推荐序四
聘请超级顾问──彼得·德鲁克
超级顾问彼得·德鲁克将他毕生的企业咨询的精髓与结晶，毫无保留地公之于世，就是这本《成果管理》的咨询经典之作。
《卓有成效的管理者》一书乃是针对知识工作者个人的成长与发展的佳作，然而《成果管理》则是以企业的经营与管理的成效为诉求的代表作品。若能将这两本书精读、熟读，将是绝配，绩效卓著。
德鲁克向来有“绩效为核心”的动态观，不仅有西方的线性逻辑思维，还加上东方的动态思维模式。试图找出企业的优势与市场的机会，创造企业的绩效，但其最终目的则是：“创造顾客”。
根据我们多年的研究发现，企业经营的模式有6种：（1）以企业文化建构的取向，如IBM公司；（2）以行销、时尚为取向的企业，如诺基亚（NOKIA）公司；（3）以研发（R & D）为经营主轴的公司，如3M公司；（4）以创新为主的企业取向，像沃尔玛超市，每周能推陈出新高达400种新设计商品的“创新周转率”；（5）以创业精神为取向的公司，如GE公司，其策略性的创业模式，非但能把公司做大，还能让公司大而灵活；（6）以系统建立的标准模式取向，像微软的Windows操作系统、英特尔的微处理器等。
如同德鲁克指出的三大战略经营模式：资源极大化、机会极大化以及系统设计者，已成了主宰全球化市场的赢家。
其中最为重要的是“关键决策”，亦即企业必须为各层面做出一套关键性决策，包含有：事业构想、事业所需的特殊优势以及优先、优后的抉择。细分为专业化、多元化及整合性，且掌握三类机会为增益机会、互补机会及突破性机会。
这是第一本探讨企业战略的经典之作，但真正的关键却是“员工、工作和士气”，因为任何决策都仰赖人的判断力、果断力及执行力。因此，经济成果并非经济实力的产物，而是人类的成就。
谈及发掘企业的潜力时，德鲁克举例说明了能将弱点转变成优势的故事：
一家在美国国内拥有大批营销团队的公司，在全美各地的营业额约为12000万美元，公司想裁减营销人员，但这样做会危及企业的销售额。但即使如此，公司现有的销售份额，根本就无法养得起这150名训练有素的营销人员。经过一项分析显示，公司如果要在营运上获利，每位营销员每年的平均销售份额必须达到400万美元，但目前每位营销员每年的平均销售份额才只有80万美元。公司为解决该项问题，只好重新定义企业为分销商而不是制造商。
公司又进行一项密集调研，寻找有哪些小公司制造类似的产品，而且同样需要全国分销渠道。公司提供全国的分销渠道为这些小公司服务，让小公司也能支付比营销成本更低的价格以获得渠道服务。5年后，这家公司以原有的营销团队，创造出超过8亿美元的产品销售份额。其中，只有1/5是公司自有的产品，其他都是别家非竞争公司的产品，虽然每家公司的销售份额都不到16000万美元，但公司却能将总销售份额提升到8亿美元，充分发挥营销团队的实力，也从代销产品中获利不少。
这类实例屡见不鲜，确实，要重新定义公司、重新进行市场定位，就要问一个简单的问题：“我们的事业是什么？”理清问题后，机会就会被创造出来。
擅长问问题的德鲁克，尤其是问对问题的能力特别强，诸如“这就是我们该做的事吗？我们做得好不好？”德鲁克认为企业若能将以下四项分析一并考量，就应该能对企业本身有所了解，对企业做诊断，也能够掌握住企业应走的方向，这四项分析即：（1）成效、营收和资源分析；（2）成本中心与成本结构分析；（3）行销分析；（4）知识分析。
首先，在成效领域或称成果领域的三个层面：产品、市场、渠道，我们必须看出资源和成果之间、努力和成就之间、营收和成本之间的关系和交互作用。而这三大领域各自都是具生产力成效活动的层面，也都是成果领域，各自有特定的营收贡献，对成本也有特定的分摊，而在资源、获利前景及所需领导地位上也各有不同。
事实上，市场和配销渠道比产品更为重要，因为市场和配销渠道是主要的，产品是从属的，或许你不会同意这项观点，但事实确实如此。渠道决定一切，通路断定市场，这是市场的法则，也是不变的真理。
90%的成果是由10%的事件所产生的，也就是说，其他90%的事件，只贡献10%的成效。一般来说，取得5万元的订单跟取得500元订单的成本是一样的，当然不会因为在订单金额上，前者是后者的100倍，就必须花100倍的成本。
又如设计一项卖不出去的新产品，跟设计一项畅销产品的成本是一样的；小订单和大订单所需的文书作业也都是一样的，一样要做订单登录、制作订单、排程、出账、催收款项等诸如此类的事。
这就是为什么企业要有一套诊断成本结构及管制的成本中心，否则，卖得多、营业额高并不代表就是好。往往市场愈大，产品几乎无利可图的几率就更高，让产品真正具有领导地位的机会就愈小。
另一个误区是以“市场占有率”来测试产品的领导地位，也会使人误导。许多市场占有率很高的企业，跟能力显然较差的竞争者比较之下，获利能力还不及人家呢！这意味着公司并未从领导地位中获利，反而还必须因此付出更大的代价。这是行销分析的关键点。
最后是知识分析，企业是由人所组成的组织，成败全靠人员的“素质”。劳力部分可靠自动化来取代，但是知识部分是特殊的人力资源，书籍中包含的只是资讯，不是知识。知识是将资讯应用在特定工作与绩效上的能力。企业只能通过员工，以其智力和纯熟的专业技术取得知识。
以顾客满意和价值来看，企业拥有的知识是有意义的。知识本身并没有用处，惟有通过知识员工将知识贡献在顾客身上、市场及特殊用途上，才能让知识产生成效。
针对知识的运用有5个现实面：（1）事业对特殊知识的定义过于简单，也常令人误解；（2）企业要进行知识分析，就需要不断地练习；（3）对企业来说，要了解“我们的特殊知识是什么？”知识必须不断地被证实、不断地学习和练习；（4）每项知识到最后都会变成错误的知识；（5）没有一家企业能在许多知识领域上卓越出众。当企业将市场分析的结论跟知识分析作比较时，就能晓得需要什么新知识，或是知识的内容必须做什么改变。
至于“我们做得好不好？”德鲁克指出，产品的类别虽然是附属品，不如市场与渠道来得重要，但还是不能掉以轻心，共有11种类别：（1）目前的生财品；（2）未来的生财品；（3）具生产力的特殊品；（4）开发中的产品；（5）失败品；（6）过去的生财品；（7）修补品；（8）无用的特殊品；（9）未受肯定的特殊品；（10）满足管理者自以为是的投资；（11）大爆冷门的产品。
除了产品之外，德鲁克在《成果管理》一书中还语重心长地提出了9项忠告：（1）成果与资源都不在于企业内部，这两者都存在于企业外部，企业内部并没有利润中心，只有成本中心；（2）开发机会才能获致成果，解决问题则不然；（3）为了产出成果，资源必须分配在开发机会而非问题上；（4）经济成效只能从领导获得，无法仅从能力获得；（5）任何领导地位都是无常的，且可能只是昙花一现；（6）既有的事物都会逐渐落伍；（7）既有事物可能配置不当；（8）获致实际经济成果的关键是“专注”；（9）企业要获致经济成效，就必须把人力资源专注在重大机会上。
当我们做完事业分析，了解了成果领域、营收、资源分配、产品领导地位、成本中心与成本结构后，就可回答：“我们做得好不好？我们怎么知道自己是不是做对了事情？我们的事业是什么？应该做什么事业才对？”因为企业经营惟一正确而有效的定义就是：“创造顾客”。
如果我们从外界检视企业，需要问：“顾客是谁？顾客应该是谁？顾客在哪里购买？顾客重视的价值是什么？”因为没有人花钱买“产品”，顾客买到的是“满足”。但是，没有人可以供给“满足”，所以企业必须利用出售产品或服务，使顾客达到“满足”。
为此，德鲁克在其《成果管理》一书的最后郑重提出 “承诺”（commitment）的重要性，他要求在企业中的知识工作者，不论是经理人或专业人士，都必须被赋予三大承诺：
（1）承诺能将个人知识和努力贡献在经济成果上。知识工作者必须把重点放在贡献上，而非工作、技能及技术。
（2）承诺要专心一意。知识工作者为了成为经理人，就必须负责把自己这项资源，投入于机会和成效上。
（3）承诺在个人和专业的整体工作上，以系统化、组织化的方式，执行经济任务。
因此，知识工作者也必须做出承诺、愿意贡献、专心致志，有目的地做好创业家的工作。
《成果管理》一书犹如你聘请到一位超级顾问──彼得·德鲁克，作为你长期而根本的咨询顾问。你还犹豫什么呢？
詹文明
国际级企业CEO咨询顾问
Peter F.Drucker管理实务的资深专家
远流管理咨询公司大中华区CEO首席顾问
