组织行为学

组织行为学 研究组织环境中人的行为特征、规律及其心理基础、个人和组织相互作用以及组织机构运作的学科。组织行为学的研究成果可用于理解、预测和管理组织中的各种行为，以改善员工的工作态度，使得员工的工作行为符合组织的期望，从而对组织的有效性作出贡献。20世纪 60 年代以来，广泛拓展并应用于各类组织管理中。对该学科有贡献的学科有心理学、社会学、人类学和政治科学等，近年来，组织行为学的新议题更涉及经济学、工程学、神经生理学等一些学科的研究成果。

人性假设

人性假设 管理学上指对人的本性的根本看法。在最早的管理发展的历史中，人们持“经济人”的人性假设，后来，逐渐出现“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”的人性假设，以这些不同的人性假设为基础形成不同的管理哲学，从而决定了管理措施和管理政策的不同。

经济人 人性假设之一。假设人的行为以“理性”为特征。认为人本质上是利己的，只追求经济利益，并按经济原则进行活动。人的行为建立在逻辑判断和最优决策判断基础上，是完全理性的。自亚当·斯密提出以来，古典经济学和科学管理理论均以此人性假设为基础。

社会人 人性假设之一。假设人的行为具有“社会性”特征。认为人是属于社会的、有着对社会情感和归属感的需要。由美国哈佛大学心理学家梅奥在 20 世纪20—30 年代主持的“霍桑实验”研究中提出。以此人性假设为基础，美国企业管理的学术界和实业界兴起了“人际关系运动”，并于 40 年代形成了“行为科学学派”，推动了组织行为学的诞生和迅速发展。

自我实现人 人性假设之一。认为人的终极需要是努力发挥潜能、追求完美和自我发展，以达到巅峰体验。由美国心理学家马斯洛（ Abraham Maslow,1908—1970）提出。

复杂人 人性假设之一。认为人的需要与动机复杂多样，并随着年龄、知识的增长、地位的改变以及人际关系的变化而发生改变。即使同一种需要，也会有不同的表现形式。对于员工的管理和激励工作提出了挑战，要求管理者能够根据环境特征、员工特征以及两者的相互作用，准确预测员工在某一特定时期的需要，从而采取针对性的管理措施。

X理论 与“Y理论”相对。基于“经济人”的人性假设，将人假设为厌恶工作，逃避责任的理论。西方行为科学对传统管理理论的论述和评价。美国行为科学家麦格雷戈（Douglas Murray McGregor,1906—1964）于 1957 年在《企业的人性一面》一文中提出。认为人天生厌恶并尽可能逃避工作，追求安全、安逸；胸无大志，缺乏进取心，不愿承担责任；以自我为中心，大都缺乏解决组织问题的能力；缺乏理性，容易受环境影响。因而在管理中为了促使人们努力工作，应采用严格的管理制度，如明确每个人的任务和责任，进行指挥、控制、监督，强调纪律，建立严格的绩效考核制度和与绩效挂钩的报酬制度。即以经济利益为主要激励手段，使人的行为尽可能地符合组织要求。如员工的行为和工作结果不符合组织期望，采取严厉的惩罚制度。即“胡萝卜加大棒”的激励和惩罚手段。

Y理论 与“X理论”相对。将人假设为喜爱工作、发自内心地愿意承担责任的理论。西方行为科学针对传统管理理论而提出的管理理论。美国行为科学家麦格雷戈（Douglas Murray McGregor,1906—1964）于 1957 年在文章《企业的人性一面》中提出。认为人的本性是喜爱工作。要求工作是人的本性；在一般情况下，人们能主动承担责任，是自我驱动的，热衷于发挥自己的才能和创造性；大多数人都具有解决组织问题的能力。因而在管理中，为了促使人们努力工作，应考虑工作对于员工的意义，鼓励员工参与目标的制定；以“启发和诱导”来代替“命令和服从”，用信任代替控制和监督；重视员工的各种需要，并尽可能在实现组织目标过程中予以最大的满足。

超Y理论 亦称“权变理论”。在X理论和Y理论基础上发展起来的管理理论。美国管理学家洛希（Jay W. Lorsch）和莫尔斯（John J. Morse）在 1970 年的《哈佛商业评论》发表的文章《超Y理论》和 1974 年出版的《组织及其成员：一种权变方法》一书中提出。基本思想是：（1）人们是怀着许多不同的需要和动机加入工作组织的，最主要的是实现胜任感；（2）不同的人，对管理方式的要求是不一样的；（3）组织目标、工作性质、员工素质对组织结构和领导方式有很大的影响；（4）当目标达到后，个人的胜任感得到满足，原来已经实现的目标，又会激起员工产生新的胜任感，使员工向着新的更高目标努力。本质上基于“复杂人”的人性假设，要求领导者与管理者在管理中应根据实际情况，因人、因事、因其不同的情景采取不同的方法，谋求组织、工作、人员和情境等因素之间的配合，而不是采用千篇一律或因循守旧的管理方法。

权变理论 即“超Y理论”。

Z理论 西方行为科学中有别于X理论和Y理论的管理理论。日裔美国人威廉·大内（William G. Ouchi,1943— ）于1981 年提出。大内在研究美、日企业管理方式异同点的基础上，提出兼有美、日企业管理方式中积极方面的管理方法，认为企业管理者与职工的利益可以是一致的，两者的积极性可以融为一体。主要内容包括：（1）企业对职工采取长期（但不是终身）雇佣政策；（2）上下结合制定决策，鼓励职工参与管理；（3）实行个人负责制，进行创造性管理；（4）管理者应全面关心职工，建立融洽的关系；（5）对职工进行全面知识和技术培训；（6）对职工给予长期全面的考核和评价，采取稳步提升制度；（7）正规的检测手段和不正规的控制机制等。由此得以在企业中建立密切的人际关系，取得管理者与职工在目标和利益上的一致。

研究方法

研究方法 通过控制所研究的因果关系的干扰因素，来得到真切确实的所考察的变量之间的关系和相互作用的方法设计。在社会科学中常用的有三大类：实验室研究、准实验研究和实地研究。

自变量 亦称“独立变量”。在变量之间因果关系的假设中导致反应变量变化的原因。在组织行为学中，常用的自变量是个体、群体和组织的一些特征。

因变量 亦称“应变量”“依变量”。受独立变量的影响而发生变化的反应变量。是研究者需要解释和预测的关键因素。在组织行为学中常见的因变量有行为和态度两大类：前者表现为生产率、缺勤率、流动率、组织公民行为和反组织行为等；后者表现为工作满意度、组织承诺和敬业度等。

中介变量 能够解释某一自变量和因变量之间的因果关系的变量。主要作用是解释因果关系的内部作用路径和机制。最传统而常用的检验中介变量的方法是美国学者巴润（Reuben M. Baron）和肯尼（David A. Kenny）于1986 年提出的三步骤检验法。

调节变量 可能增强或减弱某一自变量和因变量的相关或因果关系的变量。通常表现为一种情境或条件。主要作用是为现有的理论划出适用范围和确定限制条件。在组织行为学的研究范畴中，美国学者巴润（ Reuben M. Baron）和肯尼（David A. Kenny）于1986 年正式把调节变量作为研究方法中的一个问题提出来，并与中介变量加以区分。

假设 对于两个或多个变量间的关系所做的试探性解释。社会科学研究的一个主要内容就是通过一定的研究方法得到实证结果来对其进行检验。

对照组 在社会科学研究中，为探明变量之间的因果关系设立的，控制自变量变化的比较对象。通过与施加实验条件导致自变量变化的“实验组”的结果比较，以探明因变量的变化确实是由自变量的变化导致。

实验组 在社会科学研究中，施加实验条件的研究对象。通过与不施加实验条件的“对照组”的结果比较，判断因变量的变化确实是由自变量的变化导致。

实验室研究 社会科学研究的一种方法。研究者创造一种人工环境，在控制条件下操纵自变量，从而观察因变量的表现。对其他干扰因素的控制使得实验结果能够准确检验自变量和因变量之间的因果关系。这种方法的不足是，精确性的得到是以牺牲现实性和普遍性为代价的，使得其研究结果难以推广到实际的工作情境中。

准实验研究 社会科学研究的一种方法。相对于真正的实验研究而言，采用一定的操控程序，利用自然场景，灵活地控制实验对象。包括对照组无前测设计和非对等控制组设计。与真正的实验设计不同之处在于，没有随机分配实验对象到实验组和控制组，严谨性略低，因而所产生的因果结论的效度比真正的实验研究低，但优点在于所要求的条件灵活，在无法控制所有可能影响实验结果的无关变量时，具有广泛的应用性。

实地研究 社会科学研究的一种方法。除实验研究以外的其他所有在真实环境中进行研究的方法总称。根据研究目的分为探索性研究和假设检验研究。前者致力于寻求事物或事件的本质是什么，探索变量的存在、发现其中的关系；后者致力于预测和检验已发现的变量间的关系。主要包括实地调查研究、二手数据研究和案例研究。

案例研究法 实地研究的一种。研究者选择一个或几个场景为对象，系统地收集数据和资料，进行深入地研究，用以探讨某一现象在实际生活环境下的状况。适合当现象与实际环境边界不清而且不容易区分，或者研究者无法设计准确、直接又具系统性控制的变量的时候，回答“如何改变”、“为什么变成这样”及“结果如何”等研究问题。同时包含了特有的设计逻辑、特定的资料搜集和独特的资料分析方法。可采用实地观察行为，也可通过研究文件来获取资料。研究更多偏向定性，在资料搜集和资料分析上具有特色，包括依赖多重证据来源，不同资料证据必须能在三角检验的方式下收敛，并得到相同结论；通常有事先发展的理论命题或问题界定，以指引资料搜集的方向与资料分析的焦点；着重当时事件的检视，不介入事件的操控，可以保留生活事件的整体性，发现有意义的特征。相对于其他研究方法，能够对案例进行厚实的描述和系统的理解，对动态的相互作用过程与所处的情境脉络加以掌握，可以获得一个较全面与整体的观点。

现场实验 实地研究的一种。与实验室研究的原理一样，不同是在真实的环境中进行实验。自然的场景减弱了控制，但增加了实验的有效性，所获得的研究结果更具有实际意义。

元分析研究 对文献进行定量化综述和分析的研究方法。研究者对某一议题的所有相关研究结果，进行定量的整合。考察单个研究的有效性，然后运用公式来确定这些研究是否能形成一致的结论。是一种克服定性研究不精确解释的有效手段，也有助于发现影响自变量和因变量之间因果关系的调节变量。在组织行为学研究中广泛使用。

个体心理特征

工作绩效 组织期望员工、团队或组织表现出来的同工作相关的行为及其行为结果的总和。表现为个体、群体或组织层面。分为财务绩效和非财务绩效。

流失率 亦称“跳槽率”、“主动离职率”。员工主动离开组织的比例。是员工离开组织的两种形式之一，与“被动离职率”相对。组织保持一定的流动率有利于保持员工工作的积极性和组织的创新性，但主动离职比例过高意味着组织失去不想失去的人过多，会减弱组织士气，妨碍组织的有效运作，也揭示组织的内部管理出现问题，是一个破坏因素。

主动离职率 即“流失率”。

被动离职率 组织大规模解雇或要求不合格或犯有过失的员工离开的形式。是员工离开组织的两种形式之一，与“主动离职率”相对。

缺勤 没有到岗完成计划中工作的现象。会给组织带来负面的效果。与“迟到”、“怠工”和“离职”不同。研究认为其产生受到员工和组织间的社会或心理依恋的影响。可用缺勤时间、频率来衡量个体的缺勤水平，用缺勤率来刻画群体或组织的缺勤水平。可用偏差模型来管理员工的缺勤问题，如惩罚极端的违规者，奖赏好的表现者。“工作丰富化”和“弹性工作时间”被发现可以减少员工的缺勤。

组织退出行为 员工在心理上或行为上的退出。前者表现为不能全身心地投入工作，后者表现为主动离职，或称“跳槽”。会对组织绩效带来负面影响，也会带来士气的低落。

组织公民行为 组织中的员工或团队自愿表现出的、超出其工作职责以外、累积起来能够提升组织有效性和效率的行为。主要表现为利他、责任心、公民道德、运动员精神、谦逊、提倡参与、忠诚和建议等维度，并非直接或外在地由组织正式的奖惩体系所认可和引发，受到复杂的个人和组织变量的影响，其中管理政策的公正性是一个重要的影响因素。美国学者奥甘（Demnis W. Organ）于 20 世纪 80 年代对其进行系统研究，提出完整定义。中国台湾的樊景立于 2004 年提出中国文化背景下的组织公民行为的内涵和维度存在差异，发现了中国组织特有的公民行为，如自觉学习、参与社会公益活动、人际和谐、节约和保护组织资源、保持工作场所整洁，而西方文化中的运动员精神、谦逊和提倡参与等维度在中国文化中表现并不突出。

工作场所攻击行为 亦称“反社会行为”、“工作场所反叛行为”。组织内部现职或曾经供职的员工，采取的有目的的、针对组织或其成员的、破坏性或伤害性行动。表现为不同的强度，从对组织及其人员的漠视、毁坏公司财物直至暴力的谋杀等，对组织产生不同程度的危害。来自个人人格特征、不公正的组织环境和即时情境因素的共同作用。

组织复仇行为 知觉到不公正的对待而产生怨恨态度和情绪的员工对其组织采取的负面反应。可能是行动的也可能是语言的，可针对组织及其内部的个人或群体。斯卡里克里（ Daniel P. Skarlicki）和格林伯格（ Jerald Greenberg）于 1997 年提出。在工作中类似的行为表现有工作场所攻击行为等。

情绪劳动 对于情绪进行管理和控制，以便在公众面前创造一个公众期望的脸部表情或身体动作的行为。对于某些职业类型来说，被看作是个人工作内容的一部分。有三个标准可以将不同职业类型划分为高度情绪劳动和低度情绪劳动：（1）与公众面对面、声音对声音的接触程度；（2）员工使他人产生情绪状态的努力程度；（3）组织通过训练和监督的方法对员工的情绪劳动进行监控的程度。最早由美国社会学家霍克希尔德（Arlie Hochs child,1940— ）于 1983 年提出；1993 年，他将定义进一步扩大，认为不管任何工作，只要涉及人际互动，员工都可能需要进行情绪劳动，情绪劳动可以跨越不同行业、阶层和职务。情绪劳动有三个组成部分：真实情绪表现、假装情绪表现和情绪压抑，每个方面有正性和负性情绪体验，据此组合为六种情绪劳动。在表达策略方面，霍克希尔德认为情绪劳动有表层扮演和深层扮演两种表达策略。前者指员工尽量调控表情行为以表现组织所要求的情绪，而内心的感受并不发生改变；后者指为了按要求进入角色，个体通过思考、想象和记忆等内部心理过程，激起或者压抑某种情绪，尽量去体验必须产生的情绪，使真实情绪体验与需要表现的情绪相符合，并通过情绪行为体现出来，是一个积极主动的过程。深层扮演可以通过诱导情绪和利用想象两种方法实现。当前，情绪劳动已经不限于某些特定职业群，员工在组织中被期望加入某种程度的情绪劳动，在与同事、客户、供应商或其他人交往时，表现出某种情绪并克制其他情绪，以促进工作的有效和组织目标的实现，已成为管理界的共识。

工作态度 个体指向工作中的他人、群体或组织的相对稳定和持久的感受、信念和行为倾向。构成成分有情感、认知和行为三个成分，三个成分要素并不遵循前因后果的序列关系，而是有着不同形式或机制，甚至是相互作用的。特定的工作态度会影响个人的工作行为，与工作相关的态度指标有工作满意度、组织承诺等。

工作满意度 个体对其工作的情感反应、情绪体验和态度。是一种重要的员工态度变量，源自对其从事工作或工作经历的评价。包括对于工作本身、报酬、晋升机会、上司和同事等五个方面的满意度。基于工作是否能够帮助实现个体的价值、能否满足个体的需要和兴趣而体现为高、低不同的水平。当工作与个人需要、兴趣相符以及工作条件、人际合作令人满意时，就会出现高水平的工作满意度。影响员工的组织承诺、离职意愿水平和退出行为、组织公民行为等。研究发现，对于服务性组织，低水平的员工满意度会导致顾客满意度降低。导致工作满意度的外部因素有组织政策的公正性、工作的特征等；内部因素有个人的自我效能、自我认同、控制源等。广泛运用的测量工具是工作描述指数。

组织承诺 个人对所属组织的目标和价值观的认同和信任，以及由此带来的积极情感体验。是一种重要的员工态度变量，对工作绩效产生重要的影响。美国社会学家贝克尔（Becker）于 1960 年首先提出。梅耶（ John P. Meyer）和阿伦（Natalie J. Allen）于 1991 年提出三成分模型，将其分为情感承诺、持续承诺和规范承诺。情感承诺表现为对组织目标和价值观的认同和接受，对工作绩效产生正面的影响；持续承诺表现为随着个体对组织的投入增加而意识到沉没成本，从而愿意留在组织中；规范承诺表现为员工认同对待工作的一般道德标准，感到有责任留在组织中。有学者认为，情感承诺是对待组织的态度成分，是体现该概念内涵的指标；而持续承诺和规范承诺属于行为范畴，可有效地预测员工的离职行为。

心理契约 存在于组织成员之间或成员与组织之间的未书面化的承诺，以及在此基础上的对于相互义务的主观感知和期望。与有形存在的员工与组织间以书面契约为载体的雇佣合同或劳动合同相对。

压力管理 对感受到的挑战或威胁性环境的适应性反应。个人层面的压力源来自工作和非工作两方面，工作方面的压力源有物理环境、个人承担的角色及其角色冲突、人际关系等因素，其管理策略有锻炼、放松、行为自我控制、认知治疗以及建立社会和工作网络等。组织层面的压力源来自组织管理政策和政治、组织结构和设计、组织程序以及工作条件等。其管理策略是消除或者控制组织层面的压力源，从而阻止或者减少个体员工的工作压力。

工作焦崩 亦称“工作倦怠”。工作压力过大导致的长期的心理和身体不适以及相应的行为不当。包括三个方面：（1）情感耗尽，表现为个体情绪和情感处于极度疲劳状态，员工对工作倾注的关心和热情逐步乃至完全丧失；（2）个性丧失，表现为个体以一种消极否定、麻木不仁的态度和冷酷情感去对待工作、同事或客户，对他人无同情心，冷嘲热讽；（3）个人成就感低下，表现为个体对自己工作的意义和价值的评价下降，自我效能下降，时常感到无法胜任工作，从而在工作中体会不到成就感，积极性丧失，不再付出努力。最早由美国学者弗洛伊登博格（ Herbert J.Freudenberger,1927—1999 ）于 1974 年提出，测量其程度高低的量表是马斯拉齐工作焦崩量表，由美国学者马斯拉齐（Christina Maslach）与杰克森（ Susan E. Jackson） 于 1981 年开发。

工作倦怠 即“工作焦崩”。

个人-组织匹配 个体与组织的某种相似性或者契合。表现为两种形式：一致性匹配与互补性匹配。一致性匹配指组织的文化、气氛、价值观、目标、规范等基本特征与个人的人格、价值观、目标、态度等基本特征上的相似；互补性匹配指个人和组织互相满足对方的需求。研究表明，当组织能够提供一种与个人特征相契合的组织环境时，员工会产生积极的经验以及情感，其水平高低与工作满意度和组织承诺有着正向相关关系。

社会知觉 对社会对象和社会环境的认识。区别于对自然对象的知觉。包括对他人的知觉，对自己与他人、他人与他人人际关系的知觉。知觉的主体和知觉的对象既可以是个体，也可以是群体。

人际知觉 个体对自己与他人的人际关系、他人之间的人际关系的认识和判断。是社会知觉的一种。

知觉偏差 人们在知觉自身、他人或外部环境时，常因自身或情境的原因使得知觉结果出现失真的现象。典型表现有显著性偏差、生动性偏差等。社会知觉中常见的刻板印象、晕轮效应等均为某种形式的知觉偏差。是个人知觉具有选择性的特征所致。

选择性知觉 无意识地在众多信息中过于关注某一信息，而对其他信息视而不见的现象。是一种知觉偏差。常由过去的经验、信念和情感导致，会影响对人、事、环境知觉的准确性。常见的表现有“过于聚焦”和“无意盲视”。

晕轮效应 亦称“光环效应”。以知觉对象的某一种主要特征为判断基础，泛化形成对其总体印象而忽视其他特征的作用的现象。当总体印象为负面时，称为“犄角效应”。是一种知觉偏差，反映了人们对刺激的认知和反应方式具有情境依赖性。在知觉对象的特征对行为的影响模糊、知觉者经验有限，或对知觉对象有鲜明的情绪态度等情况下，这一效应更易发生。最早由美国心理学家爱德华·桑代克（Edward L. Thorndike,1874—1949）于1920 年命名。

犄角效应 知觉对象的某一种主要的负面特征，导致人们对其总体印象的评判变得负面，而忽视知觉对象的其他特征的现象。是一种知觉偏差。参见“晕轮效应”。

刻板印象 亦称“成见”、“先入为主”。人们对于某些特定类型人、事、物的概括化、固定化的看法。人们根据所形成的这种概括化看法来对知觉对象进行评判，而不考虑该知觉对象与该类型其他对象的实际差异，是一种简捷化的知觉判断方式。是一种知觉偏差。

自我实现预言 亦称“皮格马利翁效应”。人们对他人的期望会影响该对象最终行为达成人们期望的现象。源自古希腊的一个寓言，雕塑家皮格马利翁用毕生心血雕刻了一个少女雕塑，在接近完工时他爱上了自己的作品，强烈地盼望少女能够变为活人，最后梦想成真，达成心愿。基本作用路径是，人们对他人的期望影响了自己对他人的行为，他人感知到这样的行为表现蕴含的期望和意义，并最终调整自己的行为，以符合对其的期望。由美国社会学家默顿（Robert King Merton,1910—2003）于 1948 年提出。美国心理学家罗森塔尔（Robert Rosenthal,1933— ）用小学教育的实验证实了该现象的存在，所以在心理学界也称为“罗森塔尔效应”。对于管理者运用期望和勉励激励他人改变行为具有指导作用。

皮格马利翁效应 即“自我实现预言”。

罗森塔尔效应 即“自我实现预言”。

归因 解释自身或他人行为原因的过程。可帮助人们理解事件的原因、评价事件结果的责任和评估当事人的个人特征，是人们做出判断和决策行动的基础。常用的归因线索有个人归因和情境归因。

归因理论 关注人们对已发生事件或行为原因的知觉和解释的理论。由美国社会心理学家、格式塔学派代表人物海德（Fritz Heider,1896—1988 ）于 1958 年在《人际关系心理学》中提出。他认为人是“天生的心理学家”，总是试图理解和解释行为的因果关系以便更好地预测和控制环境。其后的众多归因理论关注两个方面，一是对个人成功和失败的解释，二是个人运用何种线索来解释他人的行为或成果。如美国心理学家凯利（Harold Har ding Kelley,1921—2003）于1973 年提出的运用行为的一致性、一贯性和独特性三个线索以判定行为来自内部原因还是外部原因；美国心理学家维纳（Weiner）运用行为的可控性和稳定性两个指标来对成功和失败做出原因解释，寻找并预测其对个人随后的情感和行为的影响。

归因偏差 大多数人具有的无意或非完全有意地将个人行为及其结果进行不准确归因的现象。最常见的有基本归因偏差和自我服务归因偏差。

基本归因偏差 人们在对他人行为归因时，无意地倾向于高估内在因素（如能力、努力程度、智力等）的影响，而低估情景因素的重要性的现象。是一种普遍存在的归因偏差，由认知偏差造成。在员工绩效评价、培训、选拔等环节经常会受到这一误差的影响。

自我服务归因偏差 无意或非完全有意地将自己的成功归纳为自身原因，将失败归为外部原因，使结果解释有利于自身的现象。是一种以动机为基础的归因偏差。

认知失调 个体的态度、行为和价值观出现内部不一致和冲突，而产生的不舒适的紧张状态的现象。经历较长期的失衡会造成破坏性的后果，如感受到压力、挫折和焦虑。因而个体会寻求改变其中的某一要素——或者态度，或者行为，以达到内心的平衡。被广泛用于解释个体态度随行为而改变的现象。

认知失调理论 研究和解释认知失调现象的理论。是动力心理学的一种新的观点，最早由美国社会心理学家费斯廷格（Leon Festinger,1919—1989）于 1956 年通过观察提出，并在随后的系列实验中证实。认为个体总有保持心理平衡的倾向，若发生几种认知矛盾（失调）的现象，就会造成心理压力，因而要使认知和行为保持一致以恢复内心平衡。与传统理论认为态度决定行为不同的是，认知失调理论发现，态度的改变也可能是由于行为引起，为了保持内心的一致性，人们常常不得不改变自己的信念和态度使之与自己的行为一致。对该理论作出重要贡献的还有美国的阿伦森（Elliot Aronson,1932— ）等学者。

能力 管理学中指在活动中的胜任力。决定了人在工作中完成各种任务的可能性。是实现了的潜能。包括两大类：心理能力和体质能力。智力是最基本的人类心理能力。能力与工作的匹配程度直接影响个人绩效水平。

资质 亦称“胜任力”。一系列影响工作绩效的个人要素组合。包括人格、动机、个人知识和技能水平等。是导致员工绩效差异的关键驱动因素。高绩效行为的资质的界定和发展成为近年来学术界和实业界研究关注的重要议题。常用于工作分析、岗位人员选拔、绩效考核等领域。

智商 “智力商数”的简称。英文Intel ligence Quotient的意译。智力水平高低的测量指标。智力是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。智力包括数字、语言理解、空间、流畅性、记忆、推理、知觉速度等多个方面。1905 年法国心理学家比内（Alfred Binet,1857—1911）和他的同事制定出第一个测量智力的量表——比内-西蒙智力量表，适合测量儿童的智力。后美国心理学家韦克斯勒（David Wechsler,1896—1981）编制了韦克斯勒成人智力量表（ WAIS）、儿童智力量表（WISC）、韦氏幼儿智力量表（WPPSI），成为运用比较广泛的智力测验量表。韦氏量表于 20 世纪 80 年代中后期引进我国，经过修订出版了中文版。

情商 亦称“情绪智力”（Emotional In telligence）。个体管理自己及其与他人关系的能力。包括自我管理与人际关系技能两方面，前者包括自我意识、自我控制与自我激励，后者包括对他人的情绪监控与人际关系技巧。美国戈尔曼（ Daniel Goleman）1995 年在《情商》一书中提出。是影响工作绩效的重要变量，对于从事管理工作的人员来说更加重要。

人格 亦称“个性”。个体一系列相对稳定的行为模式和一贯的心理特征和倾向。由遗传、社会、文化以及环境因素的共同作用而形成。决定了一个人的行为与他人的共同和不同之处。人们特定的人格特征可以预知其工作行为、压力反应和对于情境的情绪反应状态。目前用来刻画人格特征的有两种方法：人格结构法和人格类型法。

人格测量 运用量化的测验工具对个体的人格倾向或类型进行判定和区分的过程。依据人格理论和模型的不同，运用不同的测量工具。考虑到人格特征的深层性，学术界常用间接测量（如投射测验）取代直接测量（如自陈量表），以保证其准确性。

自陈量表 给被调查者呈现系列问题，让其依据自己的主观感受判断并填写答案的测量问卷。一种问卷调查的方式。常用于态度和人格测试。优点是计分方便、客观，实施简单；缺点是，被调查者会有迎合心态，常有意或无意地歪曲自己的判断，从而使量表的效度受到影响。

认知风格 个体获取信息和处理信息的基本方式。最早由瑞士精神病学家荣格（Carl Gustav Jung,1875—1961）于 20 世纪 20 年代提出，是人格类型说的一种。他认为个体的行为差异来源于自身和基本智力过程的不同偏好，据此形成不同的特征，即认知风格类型。具体而言，人格有外向和内向之分，人类最基本的智力过程有知觉和判断，根据这两方面的特点可把知觉的特征进一步细分为感觉与直觉，把判断的特征细分为思考和感性两类，据此产生了四个人格维度或特质：内向/外向性，知觉/判断，感觉/直觉，思考/感性。人们在这四个维度上有不同的表现，各个维度的结合方式和优势维度不同，因而形成不同的人格类型。梅耶-布里基斯人格类型指标能够测定这些不同偏好，据此组合出 16 种认知风格类型。

梅耶-布里基斯人格类型指标 测量认知风格类型的量表。美国凯瑟琳·布里基斯（Katherine Cook Briggs,1875—1968）和伊莎贝尔·布里基斯·梅耶（ Isabel Briggs Myers, 1897—1980）母女于 20 世纪40 年代以瑞士精神病学家荣格（ CarlGustav Jung,1875—1961）的人格类型说为基础编制。由 100 多个问题组成，询问人们在给定情境中的感受和如何行动，以考察其在四个维度上的不同偏好：精力来源（外向还是内向）、如何收集信息（感觉还是直觉）、如何加工和评价信息并决策（思考还是感性）、如何适应外部世界的生活风格（判断还是感知）。这四个维度的特征组合成 16 种认知风格类型。在预测职业选择时显示了比较好的信度和效度。

大五人格模型 整体人格结构模型的一种。研究证实，有五项人格因素是最核心、最稳定的人格特质，称为“大五”，即外倾性（善于言谈、社会交往和自信的程度）、随和性（随和、合作和可信任的程度）、责任性（对工作的责任感、可靠性、坚持不懈和成就导向）、情绪稳定性（平静、热情和安全的程度）和开明（好奇的、智慧的、有想象力和创造性的、有艺术细胞的程度）。责任性被视为预测工作绩效的最重要的人格特征，其他人格维度与工作绩效的关系受职业特征的影响。

控制源 人们对自己掌控命运程度的认知。体现人们对于人和自然、命运关系的判断倾向，是影响组织行为的一种人格因素。认为自己可以控制自身命运的称为“内控者”，认为自己被外在的力量如运气、机遇、权威人物或神秘力量所左右的，称为“外控者”。研究表明，外控者对工作的满意程度低，缺勤率高，对工作环境更为疏远。具有较强内控特征的人，在大多数环境中表现较好，更适合需要主动性、独立性、复杂思考的工作，也更适合领导岗位。常作为组织行为特征的有效预测指标之一。

自我监控 个体对他人行为的敏感程度和适应环境的能力。是影响组织行为的一种人格因素。高者对环境线索十分敏感，能根据不同情境轻易地调节自己的行为，公开的角色与真实的自我可以表现大的差异，表现出高的适应性；低者倾向于在各种情境中都表现出真实的态度和特征，在公开角色和真实自我之间存在高度的一致性。目前比较一致的研究结果是高自我监控者在管理岗位上更为成功。

A 型人格 愿意从事高强度的竞争活动、有着时间紧迫感的人格倾向。具有A型人格的人工作和生活的节奏很快，总是试图同时做两种以上的事情，对很多事情的进展速度感到不耐烦，无法享受闲暇时光，以数字的收益衡量成功，往往过于重视数量而忽视质量。与其相对照，很少有时间紧迫感、充分享受娱乐和休闲、充分放松的人格倾向称为“B型人格”。与A型人格的人常处于中度至高度的焦虑状态不同，B型人格的人很少感到焦虑。

B型人格 见“A型人格”。

权威主义人格特征 以墨守成规、迷信僵化的思维、强势的攻击和压制、苛刻的批评讥讽对待处于从属位置的人，以及以过度顺从对待处于权势的人为系列特征的人格的综合表现。具有权威主义人格特征的人顺从强势领导，有传统和保守的价值观。由美国心理学家阿多诺（Theodor Wiesengrund Adorno,1903—1969）和同事于 1950 年提出。

学习 通过经验而导致的相对持久的行为改变和知识获得的过程。以人们与环境互动结果的形式出现。

学习理论 研究学习过程的理论。主要包括：经典条件反射理论、操作条件反射理论和社会学习理论。

社会学习理论 认为学习可以通过观察进行的学习理论。认为个体不必靠直接经验，可以通过观察或听取发生在他人身上的行为而使自己的行为习惯发生相应变化。强调行为模仿、榜样的影响和自我效能。由美国心理学家班杜拉（Albert Bandura,1925— ）提出。

自我效能 对自己能够成功完成工作或任务的确切信念。分为总体自我效能和特定任务的自我效能。前者指个体对自己能够成功完成各种工作任务的信念，是一种稳定的、对自身胜任力的信念；后者指在某一情境中对自己能够完成某一特定任务的信念。自我效能影响知觉、工作动机和工作绩效，并影响个人对于工作绩效高低的归因。由美国心理学家班杜拉（Albert Bandura,1925— ）于 20 世纪70 年代提出。

行为塑造 以强化理论为原理，通过系统强化的连续步骤使个体学习越来越趋近管理者所期望的理想行为的方法。有四种方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。研究发现，前两种方法都导致了学习，比旨在使行为消退的后两种方法更有效。

行为矫正 以强化理论为原理，运用学习的科学原理，因人而异或因事而异地改变不期望的行为、获得期望行为的系统方法。由美国学者鲁森（Fred Luthans,1939— ）开发。

激励 用一定的刺激激发人的动机，使人产生内驱力，朝向所期望的目标前进的心理和行为过程。从组织角度来看，是激发人们愿意通过高水平的努力以实现组织的目标的过程，而这种努力以满足个人的某些需要为条件。

工作动机 指向工作的心理动力。由于未满足的需要而产生的工作的内驱力，决定了一个人工作的目标、努力水平和坚持程度。

内容型激励理论 亦称“需要理论”。关注导致激励作用产生的个体需要和动机的激励理论的总称。主要探索工作中的什么因素可产生激励作用，即激励的内容是什么。20 世纪 20 年代开始的人际关系运动产生了大量的研究成果，主要包括马斯洛（Abraham Maslow,1908—1970）的需要层次理论、阿德弗（ Clayton P. Alderfer,1940— ）的ERG理论、麦克利兰（DavidC. McClelland,1917—1998）的成就需要理论、赫茨伯格（ Frederick Herzberg,1923—2000）的双因素理论等。

过程型激励理论 关注个体被激励的过程和机制的激励理论的总称。主要探索个体是如何被激励的，即激励的过程如何。主要包括弗鲁姆（ Victor Harold Vroom,1932— ）的期望理论、斯金纳（Burrhus Frederic Skinner,1904—1990）的强化理论、亚当斯（ John Stacey Adams）的公平理论等。

需要层次理论 内容型激励理论之一。由美国心理学家马斯洛（Abraham Maslow,1908—1970）于 1943 年在《人类动机理论》中提出。将需要从低到高分为五级：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我实现需要。有两个基本论点：（1）人是有需要的动物，需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，已得到满足的需要不能起激励作用。（2）人的需要是从低级向高级发展的，只有排在低层次的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。当某一层次的需要尚未得到满足时，个体会停留在该需要上，直至获得满足为止。只有当低层次的需要得到充分满足后，高层次的需要才显出其激励作用。该理论受到的批评主要在于该理论主张的需要的不可逆性，不能很好地解释实践中的某些事实，如有些人在低层次需要未得到满足时，已经产生高层次需要，并且激励和指导个人的行为。

生理需要 需要层次理论中最低层次的需要。包括人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医疗等生存的基本条件，是人类最基本的需要。

安全需要 需要层次理论中第二层次的需要。对有保障、稳定和安全环境的需要。可分为两类：一类是生理安全的需要，如生产过程中的劳动安全、社会生活中的人身安全等；另一类是心理安全的需要，如工作安全感等。

社交需要 需要层次理论中第三层次的需要。对社会交往、友谊、爱情和归属感等方面的需要。程度因每个人的性格、经历、受教育程度不同而各异。

尊重需要 需要层次理论中第四层次的需要。对自己和自己的能力感觉良好、受他人尊重以及得到认可和赞赏的需要。

自我实现需要 需要层次理论中最高层次的需要。希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负的需要。通常表现在胜任感和成就感两方面。

双因素理论 亦称“激励保健因素理论”。内容型激励理论之一。由美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg, 1923—2000）于 1959 年提出。核心观点是：员工对工作的满意和不满意不是一个连续体的两个极端，满意的对立面不是不满意，是没有满意；不满意的对立面是没有不满意，而非满意。认为对人的工作积极性发生作用的需要因素可分为两大类：激励因素和保健因素。当保健因素未能满足时，员工会产生不满意，当保健因素得以满足时，员工则没有不满意，但保健因素的满足不会带来满足感，更不能导致高水平的激励。为了得到高水平的工作满意感和高水平激励，激励因素必须予以满足。

保健因素 双因素理论中的一种因素。促使人产生工作不满意或没有不满意的因素。与工作环境和条件相关。包括：企业的政策和管理、监督系统，工作制度，同事之间以及上下级之间的关系，工资，工作安全感，个人生活，工作条件，地位等。

激励因素 双因素理论中的一种因素。促使人产生工作满意感或没有满意感的因素。与工作性质和内容紧密联系。包括：对工作有兴趣和成就感，得到认可、赞赏和提升，工作本身带来的乐趣，工作责任感，以及对发展前途的期望等。

ERG 理论 需要理论的一种。认为人们拥有三种类别的需要：生存（ Existence Needs）、联系（Relatedness Needs）和成长（Growth Needs）。由美国组织行为学者阿德弗（ Clayton P. Alderfer, 1940— ）于1972 年提出，由三种需要的第一个英文字母组合而命名。与需要层次理论在需要层次划分上有着一定的相似性，但其不同在于，该理论认为人们的行为可能同时受到多个层次需要的影响；提出“挫折后退过程”（frustration-regression process），如果高层次的需要受到挫折，人们会转而增加低层次需要的重要性；另外，需要得到满足后，可能继续发挥激励作用。比马斯洛的需要层次论得到了更多的实证数据的支持，但随着人们对人类行动的动机的复杂性认识的深入，对这两个理论的共同批评在于过于静态，无法解释不同价值观和社会身份对于个体需要优先级的影响。

成就动机理论 需要理论的一种。特别探索管理人员需要和动机，认为管理人员的需要有三类，分别为成就需要（Need for Achievement ）、亲和需要（ Need forAffiliation）和权力需要（Need for Power）。由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰（David C. McClelland,1917—1998）等人在1947 年的研究中提出，并据此建立了领导力培训中心，用来培训管理人员的成就需要。他们认为自我报告式的测量的结果是不可靠的，且对未来的成就结果不具预测性，因而运用心理学中的主题统觉测验（TAT, Thematic Apperception Test）对这些需要和动机的水平高低进行测量。

成就需要 在挑战或竞争情形下，指向改进绩效和获得成就的动机倾向。该需要水平高的个体希望通过自己的努力完成合理设置的挑战性目标，并渴望得到明确的反馈和对其成功的认可，更多地希望自己经历工作带来的成就感，而非关注他人或团队的成就。

亲和需要 与他人建立和维持积极的情感关系的动机倾向。高得分的人更频繁地与他人交往，并力求避免与他人冲突或竞争。在选择工作伙伴时，他们更看重友谊，而不是技能。

权力需要 对资源或他人具有控制和支配的动机倾向。该需要水平高的个体希望保持自己的领导地位，依赖说服式的沟通。在组织中，管理者的权力欲强，能更有效地领导组织活动。

目标设置理论 强调设置目标的特点会影响激励水平和工作绩效的理论。过程型激励理论之一。由美国学者洛克（Edwin Locke）于 1967 年提出。认为设置的目标应满足“SMART”原则，即挑战性的目标、具体的目标、在目标设置过程中让员工参与，以及对于过去员工完成目标的情况的反馈等具有激励作用。对实践的指导意义在于，为员工设置具体、具有挑战性的目标是改善绩效的有效激励手段。

强化理论 过程型激励理论之一。由美国心理学家斯金纳（ Burrhus Frederic Skinner,1904—1990）首先提出。认为人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，可以分为正强化和负强化两大类型。

正强化 奖励某些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标实现的过程。刺激不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。可以是连续的、固定的，如对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一固定时间都给予一定数量的强化；也可以是间断的、时间和数量都不固定的，亦即管理者根据组织的需要和个人在工作中的行为，不定期、不定量实施强化。实践证明，后一种正强化能起到更大的激励作用，更有利于组织目标的实现。

负强化 通过对某些不符合组织目标要求的行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力，以使这些行为得到制止的过程。规定本身并不一定就是负强化，只有当规定使员工对自己的行为形成约束即“规避”作用时才是。是一种事先的措施，用来规避组织不期望的行为。

惩罚 员工出现不符合组织目标的行为时，采取的可以迫使该行为少发生或不再发生的措施。是负强化措施的一种。目的是保证组织目标的实现不受干扰。包括减少奖酬、罚款、批评、降级等。

忽视 对员工已出现的不符合组织目标要求的行为不予关注或冷处理，以迫使该行为少发生或不发生的措施。是负强化措施的一种。

公平理论 研究员工对工作报酬公平性的认知及满意度受何种因素影响的理论。美国心理学家亚当斯（ John Stacey Adams）1965 年提出。主要观点是，人们对报酬的公平感受自身投入与产出比的影响，是一个社会比较的过程，人们会将经验、教育程度、技能等对工作的投入与其产出——所获得的组织回报，与其他人的投入产出比相比较，从而产生是否满意的感觉及其相应的行为。只有比例相等时，才会产生公平感，如果自身的投入产出比低于他人，会产生报酬低估的不公平乃至愤怒感，反之，则会产生过度回报的不公平乃至负罪感。这种不公平的感觉会使得当事人寻求改变的途径，或者减少自己的投入，或者增加自己的投入，或者另换一个比较对象，以缓解心理压力。

组织公正 存在于组织中，被员工知觉到的公平。有三种形式：分配公正、程序公正和人际公正。分配公正指员工对获得的报酬（即分配的结果）知觉到的公平；程序公正指员工对用于作出报酬决策的方法（或程序）所知觉到的公平；人际公正指员工对在决策程序运作过程中受到的人际关系对待的方式所知觉到的公平。影响组织内部员工的态度（表现为对组织的承诺和信赖）和行为（表现为组织公民行为、反组织行为和个人绩效），并进而影响组织效率。

期望理论 研究和揭示目标特征对人产生激励过程的规律的理论。1964 年，美国心理学家弗罗姆（Victor Harold Vroom,1932— ）提出。认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：一是目标的效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则低。二是期望值，指一个人根据经验判定一定行为能导致某种结果的概率。只有当人们认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标的激励作用则小，以至完全没有。期望模式的公式为：M = V × E。其中，M代表激发力量，指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度，V代表效价，E代表期望值。该理论的基础是自我利益，认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。其假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。而员工是否受到激励取决于他以自己的知觉确认自己经过努力工作是否能达到所要求的绩效，达到绩效后是否能得到具有吸引力的奖赏，如果这两个条件都得到满足，他就会努力工作。

群体动力

群体 两个或更多的成员，相互依赖和相互作用，共同完成某一目标的组成形式。其中，一名成员的行为（绩效）受到其他成员的影响。

正式群体 即“正式组织”。

非正式群体 即“非正式组织”。

群体动力 个体进入群体情境中，与其他人组成的社会环境相互作用的过程。在群体中的个人行为取决于内部需要的力场和群体情境的力场的相互作用。其中社会学家着重研究群体如何影响个人的行为，心理学家研究个体行为如何受其在群体环境中的角色以及与群体环境作用的影响。包括的议题有人际吸引、群体凝聚力、从众、服从、领导、群体决策等。德国心理学家勒温（Kurt Lewin,1890—1947）于 1939 年提出，并形成群体动力学。

群体规范 群体用以规范和约束成员行为的正式或非正式的准则和条款。是一个社会影响机制。随着成员对于哪些行为能够更有效地促进群体发展的逐步认识而形成。典型的有行为规范和绩效规范。

群体角色 人们对于在群体中占据特定位置的个体所期望的行为模式。是人们行为的重要解释变量。

群体结构 群体成员所处位置之间的关系的稳定模式。包括的要素有：成员的角色、成员所处不同位置的权力和地位、权力关系、沟通和人际模式等。包含了群体规范，并由群体规范维持其稳定。

社会化 新加入组织或群体的人员接触群体规范、价值观，并逐步接受和内化的过程。是新成员融入群体或组织必经的过程。

从众 在群体压力下，个体压抑自身的行为和态度以符合群体规范和标准的现象。美国耶鲁大学心理学家米尔格拉姆（ Stanley Milgram, 1933—1984 ）和阿希（Solomon E. Asch,1907—1996）于 20 世纪60 年代进行的研究证实了这一现象的普遍存在。当环境不确定、群体凝聚力高时，当个人是新来者或自信较低、需要群体的认同，或公开表示对群体的承诺时，这种表现更容易发生。在这一过程中环境因素所起的作用大于个人因素。

群体凝聚力 作用于群体成员使之保持在群体内的力量。是群体发展水平的指标。高凝聚力群体成员表现的心理感受是对群体的认同感、归属感和力量感。产生的条件有：群体成员的目标一致、志趣相投、心理相容和互补，以及外界的压力与威胁等。对绩效的作用受到绩效规范的调节影响。

士气 群体或组织成员对其拥有的群体或组织身份的认同，对从事工作、群体或组织其他成员和工作环境的满意程度。是一种集体的精神和激励力量的具体表现。高士气的群体中，成员对所在群体或组织高度认同与满意，并愿意为群体目标而奋斗。

群体盲思 由于群体压力而导致的思考能力、事实和道德判断能力的退化，以及批判性的思维被代替的现象。在高凝聚力、具有强势领导或不太容易接触到不同意见的群体中经常出现。源于个体成员从众以及达成一致性的压力，导致群体思维封闭、高估群体权力和力量，并进而产生对专家和不同意见的排斥、不对更多的方案作评估、对新信息的偏见等决策缺陷，是高凝聚力一个消极后果。最早由美国社会学家贾尼斯（ Irving Lester Janis,1918—1990）于 1982 年的研究发现。

群体极化 亦称“选择迁移”。群体讨论导致持同一偏好的个体的意见趋向一致性的现象。在群体决策时，原先个体决策的初始倾向相似的个体经过群体讨论后达成的风险倾向会极端化，朝“风险迁移”或“保守迁移”两个极端方向发展，当最初的倾向是偏保守时，群体讨论会引起“保守迁移”，反之会导致“风险迁移”。产生原因是：（1）人们讨论时对于不同意见的抗拒，即“固执己见”；（2）人们在群体讨论时对于共同拥有的信息的讨论加强，而对于非共享信息则系统性地忽视。美国学者詹姆斯·斯托纳（ James Stoner）于 1961 年研究群体讨论过程时发现并提出。

社会懈怠 个体作为群体中的一员进行群体活动时，会降低自己的努力和表现水平的现象。在工作任务界定不明确、个人工作成果不易观察、群体规模大时易于产生。主要原因有责任分散和旁观者冷漠。研究表明，这一现象有着文化的差异，在个人主义、自我中心价值观的文化下的个体组成的群体中，更易发生；在集体主义的文化中，较少发生。

社会助长 个体进入群体或团队时，表现得更好的现象。是群体的一个积极作用。在群体凝聚力高、个人能够胜任工作、群体其他成员水平相当时表现得较明显。

利他行为 不期望他人报答的自愿的助人行为。在组织中，这种行为表现得越多，群体的凝聚力越强。是组织公民行为的一种典型表现。

旁观者冷漠 在群体或社会中，由于责任分散，每个人都觉得此事他人会去做，结果变成人人都该管的事，最终反而没人管的现象。

团队 由一些知识技能互补、彼此承诺协作完成一项共同目标或一系列绩效目标的成员组成的特殊群体。每个成员都负有共同的责任，但承担着不同的角色。不同于群体。工作群体的绩效只是个体绩效的总和，而团队的任务必须每个成员共同努力、积极协同才能完成，其绩效水平大于个体绩效的总和。

虚拟团队 由远距离工作的成员组成、完成以知识为基础的任务的团队。由信息和技能驱动，可能很少、甚至没有面对面的交流。有效性取决于沟通的充分性和信任的形成。电子邮件、网上交谈、同步电视电话会议等形式是沟通的主要手段。

跨功能性团队 来自不同部门、不同职能领域的专业人员组成的团队。是扁平化设计运动的内容和对官僚主义的一种治理。项目小组是一种典型的设计。

自我管理的团队 亦称“自治工作小组”、“自治工作团队”。拥有相似技能的、集体完成一个相对完整的任务的一群员工的集合体。在决定工作程序、资源分配等方面拥有自主权。

领导

领导 影响一个群体实现目标的过程。在一个群体成员改变其他成员的动机或者态度时产生。领导者对其他人的影响大于其他人对领导者的影响。

领导特质 区分领导者与追随者的一系列人格或其他特征。是组织行为学中最早的对领导研究的方向。研究表明，与有效的领导相关的特质主要有：（1）内在驱动力和雄心，领导者有着较高的成就愿望，进取心强、精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性；（2）领导和支配的欲望，领导者有强烈的愿望去影响和统帅别人，乐于承担责任；（3）诚实与正直，领导者通过真诚无欺和言行一致建立与下属之间相互信赖的关系；（4）自信而非自恋，领导者从不怀疑自己，尤其在挫折和失败面前，但并不孤芳自赏；（5）情商，领导者具有比较强的情境敏感性和必要时适应环境的能力；（6）智慧，领导者收集和处理大量信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确决策；（7）学习能力，领导者能够适应外部环境的变化，迅速接受新事物、新技术和新方法的能力。

领导特质理论 探索能够把领导者从非领导者和追随者中区分出来的个人特征的理论，是组织行为学中最早对领导议题的研究。开始于 20 世纪 30 年代，于 30年代至 50 年代盛行。集中在对于性别、身高、外表、心理特质（如权威性、智力）和动机方面能够区分的特征描述，“伟人”理论是这一时期的主要理论。但因无法得出稳定的、能经受检验的结论而在 20 世纪 50 年代后影响式微。到 70 年代随着对于个体人格、价值观、动机等测量工具的发展和成熟，对于这一领域的研究重新兴起，开始寻找区分领导者与非领导者的系统框架，代表性的研究成果有美国哈佛大学的麦克利兰（ David C. McClelland,1917—1998）于 1975 年提出的领导成就动机理论，宾夕法尼亚大学沃顿商学院的豪斯（Robert House）于 1977 年提出的魅力型领导理论等。90 年代以后研究集中于对领导“胜任力”的探索，包括对领导者人格、动机特征和能力（技能）特征两大方面的要求。

魅力型领导理论 由美国管理学家豪斯（Robert House）于 1977 年提出的理论。认为魅力型领导具有非凡的自身能力导致的魅力，能对下属产生深远而不同凡响的影响，使得下属表现出对领导的追随，及对工作和组织更高的满意度和绩效。魅力不能单独存在于领导者身上或其个人品格中，只能存在于领导者的人格和动机特征，与其追随者的需要、信仰、价值观，以及环境的相互作用之中，是领导者特征、下属特征与环境条件共同作用的产物。作为领导者的个人特征主要有：自信并信任下属，对下属有高度的期望，对环境具有敏感性，具有远见，能够建立愿景，同时怀有坚定的信念并能够清晰表达出来，不循规蹈矩。魅力型领导在下属具有对领导的忠诚和奉献、对领导充满狂热的爱，环境呈现出现实的或即将到来的危机、或人们产生对变化的需求，认识到不能接受目前的状况，以及出现生动而有效的象征性标志等情况下，更易产生和取得好的效果。

杰出领导理论 试图整合魅力型领导理论、变革型领导理论和愿景型领导理论的领导理论，由美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的豪斯（Robert House）和波得萨可夫（Phillip Podsakoff）于 1994 年提出。他们概括了杰出领导者的行为和领导方式，包括沟通愿景、热情和献身精神、自信、形象和角色榜样塑造、对下属的期望和信心、策略性地选择能唤起下属热情和追随的载体和做一个出色的对外沟通者。

领导行为理论 亦称“领导风格理论”。试图探索领导者所表现的关键行为模式的理论。西方早期的领导理论之一。研究领导者在领导过程中所采取的领导行为、领导作风及其对群体绩效产生的影响，以期寻找最佳领导方式。将领导者的行为分为关系导向型和任务导向型。于20 世纪 50—70 年代盛行，早期具代表性的理论有：德国心理学家勒温（ Kurt Lewin,1890—1947）关于不同的领导作风对群体绩效的影响理论、利克特（ Rensis Likert, 1903—1981）的四系统理论、美国俄亥俄州立大学的双维领导理论、布莱克（Robert Rogers Blake,1918—2004）和莫顿（Jane S. Mouton）的管理方格理论等；后期具代表性的有伯恩斯（ James MacGregor Burns,1918— ）提出，经巴斯（ BernardBass）发展的变革型领导理论。这些理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度，以及上级的控制与下属的参与角度对领导者行为进行分类研究。建立在领导是后天的、领导行为可以习得的假设基础上，实践意义是可以通过训练使领导行为更加有效。通过设计一些培训项目把有效的领导所具备的行为模式植入个体身上。

管理方格理论 由美国行为科学家布莱克（Robert Rogers Blake,1918—2004）和莫顿（ Jane S. Mouton）在 1963 年出版的《管理方格》中提出的领导行为理论。根据领导者对生产的关心程度和对人员关心的程度将领导行为组合成不同的类型。如图所示，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每根轴划分为9小格，第1格代表关心程度最低，第9格表示关心程度最高，整个方格图共有 81 个方格，每一小方格代表对“生产”和“人”关心的不同程度组合形成的领导方式。该理论列出了5种典型的领导方式：（1）9.1 型方式。只注重任务的完成，而不重视人的因素。这是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本领。（2）1.9 型方式。特别关心员工，不管生产好与不好，都首先要重视职工的情绪。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到影响，生产成绩会随之下降。（3）5.5型方式。既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。由于坚守传统习惯，从长远看，会使企业落伍。（4 ）1.1 型方式。对职工的关心和对生产任务的关心都很欠缺。这种方式无疑会使企业失败。（5） 9.9 型方式。对生产和人的关心都达到了最高点。该理论认为 9.9 型领导方式是最有效的。该理论受到的批评是，没有考虑到员工的能力水平和领导者的精力水平。

专制型领导 由领导者个人做出一切决策，布置下属执行的领导方式。要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。表现为权威专制式和温和专制式两种方式。前者是把决策权控制在最高层，由主管人员发布指示，由上而下地传达信息，决策中没有下属参与，主要用恐吓和处分、偶尔会用奖赏的方式去激励下属；后者以奖励为主，辅以惩罚和恐吓的方式去激发下属工作，在决策时会向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的控制。

民主型领导 领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策的领导方式。要求上下融洽，合作一致地工作。表现为民主协商式和民主参与式。前者是管理人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议，建立自上而下和自下而上的、双向的沟通机制；后者是管理人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心，在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，将权力下放，让员工参与决策，授权给各级组织做出相应层面的决策。

放任型领导 领导者放手不管，给下属极大的行动自由的领导方式。对于不同能力和工作动力的下属，其有效性不同。

交易型领导 与“变革型领导”相对。传统的领导方式。将领导者和下属之间的关系定义为交换关系，基于这种关系，领导者通过明确角色和任务要求，运用奖励绩效、赏识成就等情境奖励手段和对各种差错进行管理的例外管理等方式，来指导或激励下属朝着既定的目标前进。最早由美国伯恩斯（ James MacGregor Burns,1918— ）于 1978 年提出。随着新技术的发展和适应知识型工作的特征，要求员工发挥潜能，进行更多创造性的工作，交易型领导逐渐向变革型领导转变。

变革型领导 与“交易型领导”相对。革新性的领导方式。领导者通过其自身魅力和感召力，基于愿景描述和灌输对下属进行动力激发；以倡导新思想和创造性的问题解决方法为目标对下属进行智力刺激，以及根据不同员工特征给予工作和生活的个性化关怀，使追随者产生更高水平的认同和内化，带来革新以及基于革新的超额绩效。最早由美国学者伯恩斯（ James MacGregor Burns, 1918— ）于1978 年出版的《领袖论》中提出，巴斯（Bernard Bass）于 1985 年及随后的时间里对其进行了心理学机制的探索，并提出了变革型领导行为的四维度，分别为魅力感染、动力激发、智力刺激和个性化关怀，同时发展了测量量表。对于从事知识型工作或创新工作为主的员工的激励效果非常明显。

领导方式连续统一体理论 由美国学者坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施密特（Warren H. Schmidt）于 1958 年提出的领导行为理论。认为领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡形式：（1）经理作出并宣布决策；（2）经理“销售”决策；（3）经理提出计划并允许提出问题；（4）经理提出可以修改的暂定计划；（5）经理提出问题，征求建议，作出决策；（6）经理决定界限，让团体作出决策；（7）经理允许下属在规定的界限内行使职权。该理论认为，7 种领导方式孰优孰劣没有绝对的标准，管理者应在具体情况下采取恰当的行动。

费得勒模型 美国学者费得勒（Fred E.Fiedler,1922— ）于 1962 年提出的领导有效性的第一个综合的权变模型。其前提假设是：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。他首先界定领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。将领导风格界定为两种基本类型：关系导向型和任务导向型。前者指领导者主要关心与下属发展良好的关系并为他们所拥戴；后者指领导者主要关心工作能保质保量地完成。情境特征主要有三种：（1）领导者-成员关系，指领导者对下属信任、信赖和尊重的程度；（2）任务结构，指工作任务的规范化和程序化程度；（3）职位权力，指领导者运用权力活动（诸如雇佣、解雇、处分、晋升和加薪）施加影响的程度。通过将领导风格和情境特征进行组合，该模型确定出对领导方式具有不同程度有利性的8种领导情境。关系导向型领导者在中等有利的领导情境中最有效；任务导向型领导者在很有利或很不利的领导情境中最有效。

情景领导理论 亦称“领导生命周期理论”。赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（Ken Blanchard）于 1969 年提出的领导权变理论。认为成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。成熟度是指个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。根据个体的能力水平和意愿水平高低将下属分为四种类型，领导者据此采用不同的领导方式，具体而言，如果下属既无能力又不愿意，领导者需要提供清晰和具体的指令（告知）；如果下属没有能力但有意愿，则领导者既要表现出高度的任务取向以弥补下属能力的缺乏，又要表现出高关系取向以使下属“领会”领导者的意图（推销）；如果下属有能力但无意愿，则领导者需要运用支持与参与风格（参与）；如果下属既有意愿又有能力，则领导者可采取放任型领导方式（授权）。

领导生命周期理论 即“情景领导理论”。

领导者-成员交换理论 亦称“LMX理论”。英文leader-member exchange theory的意译，缩写为LMX理论。阐述领导者区别对待下属的理论。由葛伦（ George Graen）等于 1976 年提出的领导权变理论。认为领导者与下属中不同成员的亲疏程度是影响领导绩效的重要变量。领导者由于时间压力、个人喜好等原因将下属区别对待，并形成质量不同的领导者下属交换关系。高质量的领导者-下属交换关系使得领导者将下属看作“圈内成员”，低质量的交换关系中的下属被看作“圈外成员”。圈内成员与领导之间有更多的感情联系，更受领导信任和关照，他在服从领导时更为积极、主动，并能发挥最大的才智完成工作任务。而圈外成员与领导之间的关系是在权力系统基础上形成的，是一种纯粹的工作关系，他们与领导接触少，也很少能得到领导额外的奖励和机遇。

LMX理论 即“领导者-成员交换理论”。

路径-目标理论 领导权变理论之一。由美国管理学家豪斯（ Robert House）在1971 年提出。主要观点是领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，要提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。在此基础上，确定了四种领导行为：（1）指示型领导者，让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。（2）支持型领导者，十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。（3）参与型领导者，与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议。（4）成就取向型领导者，设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。该理论的结论是：当领导者可以弥补员工或工作环境方面的不足时，会对员工的工作绩效和满意度产生积极的影响。但是，如果任务本身已经十分明确或员工已经具备能力和经验处理它们时，若领导者还要花时间进行解释和说明，则下属会把这种指示性行为视为累赘多余甚至是侵犯。

领导者-参与模型 领导权变理论之一。由美国学者弗罗姆（Victor Vroom）和耶顿（Phillip Yetton）于 1973 年提出。该模型将领导行为与参与决策联系在一起。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。该模型提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的规则，以确定参与决策的类型和程度。包含7项权变因素（可通过“是”或“否”选项进行判定）和5种可供选择的领导风格。弗罗姆和加哥（Arthur Jago）后来又对该模型进行了修订。新模型包括了与过去相同的5种可供选择的领导风格，但将权变因素扩展为12 项，其中 10 项按5级量表评定。该模型认为对于某种情境而言，5 种领导风格中的任何一种都是可行的。5 种领导风格是：（1）独裁I（AI），使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策。（2）独裁II（AII）：从下属那里获得必要的信息然后独自作出决策。在从下属那里获得信息时可以告诉或不告诉下属问题。在决策中下属的任务是向领导者提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。（3）磋商I（CI）：与有关的下属进行个别讨论获得他们的意见和建议。所作出的决策可能受到或不受下属的影响。（4）磋商II（CII）：与下属们集体讨论有关问题收集他们的意见和建议，所作出的决策可能受到或不受到他们的影响。（5）群体决策（GII）：与下属们集体讨论问题，一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。

领导归因理论 由米契尔（ Terence R.Mitchell）于 1979 年提出的领导理论。指出领导者对下级的判断会受到领导者对其下级行为归因的影响。但领导者对下级行为的归因可能有偏见，这将影响领导者对待下级的方式。同样，领导者对下级行为归因的公正和准确也将影响下级对领导者遵从、与领导合作和执行领导者指示的意愿。典型的领导者归因偏见是把组织中的成功归因于自己，把失败归因于外部条件，把工作的失败归因于下级，把工作的成功归因于领导者。克服领导者归因偏见是有效领导的重要条件之一。

交易型领导理论 见“交易型领导”。

变革型领导理论 见“变革型领导”。

领导替代 一定情境下被领导者替代领导者部分职责的现象。由克尔（ Steven Kerr）和杰迈尔（John Jemier）于 1978 年提出。当情境限制领导者的影响力或使领导风格产生不了好的效果而不再必需时产生。这样的情境包括下属或同事是支持型的或组织采用收益分享报酬计划的激励政策。

权力

权力 一个人按照自己希望的方式，即使是在遇到抵制的情况下，影响另一个人行为的能力。是一种潜在的力量，取决于依赖关系，即对资源拥有者的一种依赖性。资源的重要性、稀缺性、不可替代性越强，资源拥有者对他人的权力越大。美国学者弗任奇（ John French）和瑞文（Bertram Raven）于 1959 年提出并区分了五种形式的权力，分别是强制权力、法定权力、奖赏权力、专家权力和参照权力。

法定权力 个人由于处于一定的位置或角色而拥有的、他人必须接受的能力。是组织结构或组织成员间的一种正式的协定，源于个体所处的位置，而非个体的自身特征。

奖赏权力 个人控制对于他人来说重要的报酬或奖励分配，而影响他人的能力。源于个体所处的位置。在组织中，管理者能够对组织的奖励资源进行分配而对下属拥有该权力，员工也可以通过组织实施的 360 度绩效考核系统对上司评价，从而拥有对上司的奖赏权。

强制权力 个人对他人使用惩罚而影响他人行为的权力。当管理者拥有该权力时，员工由于害怕不服从管理者所可能产生的消极后果（如处罚、解雇等），而采取不得不服从的行为。建立在惧怕基础上。

专家权力 个人由于拥有某些方面的专长和技能，使他人形成依赖关系而形成的权力。

参照权力 由于被别人认同、喜欢、尊重而影响他人的能力。源于个体自身的特征，如人格魅力、社会阅历、行为特征等。

权力基础 指权力的来源。解释是什么赋予个体和群体影响他人或群体的能力。法国学者弗任奇（ John French）和瑞文（Bertram Raven）提出权力基础的“金字塔”，包括了个人特征、绩效、声誉、社会网络和联盟，以及职位五个方面。

马基雅弗利主义 为达到目的而不择手段的人格倾向。因意大利政治思想家尼科洛·马基雅弗利（Niccolo Machiavelli,1469—1527）16 世纪在《君主论》中发表一系列有关如何获取权力和运用权力的观点而得名。表现出强烈的该人格倾向的人非常务实，他们对别人保持情感距离，认为只有最终结果才有意义，手段只要是有效的，就应充分利用。其一贯的行为准则是，只要行得通就采用。

社会资本 人们在社会结构中所处的位置给他们带来的资源。表现为社会网络、互惠关系、信任关系等形式，是相对于经济资本和人为资本的概念。1980 年，法国社会学家皮埃尔·布迪厄（Pierre Bour dieu,1930—2002）正式提出这一概念，但至今没有统一的定义。在美国社会学家科尔曼（ James Samuel Coleman, 1926—1995）看来，社会结构中某些行动者的利益，部分或全部处于其他行动者的控制之下，行动者为了实现各自的利益，相互进行各种交换，甚至单方转让对资源的控制，从而形成持续存在的社会关系，是社会结构的组成部分，对于行动者而言也是一种个人资源。普南（Robert D. Putnam,1941— ）则于 1972 年将其表述为“是指社会组织的特征，诸如信任、规范以及网络，它们能够通过促进合作行为来提高社会的效率”。美国社会学家格兰诺维特（Mark Granovetter,1943— ）于1985 年提出企业社会资本理论，他指出，在现代市场中各种社会因素对经济行动发生着主要的影响甚至是决定性的作用。当前对于这一概念的内涵没有统一的认识，主要存在以下观点：一是将其定义为一种社会网络；二是将其定义为一种普遍联系或社会关系；三是定义为一种行动者的隐藏于社会结构中的资源；四是定义为信任、网络、规范、制度等。

社会网络 能创造价值并影响个人绩效、促进个人成功地做事和个人发展的一系列社会关系和社会结构。来源有友谊、亲戚和血缘、利益交换等。这一领域的研究主要有三类理论：弱关系理论、结构洞理论和社会资源理论，分别从社会关系强弱的数量、个人所处社会关系的结构分布以及个人所处的社会网络中的资源的性质等方面解释了此概念及其对个人职业成功的有效性。

组织政治 非由组织正式角色所要求的、但影响或试图影响组织中利害关系和利益分配的活动。就个体而言，是仔细计划的有步骤的努力，通过激发情绪、建立联盟、理性的劝说等活动来施加影响，以权力为基础并能巩固权力。组织情境的政治性程度，受组织资源多少、任务角色清晰程度和组织文化等因素的影响。

印象管理 通过策略和方法控制他人对自己的知觉和印象的活动。有两类策略：（1）降级防御策略，用于试图最小化自己为某负性的事件承担的责任或摆脱其造成的麻烦，主要包括解释、道歉、置身事外等；（2）促进提升策略，用于试图最大化自己对一个积极结果的责任或让别人觉得自己比实际更出色，具体包括争取名分、宣扬、展示困难、展示结盟等。

组织结构与组织发展

组织设计 导致一个组织结构形成的管理决策和行动。指明工作任务如何进行分工、分组和协调合作。在设计组织结构时应该考虑的关键因素有工作专门化、部门化、命令链、控制幅度、集权化程度和正规化程度。

科层制 亦称“官僚制”。与“有机结构”相对。传统组织结构设计的形式之一。最早由德国社会学家马克斯·韦伯提出。通过工作专门化的设计，制定非常正规、集权的制度和规则，通过相对较长的、明确的命令链进行组织决策并予下达执行的组织结构设计。包括职能制和事业部制设计。优点是能够高效率地进行标准化操作，在市场竞争少，市场环境稳定时有效。缺点是控制幅度狭窄，员工参与决策的程度低，部门之间的协作水平低，利益冲突明显；对规则遵守的要求使得灵活性小，缺乏变通余地；过慢的反应速度无法适应环境的迅速变化。

官僚制 即“科层制”。

家族企业 组织的资产所有和组织运作的控制权主要掌握在个人或一个家庭的部分成员手中的企业。优点是不会出现“代理”问题导致的监控或激励成本，缺点是当家族成员的能力受限时会制约企业的发展。

金字塔结构 与“扁平结构”相对。典型的科层制。指在组织规模已定的情况下，通过比较狭窄的管理幅度和较多的管理层次设计而使得职能严格划分、层极严格确定的组织结构形态，是一种传统的组织结构设计。其优点是：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次，影响信息从基层传递到高层的速度，而且信息在多层级的传递过程中容易失真，并使得计划的控制工作复杂化。

有机结构 与“科层制”相对。管理学上指现代组织结构设计形式之一。组织结构趋向扁平化，运用多功能、跨等级的团队代替传统的职能部门设计，组织的正规化程度较低，信息可以在各个方向自由流通，而不受严格的层级汇报制度约束，使得部门之间、员工之间的合作变得流畅，员工参与决策的程度较高。能够更迅速地对市场变化作出反应。

扁平结构 与“金字塔结构”相对。典型的有机结构设计。组织规模已定的情况下，通过增大管理幅度而减少管理层次的组织结构形态。优点是：少的管理层次使得信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；层次少使得信息传递过程中失真的可能性较小；此外较大的管理幅度使得主管人员对下属不可能控制得过多过死，有利于下属主动性和创造性的发挥。局限性在于：主管不能对每位下属进行充分、有效地指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用。

矩阵结构 由职能部门化和产品/服务部门化结合的有机结构设计。在职能部门化设计的基础上，把能解决同一问题的同类专家组织在一起，形成某一产品或服务的特殊小组，以实现人力资源的共享。其突出特点是指挥链的双重性，优点是使组织比较灵活，信息的传递更加迅速，减少官僚主义现象，双重角色避免了组织成员只顾部门利益而忽视组织整体目标的现象发生，但也导致管理的模糊性增加，易导致冲突。在组织的环境条件复杂和不确定、产品线之间存在稀缺资源共享的压力时这种组织设计非常有效。

无边界组织 各职能部门边界模糊的有机结构设计。相对于有边界组织而言。这种组织形式不再依靠横向、纵向、外部和地理边界来保证组织的稳定与秩序。横向边界是由工作专门化和部门化形成的工作和部门之间的划分界限，纵向边界是由组织层级所产生的权力范围的划分界限，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的划分界限，地理边界是区分文化、国家、市场的界限，如母国公司和东道国公司的区别。美国前通用电气公司董事长兼CEO杰克·韦尔奇（ Jack Welch,1935— ）提出，并用之再造通用电气公司（GE），以“打破边界”为核心，消除了职能部门间，上下级间，国内国外市场间，公司与外部客户、供应商间的边界，以授权的团队运作代替传统科层制的长命令链、狭窄的控制幅度和繁多的职能部门。使组织内部运作变得具有弹性和相互渗透性，有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感，从而更快、更好地决策和行动。其强调的是在保证组织稳定和秩序的前提下，突破彼此之间的种种界限，以增强企业组织的灵活性和适应性。

水平组织 以在组织层级上平行的团队形式为主要运作单元的有机结构设计。组织围绕各个运作过程而非任务运转，如以新产品开发过程、采购过程为核心，员工组成相互配合的团队，在过程协调者的协调下共同完成这一过程。各个运作过程中集合的团队不再是传统科层制中的垂直的关系。

组织生命周期 衡量组织发展和变革的途径。组织从创立、发展到变老，直至死亡的过程，包括四个主要阶段：开创期、成长期、正规化期以及衰退期。在组织发展的不同阶段，组织结构、领导方式以及管理系统遵循一个可预测的模式不断变化，如果不能成功地运用这些模式克服在某一阶段遇到的问题，组织的发展会停滞甚至可能死亡。

组织绩效 反映组织运作有效性与否的指标。包括以业绩、盈利能力为核心的财务性指标和以员工态度为核心的非财务性指标。后者包括对组织的满意度、组织承诺以及组织公民行为的多少等。

组织变革 为适应环境的不断变化而调整组织结构和引进新技术，以提高组织有效性的措施。分别表现为结构变革和技术变革。是近几十年来在新的技术革命、新兴产业不断涌现的环境背景下，组织管理的学术和实践领域关注的核心问题。

组织发展 为提高组织有效性，由组织内部高级管理层支持的改善组织策略、结构、运作的过程。

组织困境 组织发展本身面临的两难选择。包括集权化还是分权化，注重短期还是长期目标，鼓励个人负责还是团队精神，更多注重计划还是灵活性，注重保持连续性还是强调变化等。这些相对的方面所涉及的组织决策不是“非此即彼”，而是“彼此共存”的选择。最早由美国汉普顿-特纳（Charles Hampden-Turner）于 1990年提出，被认为是理解在迅速变化的环境中的复杂社会系统的关键途径之一。关于组织困境的分析已应用到管理风格、组织诊断和判断组织有效性、组织文化评价、组织变革的决策中。

流程再造 亦称“业务流程再造”。对组织当前的运作和价值创造的程序方法重新加以考虑和设计的组织变革措施。由美国学者麦克尔·哈默（ Michael Hammer,1948—2008）于 1990 年首先提出，并运用于组织实践中，从而引发了一场席卷世界的组织再造运动。盛行于 20 世纪 90 年代。特征是消减了中层管理，最大限度地降低了管理人员的数量。从而加快了流程运作的速度，对环境的变化做出快速反应，对顾客的需求做出快速响应。

高绩效工作实践 亦称“高绩效工作系统”。持续地将组织目标、战略、内在运作与其外在的环境要求协调起来，以达到组织绩效最大化的组织系统。重点在于实现组织人员、技术、信息和工作之间的匹配，以及内部环境与外部环境的匹配。

工作-生活质量 工作对于人员和组织有效性的影响。改变和改善工作环境，使人员、技术和组织的交互作用朝着更好的工作体验和组织结果发展。努力改善工作生活质量的实践尝试，在人力资源管理领域，有弹性工作时间、缩短工作日、工作分享计划等方式；在组织行为领域，有自治团队和高绩效工作实践等方式。

组织文化

组织文化 组织成员普遍认同的价值观念和行为准则的总和。通过组织的结构和制度设计、员工的行为规范，外显的象征物和建筑物、实物布局与装饰等物质设施得以体现。对组织绩效、员工士气、工作积极性产生长期影响。

组织文化结构 组织文化各要素的地位及构成方式。美国学者沙因（Edgar H.Schein,1928— ）于 1990 年提出组织文化四层次理论，将组织文化分为表层的物质文化、浅层的行为文化、中层的制度文化和深层的精神文化等四个组成部分构成的冰山式的结构。精神文化是组织文化的核心。

核心价值观 组织文化的核心。组织的领导者和全体员工对企业的运作活动、组织及其员工行为是否有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，是各层员工广泛接受的、占主导地位的价值观。

英雄模范 组织文化的人格化。是组织员工在行为上模仿和效法的具体典范。作为组织价值观的化身，是组织的支柱和希望，有着坚定、不可动摇的个性和作风，行为虽然超乎寻常，但离常人并不遥远。往往向人们显示“成功是力所能及的”，其行为可以起到鼓励员工责任感的作用。

典礼和仪式 使组织员工清楚了解所发生事件的重要性，从而传输组织文化规范和价值观的正式活动。是组织文化的外在表现。最常见的形式包括：（1）入门仪式。确定个人如何加入组织、如何在其中得到晋升或怎样离开组织的仪式，目的是为了学习和消化吸收规范和价值观，如就职培训和基础培训等；（2）融合仪式。建立和强化组织成员之间联系的仪式，目的是为了形成共同的规范和价值观。如员工圣诞晚会等。（3）强化仪式。组织对员工贡献的公开认可和奖赏的仪式，目的在于激励对组织规范和价值观的信奉。如颁奖晚宴、新闻公告和员工晋升等。

文化网络 组织文化的要素之一。企业内部以轶事、故事、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道。往往与非正式信息联系在一起。

物质文化 组织文化结构中的表层文化。包括两部分，一是物质设施，如组织环境、建筑、实物布局与装饰、厂容厂貌等；二是人工制品，如标语、产品、广告、产品包装设计等。

行为文化 组织文化结构中的浅层文化。员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，包括员工的行为规范和行为准则，人际关系活动和文娱体育活动的模式。是企业精神和价值观的折射和体现。

制度文化 组织文化结构中的中层文化。由组织的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，一般包括组织法规、组织的经营制度和管理制度。是组织文化的中坚和桥梁，把组织文化中的物质文化、行为文化和精神文化有机地结合成一个整体。

精神文化 组织文化结构中的深层文化。用以指导组织开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以组织精神为核心的价值体系。是组织价值观的核心，由企业的历史发展、传统和领导人的管理哲学相互融合、共同孕育产生的，集中体现了一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格，反映着企业的信念和追求，也是企业群体意识的集中体现。

行为规范 传达组织内部各级员工行为标准的正式文件。是对组织成员的行为进行约束、评价的尺度和标准。主要目的是塑造员工行为，使得组织期望的行为（如道德行为）和组织成功运作和发展的有效行为，得以形成和表现。

优势文化 被大多数组织成员分享的价值观。反映了核心价值观。新员工进入组织后必须很快接受这些观念与方法。

强力型文化 企业文化类型之一。特征是：企业文化在企业中得到高度认同，有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法；企业的新员工也必须很快接受这些观念与方法。在企业员工中营造出不同寻常的积极性，因而有助于经营业绩的增长。

策略合理型文化 企业文化类型之一。认为不存在抽象的好的企业文化，只有当一种企业文化“适应”于该企业环境，这种文化才是好的、有效的文化。特征是：企业文化适应于企业环境，有助于企业经营业绩的提高。

灵活适应型文化 企业文化类型之一。认为只有那些能够使企业适应市场经营环境变化的企业文化才能在较长时间与企业经营业绩相互联系。特征是：个人参与管理决策，重视人才，提倡创业精神，可以容忍不切实际的想法与提案，企业的规则条例和政策性控制减少，鼓励员工大胆实验并提出创新意见，更加注重企业环境的开放与动态性等。

强人文化 企业文化类型之一。通常形成于高风险、快反馈的企业。特征是：崇尚个人明星，鼓励员工不断振作精神，鼓励挑战与冒险，强调快速的行为和短期的效益，而不把资源用于长期的投资。难以形成具有高度凝聚力的、持久的文化体系。

拼命干、尽情玩文化 企业文化类型之一。通常形成于风险极小、反馈极快的企业。特征是：工作数量扮演重要角色，员工都遵从行动至上的宗旨；崇尚优胜群体，着迷于更有刺激性的活动等。

攻坚文化 企业文化类型之一。通常形成于风险大、反馈慢的企业。特征是：崇尚创造美好的未来，权威、技术能力、逻辑和条理性扮演重要角色，以企业例行会议为主要仪式。

过程文化 企业文化类型之一。通常形成于风险小、反馈慢的企业。特征是：崇尚过程和细节，小事扮演重要角色，仪式体现严格的等级观念。

跨文化研究

跨文化研究 关注两个或两个以上的国家或文化地域的人们在态度、价值观、信仰、激励源和满意指标等方面的差异，进行系统比较和描述的研究。用以揭示不同背景下人们行为的差异根源。研究成果可为跨国公司的国际化发展、组织人员多样化的管理、外交等领域的实践提供指南。比较著名的研究有荷兰学者霍夫斯泰德（Geert Hofstede,1928— ）、美国宾夕法尼亚大学豪斯（Robert House）等人关于民族文化维度的研究。

民族文化五维度论 研究民族文化差异的理论。荷兰学者霍夫斯泰德（ Geert Hofstede,1928— ）于 1980 年以IBM公司在全球 39 个国家和地区的子公司员工为样本，提炼出描述民族文化差异的维度，当时包括个人主义-集体主义、权力距离、男性度-女性度和不确定性回避四个维度，在随后的研究中，他借鉴中国文化中的核心内涵，根据“孔夫子哲学”添加了第五个维度：未来导向。是被广泛接受的跨文化研究成果。

权力距离 民族文化五维度论的维度之一。指人们接受社会权力不平等分配的程度。

个人主义-集体主义 民族文化五维度论的维度之一。人们看重个人目标相对于集体目标的重要性程度。

不确定性回避 民族文化五维度论的维度之一。指人们忍受模糊性或感到受模糊性和不确定性威胁的程度。

男性度-女性度 民族文化五维度论的维度之一。指人们看重竞争性和成就，或人与人之间关系重要性和他人幸福的程度。

未来导向 民族文化五维度论的维度之一。指人们看重节俭、储蓄和持久，而不是过去和当前利益的程度。

GLOBE项目 跨文化的领导方式及其有效性的研究。美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授豪斯（Robert House）于 1994年开始集合了全球 61 个国家的 170 多名学者共同进行。该研究的数据收集持续 4年，提出了国别文化八维度，是在霍夫斯泰德五维度基础上的补充和完善，运用这八个维度对参与国家进行评分，形成完整的国别文化特征的描述，中国大陆也在研究对象之中。这八个维度分别为：（1）权力距离：组织成员希望权力被公平分配的程度；（2）不确定性避免：社会、组织和群体依赖社会规范、规则和程序来减少未来事件的不可预期性的程度；（3）人本导向：集体通过鼓励和奖励个人，使之公正、利他、慷慨、体贴和友好的对待他人的程度；（4）集体主义：在群体中个人被整合成为集体的程度；（5）决断性：在与他人的关系中，个人具有决断性、支配性和命令性的程度；（6）性别平等：组织减小性别不平等性的程度；（7）未来导向：组织鼓励和奖励未来导向行为的程度；（8）成就导向：组织鼓励和奖励团队成员进行绩效改进的程度。