第3章

组织的概念

1920年快要结束的时候，改组成了通用汽车迫在眉睫的任务。当时，公司面临着外部经济衰退和内部管理危机并存的困境。

汽车市场几乎完全消失，我们的收入也寥寥无几。我们的大多数工厂也和行业中其他企业一样，或者关掉了，或者在用一些还没有用完的半成品装配少量的汽车。我们负担着大量的库存，而且缺乏现金。我们的产品线很混乱。无论是在财务还是在运营方面，我们都缺乏控制。我们对任何事情都没法掌握准确的信息。简而言之，我们面临的内外部危机之重超乎你的想象——即使你是一个喜欢危机的人。

在汽车业中，像我们这样的情况并不少见。其他公司也困难重重。经济衰退具有淘汰弱者的作用，而我们当时正好处于最弱的时期。有些人在衰退面前绝望，但是我从未向经济衰退屈服。在经济衰退期间，我一直坚信总有一天经济周期的高峰将会到来，届时将迎来长期而有活力的增长。这种自信和谨慎左右了我在1920年的心态。我们无法控制环境，也无法准确地预测它的变化，但是我们可以培养我们的柔性，从而在商业周期的起伏中幸存下来。

退一步说，当时汽车市场的前景只能用不确定来形容。不过，我们坚信汽车会和整体经济拥有相同的未来。我之所以提到这些事情，是因为我认为信心是业务经营的重要因素。它有时会左右一个人的成败。我们坚信当时汽车产业正处在为美国创建一种新型交通系统的历史时刻，因此汽车市场终将恢复生机——这只是一个时间问题。在1920年的年报中，我们在回顾汽车工业发展的同时也表达了这一观点。鉴于此，我们开始将我们的注意力转移到手头的工作上来。

在开始其他工作之前，我们必须选出一位新总裁来接替杜兰特先生的位置。我根本没有多想就决定了我心中的人选。我和皮埃尔·杜邦先生的私人接触不多。但是，很明显，他是通用汽车公司里有足够威望给公司、大众和银行带来信心的人，他的存在能够鼓励已经开始消沉的士气。他是公司的主席，是公司第一大股东的代表。他在杜邦公司及通用汽车公司的财务合作中已经证明了自己的业务领导能力。我认为，唯一可能替代他的位置的人就是约翰·拉斯科博，约翰·拉斯科博是通用汽车财务委员会的主席，与杜邦先生关系紧密，他的建议对杜邦先生非常有影响力。

拉斯科博先生的职业经历已经广为人知了。我自己并不非常了解他的早年生涯，但是，据说他在世纪之交时开始为皮埃尔·杜邦先生做打字员和秘书。杜邦先生对他丰富的想象力和财务能力印象极为深刻。当杜邦先生升任杜邦公司的财务主管之后，拉斯科博先生成了他的助手和顾问，并继承了他的财务主管职位。杜邦先生和拉斯科博先生多年来一直都是亲密的业务伙伴。但是他们的性格却不尽相同。

拉斯科博先生才华横溢，富于想象力，而杜邦先生稳健而保守。杜邦先生身材很高大，衣着整齐，沉默寡言。他总是愿意居于幕后。拉斯科博先生比较矮，不算沉默寡言。他很友善，是一个理想的聊天伙伴。他胸怀大志。我记得他经常带着一些新主意到我办公室来，并且似乎想挥一挥魔杖就将它们全部实现；他曾想让整个企业立刻坐在一起开会。他的错失在于——如果称得上错失的话——由于才华横溢所带来的闯劲十足和耐心不足。要知道，其实没有多少人能像他那样准确地看到汽车工业的未来的。

拉斯科博先生和杜邦先生各有各的优点，但是总体看来，我们一致认为杜邦先生才是我们需要的人。当时其他人都无法满足所有人的要求。

不过还有一点遗憾，杜邦先生对汽车业务的了解不是很深入，偏偏我又是那种认为精湛的业务知识是成功管理的必要条件的老派作风人士。但是，形势比人强，当时我们迫切需要一位颇具建设性的总经理立刻站出来，并带领大家重建对未来的信心，这一点比精湛的业务知识更为重要。我们可以找到另外的人在业务知识方面为他提供协助。因此，我在非正式的讨论中多次迫切要求杜邦先生接任总裁职位。

我的迫切要求对决策制定的影响力并不是很大。其他人比我的影响力更大，而杜邦先生也有充分的个人原因接受大家要求他在负责通用汽车财务事务的同时负责管理事务的建议。杜邦公司在危机时期接管了通用汽车，并将于1921年将他在通用汽车的股份追加到36%。因此，杜邦先生必然要对整个局势负起责任。后来他说：“我是非常勉强地接受这一‘总裁’职位的。我最近已经从业务中退了下来，但是我对他们说，我愿意做任何他们认为应该做的事情，所以我被推上了总裁的位置，并且达成了一个独特的共识：我待在这个位置上只是为了等待推选出一个合适的人来接管这些业务。”

皮埃尔·杜邦先生接任总裁之后，拉斯科博先生仍然担任着财务委员会主席，并且常年担任公司的公共发言人。阿莫利·海斯克尔先生和我成了杜邦先生的左臂右膀。1920年12月30日，杜邦先生在给董事会的一封信中说，海斯克尔先生和我“有能力解决行政问题，可以在执行委员会闭会期间及总裁离开时代替总裁开展工作”。执行委员会进行了重组，并将人员减少到4个人：杜邦先生、拉斯科博先生、海斯克尔先生和我。这个新委员会负责运营政策，同时也承担一部分的管理工作。原来由各事业部负责人组成的执行委员会现在变成了运营咨询委员会。

这些变动尽管无法摆脱救急的本质，但是还是和通用汽车当时一场彻底的重构保持了一致。这场重构甚至触及到了对行业的认识。尽管公司纪要的语言非常简练，但是它们的影响非常深远。在1920年12月30日原来的执行委员会会议上交给新委员会的第一件任务的内容，可以参看当时的会议记录：

总裁应向执行委员会提交一份公司的新组织结构图，并附上一封解释其意义的信。这两份文件都应该得到详尽的讨论。

这项提议得到了大家的一致同意，并被送至董事会。1921年1月3日，董事会同样高效地批准了这一提议。

后来，以我在大概一年前以《组织研究》这本书的名义所画的组织结构图——当时我曾将这幅图提交给杜兰特先生以供其考虑——为底稿，并加以适当的修改，形成了新的组织结构图。 由于这项计划后来成为了通用汽车管理政策的基础——它阐述了“分权”思想的基本原则——而且据说后来对美国从事大规模生产的行业产生了一定的影响，因此我在这里想就它的起源和其间的故事多说几句。

首先谈谈它的起源。有些学生认为别克的分权管理模式是从杜邦公司的组织模式中借鉴来的，是协调两个公司合作关系的自然产物。实际上，在组织问题上，这两个公司是完全独立的，而且后来也都采用了分权管理的原则。但是它们的发展路径截然不同。杜邦公司是从早年间美国公司最常见的集权管理模式逐渐演变为分权管理模式的，而通用汽车在成立之初就采用了分权管理的模式。通用汽车需要能够在不丧失分权管理的优点的前提下，制定一些协调的原则。通用汽车和杜邦公司的不同背景以及两个公司产品营销的不同本质，使得两个公司无法采用同一组织模式来进行管理。

当时杜邦的执行层已经对组织重构问题研究了很多年，但是，直到通用汽车采用了自己的组织方案的9个月之后，杜邦公司才开始实施分权管理方案。这两个方案在细节上差异很大，唯一相同的不过是两个方案都采用了分权管理的思想。

美国很多大型制造企业很快就遇上了这两种类型的问题——一种产生于过度集权（杜邦公司），一种产生于过度分权（通用汽车）。通用汽车和杜邦公司之所以能够较早地遇上并解决这些问题，其中的原因之一就是在1920年和1921年，他们的运营问题比当时大多数企业都要大，也更复杂。我相信，在从组织原则和组织思想的角度对这一问题进行认识和思考方面，我们比当时的大多数企业要深入得多，广泛得多。我们对组织原则的关注比大学在这方面的投入大得多。如果某些思想看起来学院性比较强，那么我可以向你保证，我们的观点和它肯定不一样。

我所进行的通用汽车《组织研究》是针对公司在第一次世界大战之后由于扩张带来的具体问题的一种可能解决方案。当然，我无法准确地判断我的管理思想有多少是在我和同事们的接触中产生的。我觉得，思想通常都不是完全原创的，但是，就我的认识而言，这项研究来自于我在海厄特、联合汽车和通用汽车的经历。我过去并不是一个爱读书的人，而且即使我是，在当时的条件下也不可能从书中找到现成的答案；我也没有军事经验。在我在海厄特的近20年中，我学会了如何在一个规模相对较小的企业里围绕一项基本产品进行运营。这个小企业具有制造业的基本功能：设计、生产、销售和财务。但是我的董事会规模很小，也没有执行委员会，更没有通用汽车所遇上的这类问题。

在联合汽车公司，我第一次接触到每个事业部都拥有不同产品的多事业部企业所具有的问题。联合汽车最初是按照汽车零部件的概念组织起来的。我们制造喇叭、散热器、轴承以及其他部件，我们同时面对生产商和大众消费者。在这种情况下，出现了一些协调问题。比如，不同事业部制造的众多零部件的服务问题。为这种小东西设立单独的服务站非常不经济。因此，我于1916年10月14日设立了一个全国性的服务机构，即联合汽车服务股份有限公司来处理各事业部的事务。这个公司在全国20多个主要大城市设立了服务站，并在其他地方设立了几百个代理商。各个事业部最初都曾很自然地反对这一行动，但是我说服了他们，使他们认识到了这一行动的必要性，并且第一次在利用分权管理功能使组织受益方面学到了一些东西。现在这个服务组织仍然存在于通用汽车之中，并且和通用汽车一起成长。我当时的考虑是需要设立一块研究试验田，而且，即使我们不这样做，也肯定会有别人这样做的。我确实在联合汽车公司以投资回报率的原则为纽带建立了一个商业联合体。通过对各个事业部的独立核算，我为总部提供了一种用于评判各个事业部对公司总体贡献程度的销量量测工具。通过这种方式，我设计了一种标准会计方式，后来多年担任通用汽车首席财务官的阿尔伯特·布拉德利认为这种方式对外行来说非常管用。

在通用汽车1918—1920年的大膨胀时期，物质和规范之间的巨大差异让我深深地感到震惊：通用汽车的物质得到了极大的丰富，但是却几乎没有什么规范。我逐渐相信，除非经过精心的组织，否则公司很难继续成长，甚至将难以生存。但是，很明显，当时没有人对这个问题给予应有的注意。

举一个我熟悉的例子：当1918年联合汽车在通用汽车里出现的时候，我发现如果我遵循当时通行的企业间管理方式，我将无法确定这些配件事业部的投资回报率——无论是将它们作为个体考虑，还是作为一个整体考虑。这就意味着我将在一定程度上丧失一些应有的管理权。当时通用汽车事业部间的物料传递是以成本价或者成本价加上预先的百分比进行结算的。我在联合汽车所负责的事业部同时向外部客户和结盟的其他事业部以市价出售我们的产品。我知道我正在运作一个利润中心，而且我希望能够继续向总部直接证明这一点，而不是其他事业部会计员通过事业部间的业务往来将我们的业绩瓜分掉。实际上，这是一个保持信息清晰的例子。

但是，管理好自己的事业部并不是我的全部兴趣所在，因为作为执行委员会的一员，在一定意义上我还是一个总负责人，因此我开始从公司的角度去考虑这个问题。这里的关键问题是没有人确切地知道或者能够证明各部门效率的高低，因此在分配新投资的时候就缺乏客观的基础。这就是当时扩张项目所面临的难题之一。各个事业部争抢资源，这很自然，但是公司总部不知道将钱投到哪里才能带来最大的收益，这就非常不合理了。由于缺乏客观性，总部的管理者无法在真正的意义上达成一致也就不足为奇了。此外，一些缺乏远见的人也在趁机利用他们在执行委员会的地位为自己所负责的事业部谋求私利。

我在加入通用汽车之前曾向杜兰特先生提出过这个事业部间关系的问题。由于我在这一问题上的观点已经出了名，因此我于1918年12月31日被任命为一个委员会的主席，这个委员会的任务就是“形成适合事业部间业务往来的规则和规定”。我在此年的夏天完成了这一报告并于1919年12月6日将它提交给执行委员会。这里我摘录了其中提到的一些基本原则。尽管今天它们已经变成了管理学的一些基本原理，但是当时并不那么众所周知。我认为，直到今天这些基本原则仍然值得关注。

我将一些基本观点摘录如下：

抽象地说，任何业务所产生的利润并不能作为衡量该业务价值的真正标准。一个年盈利10万美元的项目，只要它能够证明自己在扩张，并且充分利用了它能够有效利用的资本，它就是一个盈利性非常好的项目。相反地，即使是一个年盈利1000万美元的项目也有可能是一个盈利性很差的项目——如果它不能证明自己在扩张，或者需要投入更多利润，否则甚至可能会被清算。因此，并不是利润数额，而是业务的利润和与其占有的投资资金之间的关系才是其中的关键。在进行规划的时候，只有充分认识这些原则，才能避免不合逻辑、不健全的结果……

对于上述原则，我一直坚信不疑。在我看来，任何业务的战略目标都是在为资本获取回报，如果某项计划的长期回报并不理想，那么必然需要对它的缺陷进行弥补，或者抛弃这一计划并挑选一个好一些的方案。

至于面向外部客户的销售问题，我在报告中认为市场将决定它的实际价格。如果能够产生预期的回报，则这一业务符合扩张的要求。对于完全内部事业部间的交易，我建议在成本上附加一定预先确定的百分比来进行结算，但是这只是一种方式。为了避免错误地保护一个高成本的供应部门，我建议采取包括运营分析即在可能的情况下与外部供应商比较在内的一系列步骤来确定这一百分比。我在这里想强调的重点不是技术——很多人比我明白得多——而是将投资回报率用于衡量某项业务价值的一般原则，这一观念是我在思考管理问题时的基本出发点。

关于投资回报率对分权管理模式以及整体与局部间关系的影响，在这里我总结了几点。

它在组织方面的意义表现在：

……通过对每项运作独立进行考核，提升了整个组织的士气，让每个组织感觉到自己是整个公司的一部分，它们应该对公司的最终结果承担起自己应尽的责任，做出自己的贡献。

它在财务控制方面的意义表现在：

……开发了能够正确反映各事业部的净利润与占用投资之间关系的统计方法——能够真正量测效率的方法——而不用考虑其他事业部对公司利润的贡献及其他事业部对投资的利用情况。

它在战略投资方面的意义表现在：

……使得公司能够直接将富余资金投资到能够为整个公司带来最大回报的地方去。

就我所知，这是通用汽车的第一份书面财务控制一般原则。

其后我一直继续致力于组织方面的问题研究。

1919年夏末，我和通用汽车公司的一批主管们出国去考察公司在海外的前景。考察团里，海斯克尔先生是团长，其他成员还有凯特林先生、莫特先生、克莱斯勒先生、阿尔伯特·尚普兰，以及作为考察团秘书的阿尔弗雷德·勃兰特。我们在法国的途中不仅定期召开会议讨论海外业务，还不定期碰面讨论组织问题。我只能记得我们曾讨论过这些问题，但是已经想不起当时所说的话。似乎当时海斯克尔先生一度很重视这些问题。当我们回到美国之后，他在1919年10月10日给杜兰特先生的信临结束的地方写道：

我们在离开纽约的那天就开始讨论组织问题，整个委员会都参与了这场讨论并达成了一致意见。我们现在正在准备一个报告……我们相信这个报告将非常具有可操作性，它将帮助我们减轻负担。不过，与其在这封已经很长的信中继续就这个问题进行探讨，不如以面谈的方式进行沟通。

我不知道海斯克尔先生所说的达成了一致指的是什么，可能他指的是我们对需要更好的组织方式这一点达成了一致吧。我记得当时不一致的地方远比一致的地方多得多。同样，我也不知道这些谈论最后能形成什么报告。

回忆起这些事情并想起具体的时间、地点通常会占用我很多的时间，尤其是这些当时对其重要性还缺乏认识的事情。为了验证或者校正我的记忆，我已经就组织研究的起源问题开展了几项研究。比如说，我发现在1919年，作为执行委员会的一员，我和其他人一起执行了一系列和组织相关的任务，并且粗略地发展出一些思想，这些思想后来在《组织研究》中得到了体现。

这些任务之一就是上面讨论过的事业部间的业务。另一项任务就是后面的章节中讨论到的拨款——请款规则。经过这些散乱的思想和各种实验性的尝试，我在经济危机及管理危机发生之前的半年间写下非正式发行了《组织研究》。后来这本书成为了通用汽车在1920年的内部畅销书。我收到了很多执行人员的来信，要求获得这本书的副本。这类索要书信是如此之多，以至于我不得不开始考虑大量重印这本书。这本书不存在竞争对手，也就是说，就我所知，还没有其他人在解决这类组织问题上取得过成效。

1920年9月，我将这项研究的副本送给了当时的公司董事会主席皮埃尔·杜邦。我们对其交换了意见。我写道：

亲爱的杜邦先生：

提到咱们上次的谈话，在这里我随信附上大概一年前所作的《组织研究》的副本。

我对公司从那次研究之后的发展和组织运作方式进行了回顾。我并不认为这份研究需要彻底的修改，它至多需要添一些意见建议……依我对当前形势的理解，我认为不需要进行什么变动。

如果您有时间阅读这份研究报告，请您谨记这份报告的基础并不是对理论化组织的探讨，而是基于我对各方利益平衡的理解。如果这是一份学术研究，我会支持并最终任命一位执行官来负责第六页上所列举的三组单位的业务；而且，除了出口公司、承兑公司之外的单位都应该属于上述三组之一。这会将直接向主席汇报的人数降低到5个，从而使得主席能够有更多的时间和精力去探讨更重要的问题。

杜邦先生回信道：

亲爱的斯隆先生：

我很高兴你能在咱们沟通之后送给我一份一年前研究报告的副本。我一有机会就会仔细拜读这份报告，并希望能和你就这一问题讨论一下。

1920年11月底，杜兰特先生离开了公司，杜邦先生成了总裁，新行政班子迫切需要一份组织计划。杜兰特先生一直以来都能以他自己的方式——因人设岗——来运作整个公司，而新行政班子所信奉的经营理念则截然不同。他们需要一种高度理性而客观的运营模式。《组织研究》符合他们的观点，就像我说的那样，经过一定的修订，公司正式采纳了这一报告，并使其成为公司的基本政策。

和现在的管理学相比，这一研究稍显稚嫩。当时写这份报告时的考虑因素之一是希望杜兰特先生能够接受我的想法，因此，当时其实是在一定的限制下进行的研究。这一研究的开头如下：

本研究的目的在于为通用汽车有限公司提出一种组织架构方案建议，这一方案将在公司广泛的运营领域中建立起行政指挥线，协调好各事业部的关系，同时也不会破坏以往的高效工作方式。

本研究的基础是两条原则，它们是：

1.首席执行官的职责绝不应受到限制。各个以首席执行官为负责人的组织都应该具备各项必要的职能，从而保障它能够主动、合理地充分发展。

2.为了保证整个公司的合理发展和适度控制，绝对需要将一些职能集中起来行使。

这并不需要多少解释。首先它要求建立行政指挥线，协调，并且保留当时公司内部主流的全面分权管理机制的效果。但是，多年之后再次回顾这两条原则，我很有趣地发现它们的语言本身就很矛盾，但是，更矛盾的却是观点的内涵。在第一点中，我用“绝不应受到限制”这样的话将事业部运作的分权管理模式推到了极致。在第二点中，我又使用“适度控制”这样的词来限制首席执行官的权力。描述组织的语言经常在表达真实情况或人们相互作用的环境时饱受词不达意之苦。人们经常在不同的时候强调同一事物的不同方面，比如先是想强调各部分的绝对独立，然后又想强调协调的必要性，再然后又想强调总体中应该存在一个指导中心。但是，关键的是它们之间的相互作用。撇开对语言和细节的挑剔，我现在仍然认为我在这项研究中提及的两条基本原则仍然一脉相承。

报告的第二个问题就是如何就这一理念付诸行动。我这样写道：

在公布这两项基本原则并且确信公司内部所有利益集团都认同这两项原则之后，则有可能达到本报告的目标。这些目的列举如下：

1.明确定义构成公司的各个事业部的职能——不仅仅是各事业部之间的职能，还包括事业部和总部之间的职能。

这是一个值得深思的问题，但是它无疑是正确的。如果你能够描述出各部分与整体之间的关系，你就已经描绘出整个组织了——因为描述中已经包含了对各层次事业部职责的分派。

我接着写下了第二个目标：

2.为了确定总部的地位并协调好总部与整个公司的关系，总部需要行使必要而合理的职能。

这是对第一点目标的重述。不过这次站在了相反的角度——也就是说，这次是以自上向下的角度进行的阐述。

第三个目标是：

3.将公司所有执行职能的控制权集中到总裁及公司首席执行官手中。

无论是否采取分权的模式，工业公司都不是社会中最温和的组织形态。在我担任首席执行官期间，我从未在原则上削减过这一职位的行政权力。我只是谨慎地行使这一权力。通过向人们传播我的观念，我取得了比对人们指手画脚更好的效果。但是，无论如何，这些权力都必须掌握在首席执行官手中。

下面是第四和第五个目标：

4.为了尽量限制向总裁汇报的执行官的人数，第四个目标就是保证总裁能够更好地指导公司的总体政策而不是陷入本应可以安全地授权给执行官处理的重要性稍低的事务之中。

5.在每个执行事业部中为其他执行事业部提供建言的渠道，从而使得各个事业部都能以对整个公司有所助益的方式发展。

简言之，研究继承了当时已有的组织结构，并提出了具体的公司组织结构。研究承认了事业部的组织形式，它们都是独立的职能集合体（设计、生产、销售，等等）。它按照活动相近的原则将事业部组织起来，并且像我在给杜邦先生的信中建议的那样，为每个集群设置一名执行官。研究规定了顾问职位的编制，这是一个没有行政指挥权的职位；它还规定了财务管制的编制。它将政策和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置。它以自己的方式表明了后来被称之为协调控制下的分权经营模式的概念。

研究中关于组织的原则开创了通用汽车的一个新时代，从此通用汽车幸福地处于绝对分权和绝对集权两种极端之间。新政策要求公司既不保持原来的那种软弱无力的组织模式，也不会变成僵化的命令模式。但是，在新行政班子的带领下，公司的组织模式最终将变成什么样子——比如，事业部的职责将保留多少，哪些事务必须经过协调，政策，以及行政的范围各有多宽，等等——这一问题不能通过对《组织研究》的逻辑推理而得到。在实际执行的过程中，即使是失误也起到了很重要的作用——这一点我会在后文介绍。如果我们的竞争对手——包括福特先生——没有制造如此大量的汽车，或者如果我们没有对我们的产品进行改进，通用汽车的地位将与现在的情况相去甚远。

尽管公司于1920年正式采纳了这一计划，但是其效果仍然需要一段时间才能够体现出来。新执行委员会的人员结果就是这一计划的一个突出例子。它的四位负责引导公司发展方向的成员都从未负责过汽车生产。通用汽车伟大的汽车生产者包括杜兰特先生、纳什先生和克莱斯勒先生，他们已经在1921年之前就在汽车行业中建立了自己领军人物的名望。由于我前面所述的财富状况的变动，他们当时已经或者正准备加入我们的竞争者的行列。杜兰特先生在离开通用汽车之后很快成立了杜兰特汽车公司，前后生产了几种轿车，包括杜兰特轿车、弗林特轿车、斯达轿车和卢克轿车（这是他收购的公司生产的轿车）。克莱斯勒先生当时正在忙于抢救克莱斯勒公司的威利斯——奥弗兰德（Willys-Overland）轿车和麦克斯韦——先驱（Maxwell-forerunner）轿车，而纳什先生则正在经营一家以他的名字命名的汽车公司。

另一方面，看一看通用汽车公司的新管理层吧。皮埃尔·杜邦先生在他担任通用汽车主席的前5年里将公司业务运营的权力都交给了纳什先生和杜兰特先生。拉斯科博先生一直从事金融财务领域的工作。海斯克尔先生接触的业务相对较少，在事业部运营方面基本上没有直接经验，而且他很快就脱离了公司的核心团队——他于1923年9月9日去世了。我的业务经验与汽车生产最紧密，但是，尽管我一直都在这一行业中工作，我仍然从未从事过轿车运营业务。因此，和纳什先生、克莱斯勒先生相比，我们4个人基本上都是业余选手，而且很快就只有3个业余选手能动弹了。由于拉斯科博先生负责财务，因此公司运营的最高决策就落在了杜邦先生和我——他的主要助手——的肩上。杜邦先生和我共同工作，共同出差，每两个礼拜与底特律的运营执行官会面一次。6个月后，在某种意义上我成了向杜邦先生汇报的执行副总裁。但是，到那时为止，公司仍然没有建立清晰直接的回报体系，比如，在担任公司主席和总裁的同时，杜邦先生曾任命自己为雪佛兰公司的总经理，这既增加了他自己的负担，又增添了仓促形成的管理机制的复杂度。

即使我们缺乏业务运营的经验，但是我们并不缺乏跨越这一缺陷的精力。执行委员会马不停蹄地工作了整整一个1921年。那一年我们举行了101次正式会议。在会议的间歇期，我们还以个人或团队的形式参与到各种应对紧急情况或解决未来问题的行动之中，并且还定期走访各事业部及设在底特律、弗林特、代顿及其他地方的工厂。

因此，如果让我对行政改革三四个月之后的公司发表点看法，我会说，尽管我们缺乏经验，但是我们的长处在于逻辑和精力，我们正在将一度失控的局面逐渐纳入控制之中，尤其是库存。而且，我们还认识到通用汽车在汽车产品线方面还没有明确的政策，而这正是业务经营的第二大问题。