第三节
个人绩效目标的实现

一、参与度决定执行力

“参与度决定了执行力”，这是库尔特·勒温群体动力学一个非常重要的思想。

回到管理中，很多时候管理者会将目标硬压给员工，让其被动执行。这就导致员工在执行过程中并不能很好地将组织目标和个人目标有效地结合在一起，甚至有时执行者会带着一种抵触情绪，所以执行效率大打折扣。

而让员工参与决策的过程，思考做什么、怎么做，可以提高其对目标达成的参与度，从而提高其执行效果。这就是在当下不确定时代，应对外部变化，管理角色的一个转变，这也就是促动式管理。

从激发员工主动性的程度上讲，管理分为三个层次。第一个层次叫指令式管理，更强调“传统意义”上的执行力，这种管理方式在20世纪工业化管理时代还是行得通的。

第二个层次叫期望式管理。所谓期望式管理，是依托管理人员的个人魅力和情感的维系，然后让员工对管理者心悦诚服，从而很好地执行其指令。

第三个层次是促动式管理，以具体执行目标为牵引，强调激发员工的主动性，激励员工主动思考、主动行动。在此情形下，员工的执行效率就会更高。

所以，在将组织的目标分解到个人目标的时候，组建起一个促动型的团队，转变为促动式的管理方式，是一个非常重要的起点。

具体到如何通过促动式管理有效承接组织目标的达成，可以采取从上到下分解目标的途径。

二、从上到下分解目标

合理的目标分解，应该考虑如何让团队所有的成员都参与其中，一起将目标转化为任务，将任务转化为行动。这就用到了项目管理中的工作分解结构的概念（Work Breakdown Structure, WBS），这是一种将大目标分解为一系列小而易于管理的任务的过程。

具体的操作可以从KGI、KPI两方面进行。

1.KGI

KGI（Key Goal Indicator）指的是“关键目标达成指标”，就是团队上下最终要实现的总体目标的量化指标。KGI从哪里来？前文用了比较大的篇幅介绍“问题分析树”工具，其将大问题、假问题转化为要解决的真问题、能入手的小问题，可以将这里的真问题、小问题作为KGI的来源。而KGI要遵循目标的SMART原则，即目标是具体的、可衡量的、可实现的、可关联的、有期限的。怎样衡量目标是否遵循SMART原则呢？可以利用“SMART检核表”来验证，如表2-2所示。

2.KPI

KPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicator），是对KGI的拆解，是每个部门、团队、个人需要达成的目标，只有完成了每个团队、个人的各种绩效指标，公司的KGI才能完成。KPI主要是能够将目标落实到具体的任务，使其能够执行、跟踪、反馈。

将KGI拆解为KPI，其关键是两者之间的拆解关系。目标的有效拆解一定是建立在对业务深度的理解和思考的基础上的。

比如要达成新增×元存款的目标，需要梳理该业绩的贡献来源是什么？来自哪些客户群？各类产品的贡献值是多少？通过怎样的营销渠道获客？应该怎样防范客户流失……这些都应该思考，这样拆解后才能让行动更有针对性。所以，做经营目标的分解，是把目标转化成任务，然后把任务转化成日常行动。

产能来源分析能够帮助我们分解这个大目标，然后针对各个方向进行产能突破，形成行动计划，并落实到具体执行的人和时间，让目标的达成顺利落地。

员工绩效目标的达成是各个环节一环扣一环的结果，把每一个过程指标抓好了，那么结果自然就好了。要实现KGI的达成，就要将提高KPI的每一个环节的数值作为突破口，这样可以让行动更加有落脚点。例如要实现新增存款的目标，一个重要路径就是通过“获客、活客、锁客”这样的流程，实现客户的转化和裂变，这样就形成了一个销售漏斗，如图2-6所示。

提高客户价值，实际上可以理解为提高客户在该销售漏斗向上一级转化的比率，以及提高客户的客单价。如图2-7所示，通过拆解可以将员工绩效目标，用过程精细化管理的方式，变成可落地执行的策略、任务和行动，让员工实现目标时更有着力点，更能转化成具体的行为，也能更好地执行、跟踪和反馈。