第一类是职场所有人都可能会面临的情绪议题

1.工作价值与自我认同：选择这份工作，是迫不得已，还是符合专长兴趣？是追求高薪，还是为实现梦想？工作只是完成，还是要能满足成就感？

我国的文化中不鼓励做自己，因此自我认同感往往显得薄弱，常需依赖外在条件来证明自己，例如高绩效、开名车、戴名表、被主管肯定、被公司表扬等。在我国的家庭里面，我就常听到，当孩子考一百分回来时候，父母都说：“哇！你好棒！”在公司的表现也是，当拿到绩效第一名、签成合约、投标成功的时候，会受到主管赞扬。

我们习惯用结果来做赞赏与肯定，自我价值的认定常跟结果画上等号，因此如果工作成绩不再如从前的表现，或者在工作上不再像一开始被赞赏，就可能会用拖延或回避的方式来应对。我们常会以工作表现、他人肯定等同自我价值的认知，一旦除去这些外在肯定，整个人如被抽空一样，自我认同感就会瞬间崩解。

我曾经遇过的案例中有一位缺乏自我认同感的下属，渴望获得主管赞美，不断在关系里寻求认同，当有些表现没被实时肯定，就会感到失落。

2.竞合关系与职场人际：与平行同事、上司、下属、合作单位、客户的相处，有可能因立场不同而有沟通上的分歧，或因价值取向、喜好、成就标准不同而产生争议。

同事之间因项目常有合作的机会，但当处理不同项目时，就难免会产生隐形竞争，如果这个表现会影响到奖金发放、考核、考绩，或是在公司的制度中，考绩评等结果来自主管的主观评估，此时同级之间的竞争就难以避免。譬如有些公司的规定是各项考绩的名额是固定的，甲等五人、乙等五人，同级之间在这一整年就是一种隐形的竞争关系，常会在项目合作时呈现出不合作的态度，争功诿过，“团队合作”流于形式，与其谈合作，不如“兄弟爬山——各自努力”实际。

除了竞争比较外，有时不管是非对错，我们爱讲“有关系或没关系”，关系远近凌驾于能力、是非之上，因为“我跟你关系好，所以我永远都站在你这边，你说了算，我挺你”。以关系远近做决策判断，过度的亲近或疏离，其实都是拿感情当筹码的交换。

3.代际之间价值观不同：代际之间的价值观不同，行为惯性、处理事情的态度与方式都不一样。我国社会的传统思想向来强调忠恕、忍让，因而在职场中，我们可以看到，很多人一辈子只在一个职位上努力，或者服务一家公司一直到退休。因此，有些企业前辈不是很善于表达情绪，比较在意团队的共同成果和目标。而现今教育强调的是独立性、做自己，要有差异与风格。在这之前，默默无闻是合理的状态，现在的时代却要立即被看见、点赞，要被全体认同。

教育改革以及全球化的推进，造成不同文化氛围的改变，这也导致职场代际之间价值观念不同，自然形成代沟。倘若职场上的人没有意识到这一点，前辈与新人的矛盾与纷争就会成为职场代际间情绪的源头。

4.薪酬与升迁：对一位上班族而言，升迁、薪资标准或奖金发放当然是敏感的话题，不论是同岗同酬，或同岗不同酬，不同公司有各自的制度与评估标准。姑且不论公平与否，如果在做人事布局、升迁或奖励制度时，没办法说服同人，就很容易埋下情绪的种子。举例来说，同时期进入一家公司的同事，特别是同时期又同部门的两人，本来是好朋友，但当其中一人被提拔，而另一个还在原本职位上踏步，这时候原本的好友关系可能就会产生变化。倘若又变成是下对上的下级与主管，双方的心理感受不同，也会影响到他们的情谊及工作表现。不仅薪酬，升迁制度也一样，很多人选择工作是以升迁制度为优先考量，一旦升迁计划不如预期，对应工作表现与价值就容易产生变化。

以上四个方面都容易引发职场情绪议题，但不仅是普通员工，主管也有他的情绪地雷。

第二类是主管的情绪地雷

1.绩效问题：主管的领导能力高低通常会以“绩效”表现作为评估，每年KPI 完成度就是主管的考核标准。然而KPI的评估方式大多是以今年完成的业绩基础往上加一定比例的成长率，因此“如何保持与超越”成了主管们的压力来源。

2.培育下属：一位具有领导力的主管，不是事必躬亲，而是可以权责下放，在这之间又需要智慧、判断力与经验累积。如何识人？如何培育？如何分配人力？不仅考验主管对领导力的认知，更是对主管培育力的考验。

3.营造团队和谐：没有主管会希望自己的团队成员成天起冲突，但要维系团队和谐也是一项艰巨的任务。不论处理得好或坏，难免会有不同意见，特别是团队成员都有各自的价值系统，为促进团队和谐，如何有效辅导，成为主管的重要课题。

4.不同部门竞争比较：不同部门都有立场、权益、预算等不同思考角度，也会因此产生分歧，当别的部门编列较多的预算时，自己部门的预算就会被排挤；又或者，当被强势部门坚定立场时，自己的部门可能变成配合角色。因此如何争取到有利于自己部门的立场、预算、权益，甚至发言权，也成为对主管们的考验。

5.个人水平不及职位需求：对很多人来说，不一定是准备好才当上主管，有时是一次机缘或被提拔就往上升迁。每个职位都有相对应的职能，因此主管们的能力是否能满足职位所需，有时无法向他人说明，只有自己才知道。

当无法正视职能需求时，主管就会深陷无限的工作焦虑中。

6.创新、开发、改革：一个单位或组织，运行久了难免面临老化问题，身为掌舵者、领导者，主管们要提早应对组织老化或停滞的困境。然而创新、开发与改革，势必会遇到意见的分歧或冲突，因此如何带领组织继续向前，同时又能兼顾现有基础，也考验着主管们的洞察力与沟通力。

情绪的源头

以上举出各种可能产生情绪地雷的源头，并不是要控制情绪的发生，而是要了解情绪为何会被引爆，这并不是一本管理书，不是要去探讨如何做管理，也不是一本职场工作能力的书，所以不是要去讨论你需要哪些技术去控制情绪以及人际关系如何发展。这本书要探讨的是，不管是哪一种情形，当这些状况发生时，我们是如何应对这些事情的；当你应对的时候，情绪又是如何被引爆的，我们要去了解那个情绪的源头。

接下来，我们会透过鲍恩理论，仔细地一步步引导你，去看到形成情绪地雷背后的因素。