第一节
引入案例：一个企业战略转型咨询项目

作为企业管理者，该如何面对外部变化迅速作出反应，并更好地驾驭外部变化呢？面临变幻莫测的市场环境，企业管理者又该如何保持企业业绩的高速增长呢？

K银行，作为北方地区的一家本土金融机构，长期以来深耕本地市场，其企业发展依赖对公业务，特别依赖当地重工业发展的优势。然而，随着区域经济结构的调整和产业升级，传统的重工业逐渐式微，K银行对公业务随之缩减。当地的产业结构调整缓慢，导致很多大企业经营不善，间接导致这部分业务的不良率逐年攀升，给K银行带来很大的经营压力。

同时，在政策支持和同业竞争方面，K银行不占有优势。一方面，在对公业务领域，与国有大型银行和股份制银行相比，K银行不具备竞争优势；另一方面，国家政策导向要求其立足本地，做小、做精，发展普惠金融，这要求其必须在业务结构上作出根本性改变。

在这种背景下，K银行的管理层深刻认识到，原有的依赖大额贷款和关系网络的经营模式已难以适应新的市场环境，也不符合自身的经营定位。

在面临外部市场快速变化的情况下，K银行领导班子早在2018年就开始着手业务结构的调整，从原本以对公业务为主的模式转向以零售业务为主导，回归农商银行服务本土、服务小微企业的本源。

然而，在转型过程中，尽管管理层在过去几年中尝试了多种改革措施，包括引入外部咨询机构提供业务转型服务和培训，但由于缺乏系统性的顶层设计，这些努力大多表现为局部修补，未能从根本上解决问题。同时，多次“雷声大，雨点小”的业务转型，一方面导致员工对改革信心不足；另一方面也让员工认为，反复折腾也没什么效果，不如不折腾。

在转型的执行过程中阻力重重：行里的老员工已经习惯了过去“垒大户、放大额、傍大款”的业务模式，很难跳出自己的认知舒适圈。这种组织和个人的惯性思维，带来的结果就是从上到下未能形成推进变革的合力，对变革产生抵触情绪。

此外，员工的能力也未能满足新的业务需求。对公业务依赖于传统的资源和关系导向型能力，而银行零售业务要求员工具备对客户的精细化管理和运营能力，以及配套的信息化能力，而这些恰是原有对公业务模式下员工欠缺的。因此，如何从组织顶层规划到员工能力提升，再到全员共识的形成，成为改革能否成功的关键。

总之，K银行从上到下都处于一种“忙”“茫”“盲”的状况。

总行“忙”：面对残酷的市场竞争、农商行未来的发展定位，总行深切地感受到了零售转型的必要性，业务部门采取了一系列措施，每天忙于奔波。

支行“茫”：面对总行的业绩指标压力，支行很迷茫，不知道客户在哪儿，不知道业绩从哪儿来，不知道该怎么做……

员工“盲”：经过多年支行长对员工“巨婴”式的培养和管理，员工形成了固有的“等”“靠”“要”的思维，每天盲目工作，没有目标、没有主动营销、坐门等客。

针对这些挑战，笔者团队于2020年年底介入该客户的转型项目，在转型路径设计、组织全员激活、员工能力匹配三个维度进行了系统的干预。

第一阶段：完成经营团队从“杂牌军”到“正规军”的转变。

通过战略解码和执行，实现了从上到下的共识建立。分析业务结构转型的方向，促使全员达成共识，并将业绩目标从上到下进行分解，化压力为动力。

开展分层次、有针对性的客户经理系列培训，使客户经理基本满足岗位能力需求。

引进相关的荣誉机制、PK竞争机制、学习机制、反馈机制，打造积极的组织场域，形成良好的组织氛围。

第二阶段：完成经营团队从“正规军”到“生力军”的转变。

对零售业务的营销打法进行优化、沉淀，以及提升经营团队的市场营销能力。

内部设置“产品创新经理”的角色，以市场为导向，有针对性地进行产品更新与推广。

推动经营团队“客户运营思维”的转变，促使经营团队将工作重心从关系维护转移到围绕客户经营开展工作上。

第三阶段：完成经营团队从“生力军”到“王牌军”的转变。

适应银行数字化转型的大趋势，结合K银行数字化实际能力，推进“数实融合”。

培育和提拔一批“想打胜仗、会打胜仗、能打胜仗”的核心业务骨干。

经过3年的持续努力，K银行成功实现了业务结构的重塑，对公业务占比下降至50%以下，并朝着零售业务占比提升至70%的目标稳步前行，完成了从依赖对公到零售主导的转型，标志着其在应对市场变化、实现高质量发展方面迈出了坚实的一步。

在帮助K银行进行战略转型的过程中，我们深刻地感知到，要成功实现转型，并不是单纯依靠某一方面的改变就足够的。经营层面必须对外界保持高度的敏感，结合外部持续的变化，迅速反应，快速调整；管理层面必须建立起上下同欲、开放高效的协同组织体系；学习层面必须建立起敏捷高效的学习机制，跟上外部变化的速度，才不至于被市场淘汰。