第三节
蜕变：在高度不确定的经营环境下，应该重塑哪些思维

一、经营思维重塑：“既破又立”，持续挖掘新增长势能

我们现在正处于一个高度不确定的时代，过去大家耳熟能详的VUCA时代（Volatility，易变性；Uncertainty，不确定性；Complexity，复杂性；Ambiguity，模糊性），已经很难概括现在的时代特征。美国人类学家、作家和未来学家贾迈斯·卡西欧（Jamais Cascio）于2016年创造了BANI时代（Brittle，脆弱性；Anxious，焦虑；Nonlinear，非线性；Incomprehensible，难以理解）一词，其更能概括当今时代的特点。

在这样的背景下，想要在不确定性中追求相对确定性，必须从上到下改变原有对经营管理的一些认知。

1.“不创新是等死，创新是找死”，真的是这样吗

在高度不确定时代，企业只有通过不断的自我创新，才能不被时代淘汰。然而大部分企业容易陷入两种极端：第一种是循规蹈矩，拒绝改变。这种企业无法适应外界环境快速的变化，导致增长停滞，最终慢慢被市场淘汰。第二种是意识到了变革创新的重要性，但想法太多，最后将自己折腾“死”。

于是，有一种说法甚嚣尘上：“不创新是等死，创新是找死。”这种说法是对变革和创新的片面解读，甚至带有很强的不良导向作用。

其实，这句话原本由中国上市公司协会会长宋志平提出，原话是：“企业不创新是等死，而胡乱创新是找死。”创新并不是单纯的“不破不立”，而是“既破又立”或者“先立后破”。很多创新之所以不成功，是因为“立”都没有做好，就先想着怎么“破”了。大部分企业恰恰是在不需要创新的地方，没有把基础打扎实。

在生产制造领域，提到流水线，几乎所有人都不陌生，而且会不自觉地将流水线与扼杀创新联系在一起。其实，流水线恰恰是一个伟大的创新代表。

14年的进化，生产一台汽车，从12小时到10秒的奇迹。

1903年，亨利·福特创立了福特汽车公司，但那时汽车是奢侈品，只有少数富人才能拥有。1908年，福特推出了T型车，这是一款外观时尚、质量上乘的车型。尽管亨利·福特在主流媒体上连续三天投放了整版广告，但销售情况并不理想。一方面T型车的价格相对较高，大多数消费者难以承受；另一方面当时的汽车制造还处于手工作坊阶段，一辆汽车需要大约5000个零件，这些零件必须单独购买然后手工组装，这意味着每辆车的款式和型号都不尽相同，无法实现大规模生产。

这一局面在福特汽车公司的工程师克莱恩参观芝加哥一家屠宰场后发生了改变。克莱恩注意到，屠宰场采用了一条流水线作业，整个过程高效有序。受到启发，克莱恩向亨利·福特提出了类似的想法。亨利·福特采纳了这一建议，并进行了改良，将汽车组装过程颠倒过来，创建了一条流水线，配备汽车所需的零件和材料，让工人们站在流水线旁，每人只负责自己那一环节的装配工作。

通过将汽车组装过程细分为7882个步骤，福特成功地将一辆汽车的装配时间从最初的大约12小时减少到了大约90分钟。随着时间的推移，每个装配环节都在技术创新中不断得到优化，最终使大规模标准化生产成为可能。1913年，亨利·福特创造了世界上第一条汽车流水线。到了1925年，流水线每10秒就能组装出一辆汽车，实现了惊人的生产效率提升。

这一革新不仅彻底改变了汽车行业，还使福特汽车公司所在的底特律成了全球闻名的“汽车之城”。亨利·福特的创新不仅大幅降低了汽车的生产成本，使汽车成了大众消费品，还开创了现代工业生产的新纪元。

上述福特的例子说明了一个道理，伟大的创新能够为企业带来巨大的收益，流水线生产模式的出现，标志着以大规模精细化分工为基础的规模效应带来了巨大创新红利。当所有人都对流水线这一创新的产生津津乐道之时，却忽略了这一创新生产模式，在其产生的1913年到1925年持续13年的不断完善和发展，其实际上是一个“破”和“立”相辅相成的过程。

1913年，流水线的产生打破了过去手工作坊式的生产方式，直接带来生产效率的提升，使组装一台汽车的时间由约12小时直接降到约90分钟。生产效率的提升，让汽车这种商品走进更多的家庭，而更多的需求也刺激了生产的供给，带动就业与产业链的升级。所以，流水线的发明是一个值得载入史册的壮举。

我们更应该关注的是，流水线诞生之后，福特汽车在此基础上对各个环节的不断优化完善，将这种模式的优势发挥到极致，所以才有了从约90分钟组装一台汽车到10秒组装一台汽车，这是在“破”的基础上不断“立”的过程，即把创新的产出逐渐升级，做到极致，直到下一次“破”的点出现。

创新实际上已经成为企业经营管理中一项最重要的职能。如前文所说，我们过去认为创新就是“推翻”“破坏”，而实际上创新作为企业经营的一种重要职能，是“不断打破旧有的平衡，从而建立起一种新的平衡的过程”，所以真正健康的经营应该是“稳定”和“创新”两者相辅相成。

所以，不确定时代的创新经营是一个动态平衡的过程，需要具备两种能力，一种是“破”，主要体现在能够不迷信过去的成功经验，摆脱路径依赖，实现创新破局；另一种能力其实更加重要，是“立”的能力，就是在破局之后能够不断完善、不断优化，让经营更稳定的能力。所以，在不确定的时代里坚持创新，也是一种能够在不确定中坚守确定，并在确定性中开启不确定，再将不确定推向确定的循环，如图1-2所示。

2.对外融合：打破企业间壁垒的开放式创新

（1）整合资源

越来越多的企业意识到跨界整合资源的必要性。商业世界的根本在于资源的稀缺性，这是经济学的基本原理之一。在有限的资源面前，企业如何通过有效的管理和运用，实现价值的最大化，是每个企业都需要面对的问题。而那些擅长整合外部资源的企业，往往能在激烈的市场竞争中占据优势。

企业必须认识到，没有任何一个企业能够拥有取之不尽、用之不竭的资源。因此，企业需要培养一种“世间万物即便不为我所有，但皆可为我所用”的意识。这种意识意味着企业要打破传统的边界思维，不再将资源的所有权作为唯一的考量因素，而是更加注重资源的使用权和控制权。

在整合内外部资源的过程中，企业不仅要成为整合者，还要乐意成为被整合者。这种互利的格局不仅能够为企业带来新的机遇和发展的可能性，还能够促进企业与合作伙伴之间的共赢关系。通过资源共享和优势互补，企业能够更有效地应对市场变化，提高自身的竞争力。

信息化的发展，特别是互联网、大数据、云计算等技术的应用，为企业整合资源提供了更加便捷的手段。企业可以通过建立信息平台，实现资源的在线匹配和优化配置。通过数据分析，企业能够精准识别市场需求和资源缺口，实现资源的精准投放和高效利用。

此外，企业还需要建立灵活的资源管理机制，以适应不断变化的市场环境。资源的整合不是一次性的行为，而是一个持续的过程。企业要根据市场变化和自身发展需要，动态调整资源配置策略，优化资源结构，提高资源利用效率。

总之，企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须善于整合内外部资源，打破边界，建立互利的格局；利用信息化手段提高资源整合的效率，不断创新和优化资源管理机制。只有这样，企业才能在资源有限的条件下，实现价值的最大化和持续发展。

（2）合作模式的转变

过去的商业模式常被视为一场零和游戏，一方的胜利似乎总是以另一方的失败为代价。然而，这种观念正逐渐被摒弃。在新经济环境下，企业只有通过跨界合作、资源共享，才可以创造出更大的价值。整合资源，意味着打破行业界限，寻找非传统伙伴，共同探索新的市场空间和合作模式。这种合作模式的核心在于认识到价值不是固定不变的，而是可以通过创新和合作不断扩大的。

开放，作为新时代的关键词，要求企业打破原有的封闭系统，转变为开放的平台，即邀请外部力量共同参与创新。这意味着企业不仅要关注内部效率和优化，更要着眼于同合作伙伴、客户乃至竞争对手共同创造价值。开放组织通过API、开源项目、众包创新等方式，鼓励外部开发者、创新者参与产品开发和改进，不仅加速了创新进程，还扩大了创新的边界。此外，开放还意味着透明度的提升，企业通过分享知识、数据和经验，促进了各方信任的建立，为更深层次的合作铺平了道路。

在数字化的浪潮中，去中心化成为组织变革的重要趋势。传统的金字塔式管理结构正逐渐让位于更加灵活、响应更加迅速的网络化组织。这种结构鼓励信息自由流动，权力不再集中于少数高层手中，而是分布在整个组织中，每个节点（团队或个人）都能成为创新的源泉。区块链技术、分布式协作平台等技术的应用，进一步促进了这种去中心化的趋势，使决策更加民主，资源分配更加合理。去中心化不仅提升了组织的敏捷性，还激发了员工的主动性和创造力，形成了一个自我驱动、自我优化的有机体。

从零和竞争到整合资源，再到去中心化，这一转变是思维方式的根本变革，如图1-3所示。在这个过程中，企业需要培养开放的心态，勇于尝试新的合作模式，不断探索未知领域。同时，加强自身数字化能力，利用新兴技术赋能组织，促进内外部资源的高效整合与协同。只有建立更加多元化、包容性、创新性的商业经营思维，才能适应企业外部环境的快速变化。

二、管理思维重塑：从“自上而下”到“上下促动”，激活全员主观能动性

1.从“用人之力”到“用人之智”：员工贡献方式的转化

在过去的管理模式中，管理者往往更侧重分工的专业性和效率，强调“一个萝卜一个坑”的固定岗位设置。然而，随着外部环境的快速变化和知识时代的到来，企业必须重新思考如何更好地利用员工的能力，实现从“用人之力”到“用人之智”的转变。

传统的管理模式下，组织结构通常是层级分明的，员工被视为完成特定任务的工具；管理者倾向设定严格的职责边界，期望员工在规定的范围内高效运作。这种做法虽然有助于确保任务的完成，但是忽略了员工的个人成长和创新能力。在这样的环境中，员工的积极性和创造力往往受到限制，因为他们被期待仅仅完成分配给他们的任务，而不是主动寻求解决问题的方法。

面对日益复杂和多变的外部环境，传统的自上而下的管理方式已不再适用。企业需要每一位员工都能成为决策的节点，鼓励他们发挥主观能动性，以适应不断变化的市场需求。在这种新的管理模式下，员工不再仅仅是执行者，更是创新和解决问题的关键力量。通过赋予员工更多的自主权，激发他们的创造力，企业可以更好地应对挑战，形成竞争优势。

当今商界战略管理领路人加里·哈默提出的“员工能力金字塔”模型，如图1-4所示。在工业化时代，低级别员工的贡献主要体现在服从、勤奋和专业性上。而在知识经济时代，员工的价值更多地体现在主动性、创造性和激情上。这意味着管理思维需要从过去的工具人思维转变为将员工视为“完人”，即不仅要利用员工的双手来操纵机器，还要发掘和利用他们的智慧。

从“用人之力”到“用人之智”的转变不仅是管理理念的更新，更是企业文化的一次深刻变革。在这个过程中，企业需要重新定义员工的角色，将其从单纯的执行者转变为具有主动性和创新精神的参与者。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中保持活力、持续发展。

通过重塑经营管理思维，将员工视为宝贵的资产，企业不仅能激发员工的潜力，还能建立起一个充满活力、富有创造力的团队，共同面对未来的挑战。

2.对内管理：以去中心化为导向的分布式创新

在传统的企业管理模式中，决策往往是自上而下的，依赖于那些富于洞见、能够作出精准决策的商业领袖。这些管理者的认知和决策能力在很大程度上决定了企业的未来走向。然而，优秀的企业家毕竟是凤毛麟角，很难找到，因此将企业的基业长青寄托于某一位领导者身上存在巨大的风险。随着商业环境的不断变化和竞争的加剧，企业需要寻找新的管理方式来激发员工的潜力，实现可持续发展。

尽管自上而下的决策仍然非常重要，但让每一个员工都成为创新的主体同样不可或缺。分布式创新的概念强调的是，一线员工，也就是那些最接近市场和客户需求的人，应该被赋予参与决策的权利。通过让“听得见炮火”的员工参与创新，企业可以更快地响应市场变化，捕捉到潜在的机会。一线员工往往能够发现日常工作中存在的小问题，并提出改进方案。这些看似微不足道的小改进，实际上累积起来能够形成强大的竞争力。通过鼓励所有员工参与创新，企业可以更有效地利用人力资源，加快创新的速度。

企业需要构建一个鼓励员工积极参与创新的文化氛围，并为此提供必要的支持。

企业需要认识到并非只有颠覆式的创新才是有价值的，每一个员工对于工作中的微小改进都能够构成企业的创新。这些小改进可能是流程上的优化，也可能是产品细节的改进，它们看似不起眼，但长期积累下来却能够为企业带来显著的竞争优势。

笔者服务众多的企业，发现能够持续改善和进化的企业，都是能够从上到下正视问题，并且把问题当成改善机会的企业。为了营造这样一种文化，在众多项目经验的总结过程中，我们提炼出了一个持续改善的PRAE模型，如图1-5所示。

PRAE模型旨在引导员工积极参与创新过程，其作为常态化的创新工具，帮助员工系统地、持续地发现问题、分析原因、采取行动并提炼经验，从而源源不断地为组织贡献智慧。

P（挖掘问题）： 鼓励员工在日常工作中发现问题，并将这些问题进行拆解和重构，使之场景化，便于理解和解决。

R（分析原因）： 从主观和客观两个维度对问题产生的原因进行深入分析，理解问题的本质。

A（创新行动）： 通过搜索现有解决方案、经验迁移、团队共创等方式，寻找并实施可行的解决方案。

E（提炼经验）： 在问题解决之后，从思维、方法、行为、工具四个维度总结经验教训，并将其系统化，以便后续的学习和应用。

最后，企业还需要营造一种鼓励创新的文化氛围。包括：

鼓励尝试： 为员工提供一个安全的环境，鼓励他们大胆尝试新思路。

认可成就： 通过表彰员工的创新成果，激励更多人参与创新。

持续学习： 提供培训和发展机会，帮助员工不断提升自身能力。

资源共享： 建立一个资源共享平台，让员工能够轻松获取所需的信息和支持。

在快速变化的商业环境中，企业让每一个员工成为创新的主体，不仅可以提高企业的创新效率和活力，还可以帮助企业更好地应对未来的挑战。构建一个鼓励持续改善和微创新的文化氛围，企业不仅能够激发员工的潜力，还能够建立起一个充满活力、富有创造力的团队，共同推动企业的持续发展。

3.组织与个体相辅相成，共同成长

组织与个体之间的关系日益紧密。组织不仅是个体工作的舞台，更是个体价值创造的沃土；相应地，个体的知识、技能和劳动也是组织发展不可或缺的动力。这种相互促进、相辅相成的关系，构成了组织与个体共生共荣的基石。

组织文化的创新动力： 组织通过营造鼓励创新的文化氛围，为个体提供了展示才华和实现创意的平台。在这样的环境中，个体不拘泥于传统的思维模式，敢于挑战现状，勇于探索未知。组织文化的开放性和包容性，让每一个创意都得到尊重，每一次尝试都受到鼓励，从而激发了个体的创新潜能。

个体创新与组织赋能： 个体在组织中不断解决具体工作中的问题，这些问题的解决过程既是对个体能力的锻炼，也是对组织资源的充分利用。个体通过实践积累的经验阅历，通过组织内部的知识管理体系，转化为组织的智慧。这种智慧的积累和传承，使组织能够不断学习和进步，形成难以模仿的核心竞争力。

组织智慧的反哺作用： 组织的智慧不是封闭的，而是流动的。通过内部的知识分享机制，组织的智慧得以传播和应用，为个体提供了解决问题的新思路、新方法。个体在组织智慧的滋养下，能够更高效地应对工作中的挑战，实现个人能力的提升和职业发展。

相互成就的循环机制： 组织与个体之间的相互作用，形成了一种正向的循环机制。组织为个体提供创新的环境和资源，个体通过创新活动为组织创造价值；组织将个体的经验转化为智慧，再通过智慧的传播和应用赋能个体，提高个体的工作效率和解决问题的能力。这样的循环不断推动组织向前发展，同时促进了个体的成长和进步。

构建学习型组织： 为了实现这种相互成就的关系，组织需要成为一个学习型组织。这意味着组织要不断鼓励个体学习和探索，将学习视为组织发展的战略资源。通过建立有效的知识管理和分享系统，组织能够确保知识的持续更新和应用，保持组织的活力和创新能力。

组织与个体之间的相辅相成和相互成就，是现代企业发展的重要特征。组织通过营造鼓励创新的文化氛围，为个体提供了创新的平台和资源；个体通过解决工作中的问题，积累经验，形成组织的智慧。这种智慧再通过组织的传播和应用反哺个体，提高个体解决问题的能力。通过构建学习型组织，组织和个体可以实现共同成长、共创辉煌。