第二节
问道：为何大部分企业战略落地阻力重重

一、企业的变革，最大的阻力来自组织内部噪声

在数智化时代大背景下，以差异化、个性化、多元化为关键词的转型将成为趋势。

时代变化越来越快，无论是哪一家公司，如果不能够深刻地意识到金钱流向正随着消费体验的改变而改变，那么无论过去他们有多成功，未来都只能苟延残喘，直到被尘土掩埋。前文案例分析了K银行为何战略转型阻力重重，除了过去成功的并习以为常的经营套路使他们产生了路径依赖，还在于组织成员是否对战略转型之“道”达成共识。

企业的战略至关重要，战略的本质就是“明道”。如《孙子兵法》开篇就将“道”放在了首要位置：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”道在天时地利人和，以及法度的前面。道为何重要？因为“道者，令民与上同意也，故可与之死，可与之生，而不畏危”。所以，“明道”就是实现全员共识，这是决定战略能否成功落地的关键。

K银行的案例具有很强的代表性，战略转型迟迟不能落地，原因体现在诸多方面。但最主要的一点是，在战略执行的过程中，受到太多“噪声”的干扰，让全体员工无法实现“力出一孔，上下同欲”。

何为“噪声”？诺贝尔经济学奖得主，被誉为“行为经济学之父”的丹尼尔·卡尼曼，在2021年出版的《噪声》一书中提出，在组织里，“噪声”表现为决策者在面对相同问题时给出的不同判断结果。在进行判断时出现的不必要的变异会影响决策的质量和效率。

“噪声”使组织无法实现“同频”。大家都挺卖力，但发力的方向不一致，无法形成合力，甚至存在反作用力，直接影响了执行的结果。

那么组织里阻碍战略落地，形成“反作用力”的“噪声”有哪些呢？

1.噪声之一：放不下过去，看不清未来

阻碍战略转型最常见的一种“噪声”，就是过去成功的经验。不愿改变过去成功的路径导致组织形成惯性，阻碍变革，是企业经营中常见的现象，它可能对企业的长期发展和创新能力造成伤害。

第一，企业依赖过去成功的方法和策略，即使这些方法在新的市场环境下可能不是最优的。这种依赖会限制企业探索和采纳新技术、新商业模式的意愿和能力，从而影响企业的创新能力和发展潜力。

第二，由于过去的成功经验被过度重视，企业在面对市场变化时可能反应迟缓，不愿或不敢作出重大调整。这可能导致企业错过市场机遇，甚至在行业发生变革时陷入被动。

第三，路径依赖还可能导致企业资源（如资金、人力）被锁定在已不适应市场需求的项目或业务上，而忽视更有前景的新领域，从而影响资源的有效配置和使用效率。

以上伤害必然会使企业内部形成一种抵抗变化的氛围，员工可能因为害怕失去熟悉的环境、地位或技能的适用性，而不愿意接受新的工作方式或技术，这会阻碍企业实施必要的改革和升级。同时，随着企业规模的扩大和时间的推移，固定的组织结构和流程可能会降低决策速度和灵活性。组织惯性还可能导致部门间壁垒加深，影响跨部门合作和信息流通。长期形成的组织文化可能会变得过于保守，难以接纳新思想和外部人才，不仅影响企业吸引和留住创新人才，还限制企业的发展。

2.噪声之二：有病乱投医

组织往往在变革中急切寻求解决方案，盲目引入外部咨询机构。外部咨询机构的介入有时会因为其缺乏对组织深层次问题的深入了解，而将问题复杂化，反而增加了变革的难度，导致员工对变革失去信心，造成内部与外部脱节，使变革难以有效推进。外部咨询公司未能取得预期效果的主要原因有：

第一，企业未能清晰界定自身问题，对咨询公司提出的需求不明确。企业在决定聘请咨询公司之前，首先需要明确自己的问题所在及改善目标。缺乏清晰的问题定义和改善愿景，可能导致选择的咨询公司专长与企业需求不匹配。例如，一个面临市场策略问题的企业如果选择了擅长流程优化的咨询公司，可能会收效甚微。因此，企业应该先自我诊断，明确需求后再寻找合适的咨询伙伴，并把真实的需求准确地传递给咨询公司。

第二，咨询公司未能准确洞察企业问题，这是合作失败的一个常见原因。如果咨询团队没有花足够的时间深入了解企业的具体状况，包括企业文化、市场环境、内部流程等，那么他们提出的解决方案很可能偏离靶心，无法触及问题的核心。正确的做法是进行深入的需求分析，确保咨询工作基于对企业现状的全面把握之上。

第三，咨询公司忽视了方案的实操性。某些咨询公司可能倾向于展示其专业知识的深度和广度，导致他们提出过于复杂或理论化的解决方案，忽略了实际操作的可行性。企业最终得到的可能是一个看似高大上但实际上难以执行的计划，不仅浪费资源，还可能扰乱现有的运作体系。

3.噪声之三：组织的“深井病”，“部门墙”林立

近几年，越来越多的企业开始意识到“部门墙”和组织的“深井病”带来的危害：战略的转型在决策和执行之间不顺畅，导致组织层级之间的信息传递不畅，即从上到下的“噪声”（深井病），其也是阻碍变革落地的关键因素。传统的科层制度导致决策与执行之间存在信息过滤和衰减，战略意图在层层传达中变形，影响了员工最终的执行效率和效果。组织层级过多，每一层都扮演着信息过滤器的角色。当决策从高层传递到基层时，往往会经历层层解读、修改乃至误读，导致最终执行的内容与原始决策意图大相径庭，形成信息递减效应。同样，基层的反馈在向上传递时，也面临着相似的命运，关键信息可能在不经意间被忽视或淡化，使高层难以准确掌握实际情况，从而作出及时有效的调整。这种不顺畅的决策执行链条，不仅降低了组织响应市场变化的速度，还削弱了决策的科学性和有效性，使组织在竞争中处于不利地位。

过去科层制的管理强调“人岗匹配”，即将员工视为岗位上的螺丝钉，力求每位员工都能完美承担其岗位职责。这种理念虽在一定程度上保证了工作的专业化与效率，但也带来了不容忽视的副作用。它促使员工过分关注自身岗位的边界，忽视了跨部门、跨职能的协同合作，以及对企业整体目标的贡献。在这种文化下，员工间的沟通与合作往往受限于岗位职责的界定，导致“各自为政”，甚至出现为了争夺资源、推卸责任而产生的内部摩擦。更严重的是，这种环境抑制了员工创新思维和问题解决能力的培养，因为员工更倾向维护现状而非探索未知，害怕因越界而承担不必要的风险。这在无形之中使组织内部形成了“部门墙”，导致战略转型无法顺畅落地。所以，推进战略转型落地的领导者，除了能够打破“部门墙”，更重要的是能够扮演一个成功的“首席解释官”的角色，能够将战略意图准确传达，并在实际工作中推进执行。

“组织深井”的另一显著特征是内部信息孤岛的存在。随着组织规模的扩大和职能部门的细化，各部门往往积累了大量专属的知识、数据和经验，却缺乏有效的共享机制。这种信息壁垒不仅阻碍了知识的流动与积累，还限制了组织的学习能力和创新能力。在决策过程中，由于信息的不对称和碎片化，决策者难以获得全面、准确的信息支持，容易作出片面甚至错误的判断。同时，员工之间因缺乏有效沟通而难以形成共同的语言和愿景，导致团队协作效率低下，甚至产生误解和冲突。信息孤岛的存在还加剧了组织内部的权力斗争和利益纷争，使组织在面对外部挑战时力不从心。

二、战略转型中，企业该转向何处

近几年，笔者在服务企业的过程中经常听到客户抱怨：“现在的客户越来越难伺候，既要满足其个性化的需求，又不能提升价格。”这种状况已经成为普遍现象。对于企业来讲，在经营中面临的最直接的挑战就是用户多品种、小批量、定制化的需求，而且逐渐成为常态。过去企业追求通过标准化的流程、规模效应、专业的分工来降低成本，提高效率，但是现在这种模式难以满足用户的个性化需求。

能够在持续为用户输出价值过程中，生存下来的组织一定是以数智化为基础建立起来的敏捷型组织、生态型组织和进化型组织，如图1-1所示。

敏捷型组织 ，就是能够随着用户需求的快速改变，自身也快速改变。“以用户为中心”这句话，企业喊了很多年了，但又有多少企业能够真正意识到为满足用户需求作出改变的重要性，并且持续保持这种组织的敏锐呢？

生态型组织 ，关键是能否打破组织内部和外部的边界，能否有意识地拆解组织内和组织外人为形成的壁垒。从小的方面讲，这决定组织内外部的信息和资源能否快速调用与融合；从大的方面讲，这决定了组织的格局和上限。

进化型组织 ，能够不断生成适应外部变化的能力。过去业内都喜欢谈要培养“学习型组织”，但学习只是手段，学习的目的是使组织和个人进化，而这种进化的能力需要在不断适应变化的过程中不断迭代形成。

有了数字化的加持，企业转变为敏捷型组织、生态型组织、进化型组织更加容易。

数字化强调去中心化。去中心化让决策的单位变得更小，从而使决策变得更灵活、更快速，使组织能够更及时地对市场变化作出反应。

综上所述，在高速变化的竞争时代，企业经营制胜的核心就是，通过数字化能力的建设，演变成为快速适应外部发展的进化型组织、生态型组织和敏捷型组织。