2.顾客的痛苦是最终的可再生资源
创业者怎样在产品和服务存在之前,就能确认顾客会买账呢?为了回答这个问题,需要先回答另一个问题:为什么人们会买账?这里有两个最基础的答案,人们通常把钱花在两件事上:
第一,他们经常把钱花在对抗痛苦上;
第二,他们把钱花在追求享乐上。
将痛苦和快乐按这样的次序摆在一起是有原因的。所有事都是平等的,当一个痛苦或问题越是深刻沉重,你就越有可能找到一个对抗它的办法。而越能对抗这个痛苦,顾客就越快地购买。
从创业者的角度来看,这意味着“做痛苦的生意”常常要比“做快乐的生意”要好。解决痛苦的生意往往在持久力上也要更好一些。
创业者常在最后将“顾客之痛”作为“顾客需求”或“顾客问题”的代名词。当我们在卖电动小工具或新款衣服的时候以“舒缓顾客之痛”为名,或许有些言过其实和讽刺。但强调“顾客之痛”而不是强调需要或喜好也是为了说明一点:顾客是人。
他们通过经验的棱镜去感受世界。他们能感受到什么事物在挑战或干扰他们——对,他们的痛苦在干扰他们。但人们却常常想不到解决痛苦的方案——这就是建立在痛苦之上的需要。
所以,把眼光投向痛苦。想想那些让人民感到不安、沮丧、紧急或难受的事。然后带着这些清楚的认识并铭记于心的痛苦,开发治疗的方法,并将开发的重点放在“康复痊愈”上。当你尝试去投入一次创业风险,“让痛苦消失”可以作为你的指导。
除此之外,你需要关注的不仅是辨认痛点是什么,还要想清楚人们什么时候认为这个需要是最迫切的。比起解决一些没那么严重的事,解决一个当前剧烈的痛点会更有卖点。举个例子,卖阿司匹林从来都会比卖维生素容易。
而人类对终止疼痛的渴望,同样适用于企业客户。
企业普遍在努力做两件事:增加销售量和减少成本。如果你可以让企业客户寻找新市场,制作新产品或甚至可以提高现有产品的价格,那么你就在增加销售量方面解决了他们的痛苦。如果你可以为企业客户提供一个创新的方法帮他们管理劳动力,建立基础架构,那么你就在减少成本上解决了他们的痛苦。
最后一样要考虑的事,是顾客与最终产品使用者并不一定要是同一个人。如果你卖游戏或玩具,你的用户往往是孩子,但实际上那些买下你产品的顾客却很可能是孩子的父母。同样的,如果你是Google的用户,但只有你用Google AdWords时,你才是Google的顾客。
如果你有一个新的创业想法,想验证是否抓住了顾客真正的痛点?这里有一个简单的方法:问自己,你是否可以用寥寥几句就能描述出你的公司所解决的痛点是什么?为什么别人需要在意这件事?同时,你是否可以用这个简单的解释让你的一位潜在顾客买你的账?
如果这些都可以的话,那么恭喜你。你已经比大部分创业者领先了。那些需要大段文字才能描述市场或说服潜在客户的创新者和创业者,可以说他们并没有将他们的业务充分提炼出来。
想想那些世界上最成功的公司,那些已经被我们作为标杆的公司。你或许能很快地讲出这些公司是做什么的,这往往也是他们解决的顾客之痛。
如果你不能阐明你正在舒缓的顾客之痛,这个事实是否致命呢?它最终可能会的,但它也可能只是意味着你的创业理念还没有完全成形。很多优秀的创业者通过无数次的迭代更新才想清楚他们产品的最佳用途。找到痛点也需要时间。
很多顾客的需求并不能被顾客自己完全理解或表达清楚。为什么要买一个iPod而不买没有这么贵的MP3播放器?为什么要开雷克萨斯而不是一辆丰田?为什么要在都是人造甜味剂的碳酸饮料里面挑特定的一个牌子?通常这些问题的答案和功能无关,更多和形象、感受和无形资产有关。
举个现实中的例子,服装品牌AF(Abercrombie & Fitch)在2010年的时候总收入达到35亿美元。它的运动服装商店已有百年历史。是什么让它和其他竞争对手有所区隔呢?他们的重点不在于卖衣服,而是售卖生活方式和承诺。
走进店里,你能看到大画幅的印有穿着衣服的漂亮青年海报,加强你对AF的印象。你一直认为变好看需要痛苦的节食和锻炼?这家店给你的信息是,你真正需要的其实是一条120块美金的牛仔裤和一件70块美金的T恤衫。
当我们将无形资产的需求当作顾客痛苦的一部分时,我们容易变得愤世嫉俗。当然,有些无形资产的需求看起来很傻,但其中一部分是合情合理甚至是重要的。有时候作为一位创业者,需要懂得这些可能都是需要强调的最剧烈的痛。
创造性的突破往往会导致新的顾客痛点诞生。比如,没有人需要一台汽车直到有人开始生产汽车。没有人需要身份盗窃保护或信用监控直到有人创造了个人信用报告去解决借贷的问题。
苹果首次推出iPod的时候正值Napster的全盛时期,人们还可以免费地在互联网中分享音乐。但顾客对产品的广泛接纳可以说让苹果发现了一个未被满足的新需求:顾客希望能够快速、容易并相对便宜地获得想要的音乐,还有另一个需求可能对他们来说更重要——合法获取。所以iTunes诞生,并成为了苹果最成功的产品之一。
与此同时,苹果设计的iPod只能和耳机一起使用。用户可以以新的方式对音乐进行传输和播放,但却不能大声放出来分享。这又是一个新的痛点,所以很多其他公司开始开发iPod的配套硬件,例如外部扬声器和基座等。
所以,对趋势和创新提高警惕,但不要像其他创业者那样看到趋势便急急忙忙地做个copycat冲进市场,而是将眼光放在每个创业者产生的新痛点上,即使他提供的是和你产品无关的解决方案。你一定能找到些灵感,因为投资者常问创业者的一句话是:“用户的痛点在那里,你是如何解决的”。这句话的实质就是项目是否有市场需求,用户是否愿意买单(没有真正的免费,所谓的免费是用户拿时间和机会在买单)。
今天我们就聊聊如何寻找用户的需求。需求是分层次的,在不同的时期对需求的理解不同,我一般喜欢从把 需求分成以下两个类型。
第一层需求——“止痛片”。
用户明显感觉有痛,渴望有一种产品或服务能帮他们解决问题。比如最近火得不行的打车软件,你就会经常听到有人抱怨打不到车,电话调度中心的效率低下。这类项目一出来,往往就会被接受,关键是解决方案有没有优势。
第二层需求——“糖果”。
用户已经习惯于已有的方式,没有感觉到有痛,需要你创造一种新的解决方案来优化他们的体验。比如ipad出来之前,人们就没想到需要这样的产品。但你看到这样的产品时,发现它提升了你许多用户体验,也提高了你某些工作和生活的效率。
许多人喜欢用“刚需论”来分析项目,但往往很难套用到所有项目上。比如说我们只知道预订电影票和KTV是刚需,但很难说清楚网上订电影票和网上订KTV是否是“刚需”。这时我们可以试试“糖果论”,分析一下网上预订是否比传统预订更有效率?
大家经常购买电影票时有等待过一个小时以上的体验,也有选不到好座位的情况。网上预订相比传统买票更让用户有确定性,让大家能在准确的时间在喜欢的位置看电影,而不需要傻等。所以网上订电影票提升了用户体验,这也是目前这块市场几家激励争夺的需求所在。
相比网上订KTV有没有提升用户的体验?传统方式都是直接去,或电话预订KTV。相比网上预订,目前我还真分析不出优化了用户的那块体验?没有提升用户体验或效率的事,用户为什么要买单?
谈谈最近看的一个项目,目标是汽车维修的新方式,提出“网上买件,网下修车”。故事大概是这样的,用户上他的网站去订购汽车配件、或维修保养服务,同时可以预约维护网点。创业团队都是资深的汽车行业玩家,所以通过自己的方式保证配件和服务的价格都有一定的竞争力。
他们也深知目前各个小修车行业务量和信任度不够的痛点,也成功吸引了一批线下的网点加盟。乍一听,是很漂亮的故事。
但我问了一个问题,真正会网上下单的人有多少?创业团队答曰:1%不到,目前主要还是电话在预约,他们正在努力引导客户网上下单。修车毫无疑问是刚需,电商也是业务的方向。似乎O2O的候车就成了刚需,那么这个项目的问题出现在哪里呢?
这个项目通过Online解决了用户需要的实惠标价和信任问题,算是刚需,但有两个关键难点没有解决。一是用户使用成本很高,他需要首先研究自己的汽车需要什么样的配件和服务。第二个难点是线下加盟点的SOP管理问题。最近看了不少服务业连锁类项目,发现这里面最难的还是做SOP,我们也相信这里面有不少商机,下次专门就这个写一篇。您有什么好的看法或解决方案也可探讨一下。
汽车后市场非常庞大,需要互联化的技术手段和互联化的管理思维来革新。这里面的痛点有很多,谁能解决好这些问题,谁就掌握了机会。另一个需要考虑的问题就是解决用户痛点或提升用户效率时,要考虑有没有带去额外的麻烦?这也决定了用户愿意为你产品或服务买单的成本。
找到用户痛在什么地方后,创业者所需要做的,就是专注。解决用户需求,不意味着复杂。抓住用户的这个痛点,用最极致、最低成本的方法帮助用户解决问题。有时就一个点,就可以让您的产品具有爆发性。