推荐序五

打造永续经营的组织

顺着这棵树，

由根到树梢。

想法往上送，

否决向下抛。

这首打油诗极幽默地道出了在传统管理型组织中，高层管理乃是最后的裁判，其最重要的权力是否决权，这也是最重要的任务──驳回那些未经缜密思考和妥善安排的想法和建议。极为可能，虽经深思熟虑提出可行的方案，高层管理还是不予采纳，总认为自己比属下高明，甚至于嫉贤妒能。

“组织盛衰史”凸显了高层管理的领导问题与责任。为此，要打造永续经营的组织，《管理：使命、责任、实务（责任篇）》是企业、政府、非营利机构的经理人、经营者及专业人才必须精读的管理与领导经典之作。

少见的高层管理探讨

本书相当罕见地将高层管理该做必做的使命与任务，做了极为宏观的思考，以及由外而内的洞察，并有系统地归纳整理，提出一针见血的精辟见解，让读者很快就能掌握个中精髓、融入实务。

从第49章到第52章，都在探讨高层管理的功能、结构及其任务。德鲁克以西门子与德意志银行作为实例，提出颇具价值的忠告。如高层管理的任务是多方面的，常要求成员有不同甚至彼此冲突的性格特质。而哪些是高层管理不该做的事？规则很简单，别人也能做的工作，便不是高层管理的工作。高层管理不是一个领导者，而是一个管理团队的运作模式，就好像西门子的“执行秘书处”或“管理委员会”之类的机构。因为观察管理上轨道的公司，通常能看出，其高层管理工作几乎都是由一个团队执行，而非由一人唱独角戏。

董事会常是政治的角力场，要不然就是权力的分割场，其实际的功能发挥得极为有限，有时甚至成为阻碍组织发展的绊脚石。德鲁克指出：董事会之所以失败，因素很多，例如董事会成为政治手段，或董事为兼职而非全职。而且，任何董事会都不该请退休职员以及与公司有生意往来者担任董事会成员。此外，大多数高层管理都不想要个真正有效的董事会，这也是董事会逐渐式微的原因之一。只有差劲的高层管理，才会害怕一个有实权的董事会。

经典三问

有了健全而有效的高层管理与董事会后，企业该思考的就是德鲁克力倡的经典三句：“我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务究竟应该是什么？”从顾客来定义公司的定位，从营销来界定公司的转型，以及通过市场与技术创新来成为创业型企业。基于此，德鲁克从第53章　到第55章　都专注在组织规模上。通过这三章　，读者可以检视自己所处的组织到底是属于小型、中型或大型，抑或是正确或不当的组织。至于是“大而好”，还是“小而美”，德鲁克一贯擅长比喻：对于生物有机体而言，“规模小”和“规模大”都是一些没有意义的用语，最重要的则是适当的规模。无论小至白蚁，还是大至大象，它们都是十分成功的物种。因此适当的大小才是最重要的。这个道理同样适用于企业。要是规模不当怎么办？德鲁克也毫不迟疑地指出：合并或收购、出售或分割。

企业的多角化经营既是机会，也是威胁，它考虑的不是自己的企业，而是市场与技术，无论是坚守本行，还是转型为多角化经营，甚至于是跨国企业，都是全球化市场下的必然产物。德鲁克在第56章　到第59章　中指出：“拥有一个共同的市场或技术，是构成多角化经营一致性的首要要求。”他提出了多角化经营的四种工具，供经理人使用，并指出成功经营多角化的五大原则，极为实用、有效，是经理人与企业经营者的经营利器。

跨国企业与创新型组织

德鲁克指出：新兴的共同世界市场甚至不再是国际市场，而是日益成为“无国界的”市场，以世界的共同需求和共同期望为基础。究竟如何管理跨国企业呢？德鲁克建议：管理跨国企业的主要课题，应是整合多元化政治及文化因素。并更进一步指出：除非建立一个高度自律、集中指挥、有高度弹性、各成员享有平等地位的联邦组织，否则跨国企业不要奢望解决内部问题或改善与政治环境的关系。

任何组织的成长都有极限，犹如任何生物的成长都有其限制一样，如何跨越这个极限？又如何突破这项限制？德鲁克在第60章　“成长管理”及第61章　“创新型组织”中都有极明确的分析与对策。人决不会忽然变胖，企业也决不会突然变大，人们揽镜自怜警觉性高，企业则不然。企业常误以为增加脂肪就是成长，其实规模成长越大，对企业并无益处。正确的目标应该是“越来越好”，正确的做法则是培养组织成员的能力，因为成员的能力才是组织成长的关键所在。

创新型组织一开始就把创新当做是一种“事业”而不是一种“职能”。而创新型组织知道创新的意义。创新并不是科学或技术，而是“价值”；创新并不是发生于组织内部的东西，而是外部的改变。因为创新型组织乃是以创新为管理的重心，这类组织把一群人组织起来，从事持续的、具生产性的创新活动，要让变革成为一种常规。惟有创新，组织才有永续经营的可能，其先决条件是“组织不是权力的舞台，而是责任的重心”，相信读者在读完本书后，会认同这句话。

詹文明
远流管理咨询公司大中华地区首席顾问