战略管理

战略管理 组织对其发展方向、未来目标和达到目标的战略进行决策并采取行动的管理过程。在企业管理中所起的作用是：保障企业按正确的方向前进，在此前提下，高效运作，不断增强竞争力和创造价值的能力，长期稳步发展。可分为战略分析、战略制定和战略实施三个阶段。对经营多种业务的企业而言，一般发生在公司、业务和职能三个层面上。公司层战略管理的主要任务是：确定企业的总体发展方面（通过愿景、使命和战略目标表达）；决定企业的业务组合、各项业务在企业中的地位以及对每项业务的业绩要求；分配企业资源，制定人力资源政策，设计组织结构；建立信息、计划和控制系统等。业务层战略管理的主要任务是：确定业务部门的战略目标，制定和实施相应的战略。职能层战略管理的主要任务是：确定职能部门（生产、营销、研发、作业、财务、会计、人事等）的具体目标，制定和实施相应的战略和行动计划。在经营单项业务的企业中，公司层战略管理和业务层战略管理合为同一层面的管理。

战略规划

战略规划 ❶规定企业在一个较长时期内的发展方向、涉及企业管理各个重要方面的全局性计划。一般由愿景、使命、目标、战略和行动计划等内容组成，用书面文件记载。常也附有作为战略决策基础的外部环境分析、行业经济特点分析、行业变化驱动因素分析、竞争分析、关键成功因素分析等背景材料。❷制定战略规划的活动过程。

价值基础规划 以股东价值最大化为目标的企业业务规划方法。主要原理为：把公司所有的业务分为创造股东价值的业务、保持股东价值的业务和毁坏股东价值的业务；对创造股东价值的业务加强投资，对保持股东价值的业务继续给予支持，对毁坏股东价值的业务则撤出资金或予以关闭。

定量战略规划矩阵 亦称“ QSPM矩阵”。战略规划过程中对各种备选战略进行定量比较，选择最优战略的工具（如图）。基本原理是：以企业内部资源和能力与外部机会和威胁相匹配为准则，选择企业战略。主要步骤为：（1）用矩阵形式列出对企业生存和发展有重要影响的内外部有利因素和不利因素以及一个组织可以采取的各种备选战略；（2）根据备选战略利用有利因素、化解不利因素的作用大小，对各备选战略进行评分；（3）计算各备选战略总分；（4）根据备选战略总分从高到低的次序选择战略。

QSPM矩阵 即“定量战略规划矩阵”。

愿景 管理学中即“企业愿景”。关于企业未来前景和发展方向的概括性形象表达。一般不规定具体的实现途径。主要内容包括：一是核心经营理念，它是在企业成长、分权、扩展和实行产品多元化过程中把组织聚合起来的黏合剂，由企业核心价值观和企业核心目的组成；二是企业生动的未来前景，即企业 10—30 年要实现的目标以及实现目标后将会是什么样子的生动描述。

企业愿景 即“愿景”。

企业使命 关于企业存在的理由和本质的表述。包括企业社会角色和责任、业务领域、经营理念、竞争优势来源等内容。是企业制定战略的指南。

目标 组织预期要求达到的目的或结果。具有预测性、可计量性、时限性和激励性等特点。按层次可分为上层目标、中层目标和基层目标；按内容可分为总目标、中间目标和具体目标；按时期可分为长期目标、中期目标和短期目标；按数量可以分为单元目标和多元目标；按稳定性可分为静态目标和动态目标。

财务目标 与企业财务目的或结果有关的目标。如投资回报率、利润率、每股收益率等方面的目标。常用企业财务报表中的指标来度量。

非财务战略目标 与企业财务目的或结果非直接有关、但与企业提高竞争力和改善业务地位等战略目的或结果有关的目标。如承担社会责任、获取知识产权、扩大市场份额、提高产品质量、提升企业形象等方面的目标。一般不能用财务报表中的指标来度量。

目标一致性 组织内部长期目标、短期目标、高层目标、低层目标、同层面不同部门目标之间不存在矛盾的特性。可分为目标纵向一致性和目标横向一致性。

目标纵向一致性 长期目标与短期目标之间或高层目标与低层目标之间不存在矛盾的特性。基本原则是：短期目标的实现要能保证长期目标的实现，但不能过分超出长期目标对其的要求；低层目标的实现要能保证高层目标的实现，但不能过分超出高层目标对其的要求。

目标横向一致性 同层面不同部门目标之间不存在矛盾的特性。基本原则是：一个部门目标的实现要能保证同层面其他部门目标的实现，但不能过分超出同层面其他部门实现其目标对其的要求。

战略方格 战略分析和决策工具之一。是一种田字型四联方格（如图）。四个小方格分别代表进攻战略、防御战略、侧翼攻击战略和游击战略。在每个小方格中对采用相应战略的条件和注意事项进行表述，为战略选择决策提供有关信息。

战略控制 多元化企业管理控制方式之一。公司总部使用具有战略意义的准则（如公司使命、战略、方针、政策、资源分配准则等）对下属业务部门及其经理的业绩进行评估，使下属部门及其经理的行为有利于公司战略的执行和公司目标的实现。在这种方式中，公司总部和业务部门须共同参与公司的战略规划，对具有战略意义的准则达成共识。控制的重点是业务部门的行为和经营环境。

财务控制 多元化企业管理控制方式之一。公司总部通过资源分配、为下属部门及其经理设定财务目标并据此进行业绩考核的方式，规范下属部门及其经理的行为，实现公司的目标。对没能实现财务目标的部门进行必要的干预。在这种方式中，公司总部的角色如同投资人或银行家，关心的是业务部门的财务业绩而非业务部门的战略。

战略规划式控制 多元化企业管理控制方式之一。公司总部制定总体战略规划，详细规定各业务部门应扮演的角色，以此规范下属业务部门及其经理的行为，实现企业战略目标。公司总部与下属业务部门之间关系是命令和服从的关系，各业务部门只是根据公司总部战略规划的要求行事。这种控制方式要求公司总部高层管理者熟悉各业务部门的情况，否则公司总部制定的战略规划将难以操作。

战略匹配 ❶多元化企业中两种或两种以上业务具有一致的战略方向，共享企业的价值链、资源和能力的状况。❷企业的战略、目标和价值观、外部环境、内部资源和能力以及组织结构和系统等之间互相适应的状况。

战略评估 战略实施阶段活动之一。通过对影响并反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的活动。包括三项基本内容：（1）对目前战略制定后的内外部环境的变化进行分析；（2）对目前战略的实施结果进行评估；（3）对目前战略做必要的修改。

战略取舍 亦译“战略选择”。企业在多个备选战略中确定准备实施的战略的活动。步骤是：对多个可行备选战略的吸引力的大小进行评定；按吸引力从大到小的次序对备选战略进行排列；考虑企业资源、能力和其他约束，参考备选战略排列保留一些战略，放弃一些战略，最后选定准备实施的战略。

战略选择 即“战略取舍”。

战略要素 对组织的战略决策和经营业绩有重大影响的因素。如企业外部的竞争者、顾客和供应商，企业内部的资源、能力、结构、系统以及股东期望等。

战略的 5P战略在实际管理中常见的五种形式——计划、模式、定位、计谋和看法的总称。加拿大管理学家明茨伯格（Henry Mintzberg, 1939— ）1987 年在《战略的 5P》一文中提出。因这五个词的英语单词首字母都是P，故称。

战略意图 组织在某个时期内希望达到的理想状态。美国哈米尔（Gary Hamel,1954— ）和普拉哈拉德（ CoimbatoreKrishnarao Prahalad, 1941—2010 ）1989 年在《战略意图》一文中提出。一般通过企业愿景或企业使命表示。在实践中，企业管理人员也常互换使用愿景、使命和战略意图三个词。

意图性战略 作为一种意图、尚停留在纸面上的战略。加拿大管理学家明茨伯格（Henry Mintzberg,1939— ）1987 年在《战略的 5P》一文中提出。尚未得到实施或不一定会得到实施。常以计划形式出现。

应急战略 应对突发情况的战略。加拿大管理学家明茨伯格（Henry Mintzberg,1939— ）1987 年在《战略的 5P》一文中提出。非经精心谋划，常以习惯性反应的行动模式出现。

战略管理审计 对组织的战略管理系统的效果进行的审计。包括三项主要活动：（1）审查战略制定过程的科学性和战略制定依据的充分性和可靠性；（2）比较战略的实际结果和预定结果；（3）揭示问题并采取必要的纠正行动。

业务 亦称“事业”。泛指工商企业以营利为目的而开展的生产、销售和提供服务等活动。

事业 即“业务”。

业务边界 亦称“业务范围”。企业生产、销售和提供服务的活动的数量和种类。确定业务边界是制定企业战略的前提条件之一。

业务范围 即“业务边界”。

商业模型 对企业经营过程中把投入转化为产出并获取利润所遵循的经济逻辑进行概括的模型。主要内容包括：企业提供什么产品和服务，使用什么投入，通过哪些价值创造活动和以怎样的成本把投入转化为产出；通过什么途径和以怎样的价格提供产品和服务；向顾客提供怎样的价值等。如 20 世纪 90 年代，大部分个人计算机制造商采用的商业模型是：经销商下订单→制造商采购零部件并组织规模生产→成品通过经销商、批发商和零售商销售给最终用户；戴尔公司采用的“定制和直销”商业模型是：根据最终用户所下的订单向供应商采购零部件并按用户特殊需要定制计算机→产品发给最终用户。

7S 模型 企业组织内部共同价值观、系统、结构、战略、管理风格、技能和员工 7个因素相互作用的模型。20 世纪 80 年代初美国麦肯锡咨询公司提出。认为7个因素之间存在着复杂的相互作用关系，一个因素变化往往会引起其他因素的连锁变化。组织的重大变革不能局限于对一两个因素实施变化，有必要对所有因素同时实施变化。7 个因素的英语单词首字母均为S，故称。

战略分析

战略分析 战略管理过程第一阶段的活动。对组织外部环境、内部资源和能力以及利益相关者的期望和影响进行分析，在此基础上认清企业所处的战略地位并为战略制定和战略实施提供有价值的信息。

外部环境分析 对组织所处的一般环境和竞争环境进行的分析。找出这些环境中对组织的生存和发展及战略制定有重大影响的因素，识别和评估这些因素对企业构成的机会和威胁，为战略制定和战略实施提供有价值的信息。

一般环境 亦称“宏观环境”。对组织所在行业的演变以及对行业内企业的战略有重大影响的因素。包括政治、文化、社会、技术、法规、人口、全球化等。

宏观环境 即“一般环境”。

竞争环境 对产业的平均利润率和对产业中企业的战略有直接重要影响的因素。包括产业内现有企业、供应商、购买者、潜在进入者、替代物品和互补品等。

环境扫描 收集企业所处的一般环境和竞争环境的有关情报的活动。为战略分析和战略制定提供有关信息。

五种力量模型 战略分析工具之一。由同产业内现有企业间竞争强度、供应商讨价还价力量、购买者讨价还价力量、潜在进入者威胁和替代品威胁5种力量构成（如图）。美国战略学家波特（ Michael Eugene Porter,1947— ）1979 年在《竞争力量如何塑造战略》一文中提出。1980 年在其《竞争战略》一书中详加论述。用于揭示产业竞争本质，分析产业结构、描述产业基本竞争态势、估计产业平均利润率、识别企业面临的机会和威胁。

六种力量模型 战略分析工具之一。由合成竞争、供应商的力量、互补品的力量、市场波动、顾客力量和市场成长6种力量构成（如图）。美国斯赖特（ Stanley F.Slater,1952— ）和奥尔森（Eric M. Olson）2002 年在《产业和市场分析新视角》一文中提出。是在考察了波特（Michael Eugene Porter,1947— ）五种力量模型提出后 20多年间产业动态出现的新特点和趋势（如全球化、创业精神、互联网技术等）后，对波特五种力量模型所做的扩展。模型中的合成竞争由波特五种力量模型中的潜在进入者威胁、替代品威胁和业内现有企业间竞争强度构成，新增了互补品、市场波动和市场成长3种力量。认为企业在战略定位时，不仅要考虑产业的利润率，还要考虑利润率的变动风险，而这两者是由模型中的6种力量共同决定的。因此，企业在制定战略时应综合分析这6种力量的影响。

业内竞争 产业内现有企业之间的竞争。

业内竞争强度 波特（ Michael Eugene Porter,1947— ）五种力量模型中的一种力量。产业内现有企业之间的竞争对抗的程度。现有企业指产业内提供基本相同产品或服务、以相同顾客群为目标顾客的企业；竞争强度指现有企业间争夺市场地位和竞争优势的激烈程度。一般而言，竞争对抗越直接越激烈，产业平均利润率和产业结构吸引力越低。

潜在进入者威胁 波特（Michael Eugene Porter,1947— ）五种力量模型中的一种力量。有可能进入某一产业的企业一旦进入该产业，对该产业内现有企业的竞争地位和利润以及产业的平均利润率所造成的负面影响。该威胁越大，产业平均利润率和产业结构吸引力越低。

进入壁垒 对企业进入某一产业起阻碍作用的因素。如规模经济、学习曲线效应、知识产权、产品或服务差异化、资金要求、购买者的转换成本、营销渠道的获得、产业的预期增长率等。该壁垒越高，潜在进入者的威胁越小。

退出壁垒 对企业退出现有产业起阻碍作用的因素。如在现有产业中花费巨额投资已形成的专用资产、与现有产业中其他企业和组织的相互依赖关系、经营者和员工的情感以及政府限制等。

替代品威胁 波特（ Michael Eugene Porter,1947— ）五种力量模型中的一种力量。对生产或销售被替代品企业的竞争地位和利润以及被替代品产业的平均利润率所造成的负面影响。该威胁的大小与替代品是否存在和替代品的价格、产业的技术进步、政府管制等有关。该威胁越大，产业平均利润率和产业结构吸引力越低。

供应商讨价还价力量 波特（ Michael　Eugene Porter,1947— ）五种力量模型中的一种力量。供应商对其提供的产品或服务的定价和交易条件的影响力。影响该力量的因素是：购买者对供应商的重要性、供应商的产品或服务对购买者的重要性、供应商相对于购买者的集中度、购买者的转换成本、供应商前向一体化的能力和意愿等。该力量越大，产业平均利润率和产业结构吸引力越低。

购买者讨价还价力量 波特（ Michael　Eugene Porter,1947— ）五种力量模型中的一种力量。购买者对其购买的产品或服务的定价和交易条件的影响力。影响该力量的因素是：购买的产品或服务是否特殊、供应商的产品或服务的成本透明度、购买者对价格的敏感性、购买者的转换成本、购买者相对于供应商的集中度、购买者后向一体化的能力和意愿等。该力量越大，产业平均利润率和产业结构吸引力越低。

转换成本 购买者转换产品或服务供应源所发生的实际成本或感知成本。与购买者对现有供应源的依赖程度和购买者对转换风险的认知有关。

规模阻碍 行业或市场进入壁垒之一。先进入某市场的企业为阻止其他企业进入同一市场，以规模为基础构筑的障碍。如，跨国公司抢先在发展中国家进行大规模投资，使其形成的生产能力（规模）远远超过当地市场的需求。这样，不仅其产品占领了当地市场，其已形成的生产能力也使潜在进入者预期到进入同一市场难以获利，从而成为阻止其他企业进入该市场的壁垒。

规模依赖进入壁垒 由与规模有关的因素构成的行业或市场的进入壁垒。这些因素是否能成为进入壁垒或者起多大的阻止作用，与规模的大小密切相关。如规模经济：在规模报酬递增区域，规模小的企业与规模大的企业相比，处于成本劣势地位；当潜在进入者预期到自己不能达到某一规模要求时，可能不会进入某一行业或市场。又如最小有效规模：许多行业都有一个最小有效规模，达不到这一最小有效规模的企业在成本上不具有竞争力，最小有效规模因此成为行业的进入壁垒。

规模独立进入壁垒 由与规模不相关的因素构成的行业或市场的进入壁垒。如政府补贴、关税、许可证、知识产权、学习曲线效应、特殊地理位置等都可能成为某些行业或市场的进入壁垒，但均与规模不相关。

外部因素评估矩阵 战略分析工具之一。主要步骤为：（1）列出为组织提供机会和对组织构成威胁的关键外部因素；（2）对各因素进行加权评分，分值的大小代表相应因素为组织提供的机会或对组织构成的威胁的大小；（3）对所有因素的分值进行加总，根据加总分值的大小判别组织面临的总机会或总威胁的大小。因把关键外部因素和对各因素的权重、评分等内容用矩阵形式表示（如图），故称。

外部机会 组织外部环境中存在和发生的有利于组织发展业务、增强竞争力和提高经营业绩的事件、趋势和变化。如政府管制放松、新材料的出现、消费者的新需求、消费者收入的增加等。有些事件、趋势和变化对一些企业是机会，但对另一些企业可能是威胁。

外部威胁 组织外部环境中存在和发生的有害于组织发展业务、增强竞争力和提高经营业绩的事件、趋势和变化。如外资进入、竞争对手开发出新技术、人口老龄化、自然资源枯竭、竞争企业并购等。有些事件、趋势和变化对一些企业是威胁，但对另一些企业可能是机会。

产业吸引力 产业对投资人的吸引力。一般而言，产业的平均利润率越高、平均利润率变动越小，对投资人的吸引力越大。企业作为投资人的代表，在分析产业的吸引力时，除了考虑产业平均利润率的高低和变动风险大小外，还要考虑企业自身是否拥有在这产业中获得竞争优势所需要的资源和能力。

产业结构 由与产业有关的潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商讨价还价力量、购买者讨价还价力量和业内竞争强度构成的结构。美国战略学家波特（Michael Eugene Porter,1947— ）1979 年在《竞争力量如何塑造战略》一文中提出。常用五种力量模型表示。

产业结构吸引力 产业结构对投资人的吸引力。美国战略学家波特（ Michael Eugene Porter,1947— ）1979 年在《竞争力量如何塑造战略》一文中提出，2008 年在《塑造战略的五种力量》一文中详加论述。构成产业结构的潜在进入者和替代品威胁都很大、供应商和购买者讨价还价力量都很强、业内竞争十分激烈，该行业的平均利润率低，产业结构的吸引力低；反之，产业结构的吸引力高。是产业吸引力的关键要素之一。

战略群 同一产业中具有某些相同特性的企业组成的群体。这些相同特性常表现在：产品种类、产品的地域覆盖、销售渠道、产品品质、所用技术、纵向整合程度、研发投入强度等。相比与同产业其他企业的竞争，同战略群企业间的竞争更加直接，战略分析时应特别关注。

战略群分析 战略分析工具之一。主要步骤为：（1）以产品种类、产品的地域覆盖、销售渠道、产品品质、所用技术、纵向整合程度、研发投入强度等战略维度为基础，把同一产业中的企业划分为若干战略群；（2）对战略群内企业间的竞争状况进行分析；（3）对战略群之间的竞争状况进行分析。

情景分析 译自英语Scenario Analysis，亦译“脚本分析”。战略分析工具之一。在识别组织经营环境的重大变化和变化驱动因素的基础上，对组织在今后 10—25年期间可能所处的若干不同的经营环境分别进行分析并作形象描述。作用是：对管理人员制定的可能战略作敏感性测试，为战略发展提供思路。

脚本分析 即“情景分析”。

PEST 分析 战略分析工具之一。对外部环境中可能对产业的演变和产业中企业的战略产生重大影响的政治、经济、社会和技术因素进行分析。政治、经济、社会和技术4个英语单词首字母分别为P、E、S和T，故称。

PESTEL 分析 战略分析工具之一。对外部环境中可能对产业的演变和产业中企业的战略产生重大影响的政治、经济、社会、技术、（自然）环境和法律因素的分析。政治、经济、社会、技术、环境和法律6个英语单词首字母分别为P、E、S、T、E和L，故称。

关键成功因素 决定企业成败的主要因素。与一般环境、产业特点、企业选择的竞争地位和企业发展历史等有关，数量有限。企业必须在这些因素上做得比竞争对手更好才能建立和保持竞争优势，获得成功。不同的产业或市场有不同的关键成功因素。会随时间发生变化。

关键成功因素分析 亦称“关键成功因素法”。战略分析工具之一。对产业的关键成功因素进行分析。主要步骤为：（1）识别企业所在产业或市场的关键成功因素；（2）对竞争企业在关键成功因素上的地位分别进行评估；（3）揭示企业的竞争优势和劣势。

产业演变 产业的动态发展变化及其过程。

产业生命周期 产业从诞生到消亡经历的时间。一般可分为萌芽、成长、成熟和衰退4个阶段。

内部能力分析 战略分析工具之一。对企业掌握的资源和使用资源创造竞争优势的能力进行分析。作用是：识别企业在利用外部机会、化解或避免外部威胁、建立和增强竞争优势等方面的长处和短处，为战略制定提供有价值的信息和依据。

价值链 一般指“企业价值链”。企业内部把原材料转化为产出（产品或服务），并把产出提供给顾客过程中，创造顾客价值的一系列主要活动及相关支持活动所构成的活动链（如图）。美国战略学家波特（Michael Eugene Porter,1947— ）1985年在《竞争优势》一书中提出。在价值链概念中，企业销售某种产品（或提供某种服务）所获得的价值等于该产品销售收入减去价值链中与该产品开发、生产和销售等有关的各项活动的总成本。不同企业创造价值的具体活动不尽相同，应根据自身特点，识别价值链的活动，勾画各自的价值链。

价值链的主要活动 价值链中直接参与创造顾客价值的活动。例如进货物流、作业、出货物流、营销与推销以及服务等。

价值链的支持活动 价值链中对创造价值的主要活动起支撑和辅助作用的活动。如基础设施和一般管理、人力资源管理、采购和技术开发等。

价值链分析 战略分析工具之一。参照价值链的结构形态，分析企业创造的价值和所发生的成本。主要内容包括：把价值链中每项活动创造的价值与对应的成本进行比较；把价值链创造的总价值与总成本进行比较；把自己企业价值链活动创造的价值和相应的成本与竞争对手的进行比较。揭示企业价值链活动在创造顾客价值和竞争优势方面具有的长处和存在的短处，为企业价值链改造和战略制定提供依据。

产业价值链 产业从原材料生产到向最终消费者提供产品或服务过程中创造价值的所有重要活动构成的有逻辑次序的活动链。单个企业的价值链是产业价值链的一部分。

产业价值链分析 战略分析工具之一。参照产业价值链的结构形态，从价值创造和成本角度分析企业在产业中的地位、与产业中其他企业的关系。为企业价值链改造、企业价值链在产业价值链中的迁移和战略制定提供依据。

价值群 由相同价值观和消费口味的消费者组成的群体。

价值群分析 亦称“布林分析”。产品开发中使用的一种分析方法。美国福特汽车公司布林（ James C. Bulin）等人 20 世纪 90 年代中期提出。主要步骤是：在以某一代人为目标顾客开发新产品时，先要收集该代人在十几岁到二十几岁期间所发生的重大事件的信息；分析在这些事件影响下该代人的价值观和消费口味的特点，以此为依据开发新产品。

布林分析 即“价值群分析”。

核心过程 由传统价值链中若干活动经过改造和重新组合后构成的企业主要业务过程。如产品开发过程、需求管理过程、订单完成过程、综合物流过程等。其特点是：每个核心过程都具有把投入转化为具有顾客价值的产出的功能并与顾客直接接触。是企业业务流程重组的基础。

核心系统 企业内部对核心过程执行所需的资源进行管理的主要系统。如资金分配系统、人力分配系统、信息分配系统以及相关的控制系统等。

核心过程和核心系统分析 战略分析方法之一。对企业的核心过程和核心系统的效果和效益进行分析。揭示企业在创造顾客价值和竞争优势方面的长处和短处，为企业业务流程改造和战略制定提供依据。

企业资源 企业生产或服务过程所需的各种要素和某些产出。包括有形资产（现金、工厂、工具、分销渠道实施、信息系统、产品等）、无形资产（客户忠诚、品牌效应、专利权、信息、知识和经验等）以及使用资产的能力或技能。

企业资源论 亦译“企业资源基础理论”、“企业资源观”。译自英语Resource based View of the Firm。强调从企业资源角度定义企业和分析企业竞争优势和盈利状况的理论。丹麦学者沃纳费尔特（Birger Wernerfelt） 1984 年提出。对竞争理论和战略管理理论的发展产生深远影响。主要代表人物和著作有沃纳费尔特及其《企业资源论》（1984 年）和《企业资源论：10 年回顾》（1995 年）、美国康纳（Kathleen R. Connor）及其《资源理论的历史比较和产业组织经济学的五种学派》（1991 年）、科利斯（David J. Collis）和蒙哥马利（Cynthia A. Montgomery）及其《资源竞争：90 年代的战略》（1995 年）。主要观点为：企业的资源包括有形资产、无形资产和使用资产的能力或技能；企业是由资产和使用资产的能力组成的集合体，不同的企业拥有不同的资产和能力的组合，因而不同的企业在本质上各不相同；企业竞争优势和盈利水平之间的差异是由企业所拥有的资源及资源的特性决定的。

企业资源基础理论 即“企业资源论”。

企业资源观 即“企业资源论”。

随时可支配资源 企业资源的一部分。为应对某些可能出现的局面，事先准备好的、随时可动用的资源。企业并购活动常需预留好此类资源。

资源竞争价值评估 战略分析方法之一。从有助于建立和维持竞争优势的角度，以稀缺性、不可模仿性、耐久性、独占性、不可替代性、优越性、路径依赖性等为准则，对资源价值进行评估。

稀缺性 资源特性和对资源竞争价值进行评估的准则之一。指某种资源在其他地方不存在或难以获得。稀缺性越强，资源的竞争价值越大。详见“资源的稀缺性”。

不可模仿性 资源特性和对资源竞争价值进行评估的准则之一。指他人无法或难以对某种资源进行复制。不可模仿性越强，资源的竞争价值越大。

优越性 资源特性和对资源竞争价值进行评估的准则之一。指企业拥有的某种资源比他人拥有的同类资源具有更强的创造竞争优势的能力。优越性越大，资源的竞争价值越大。

耐久性 资源特性和对资源竞争价值进行评估的准则之一。指资源创造竞争优势的能力可在一较长的时期内得以持续。耐久性越强，资源的竞争价值越大。

独占性 资源特性和对资源竞争价值进行评估的准则之一。指资源创造的利益的全部或大部分能被资源拥有者占有。独占性越强，资源的竞争价值越大。

替代性 资源特性和对资源竞争价值进行评估的准则之一。指被另一种功能或作用相同的资源替换的可能性以及程度。替代性越强，资源的竞争价值越小。

路径依赖性 资源特性和对资源竞争价值进行评估的准则之一。指企业模仿或获得另一个企业拥有的某种资源，需重走一遍另一企业获得这种资源所走过的路径，如花费同样的时间和资金、执行同样的活动、遵循同样的过程或程序等。路径依赖性越强，资源的竞争价值越大。

企业能力论 亦译“企业能力基础理论”。译自英语Competence-based Theory of the Firm。强调从企业能力角度探讨企业定义和企业竞争优势来源的理论。是“企业资源论”的发展。出现在 20 世纪 90年代初。主要代表人物和著作有美国哈梅尔（Gary Hamel,1954— ）和普拉哈拉德（Coimbatore Krishnarao Prahalad,1941—2010）及其《公司的核心竞争力》（1990年）、蒂斯（David J. Teece,1948— ）等及其《企业能力、资源和战略的概念》（1990年）。主要观点为：企业是由其拥有的能力的存量和流量构成的一个开放系统；企业的可持续竞争优势不是来自于它的单项离散的资产，而是来自于它的核心竞争力。

企业能力基础理论 即“企业能力论”。

动态能力论 强调从企业的动态能力角度探讨企业定义和企业竞争优势来源的理论。是“企业能力论”的发展。在美国出现在 20 世纪 90 年代初。代表人物和著作是美国蒂斯（David J. Teece,1948— ）等及其《企业能力、资源和战略的概念》（1990 年）、《动态能力和战略管理》（1997年）。主要观点为：企业是由过程、惯例和资源构成的一个动态系统；企业的竞争优势来自于有效利用企业的管理和组织过程，是通过企业资产和途径的战略定位形成的；企业的长期竞争力取决于它的“动态能力”，所谓“动态能力”指的是，企业不断更新能力使之与变化的商业环境相适应的能力；企业是否有能力不断创造竞争优势的新形式则受到其现有能力禀赋的巨大影响。

企业能力 亦译“企业能耐”。译自英语Firm’ s Competence。特指企业完成某种创造顾客价值的活动或过程的本领。丹麦学者沃纳费尔特（Birger Wernerfelt） 1984 年在《企业资源论》一文中提出。特点是：（1）是若干单项能力或技能的组合；（2）是企业中的集体能力或组织能力，不是个人能力。如，高技术企业的营销能力包括收集和解释市场信息的能力，新产品开发和商业化的能力，与客户沟通的技能，谈判的技能，与供应商和渠道商合作的能力，供应链管理能力等。

企业能耐 即“企业能力”。

能力建模 亦译“能耐建模”。译自英语Competency Modeling。战略分析工具之一。美国麦克莱伦德（David McClelland,1917—1998）1994 年在《能力评估方法：历史与现状》一书中提出。用于对企业员工的能力进行评估。基本步骤是：（1）列出某类职务优秀员工应具备的能力，包括技能、知识、态度和价值观；（2）按前述各项能力对该类职务的员工进行评估；（3）把评估作为员工培训内容设计、应聘人员选择、员工晋级、报酬水平确定等的参考。

能耐建模 即“能力建模”。

能力陷阱 企业拥有的能力中一部分刚性化的能力。美国伦哈德-巴顿（Dorothy Leonard-Barton,1942— ）1992 年在《核心能力与核心僵化》一文中提出。这种能力暂时可能很强大，但只能适应产业发展某一阶段的需要或适应某一领域竞争的要求，不能适应产业下一阶段发展或竞争环境的变化。

元件能力 “架构能力”的对称。组织内部完成局部性职能、任务或活动（如营销、生产、服务、技术开发、物流、人事等）所需的知识和技能。竞争优势来源之一。美国亨德森（Rebecca Henderson）和加拿大科伯恩（ Iain Cockburn,1960— ）1994年在《能力的测量？——探索企业在药物研究中的作用》一文中提出。

架构能力 “元件能力”的对称。以组织内部元件能力为基础，使用新的、灵活的方式对元件能力进行整合或集成的能力。这种整合或集成不仅能使现有的元件能力创造出更大的价值，也能促进新的元件能力的产生和架构能力自身的提升。是可持续竞争优势的来源。美国亨德森（Rebecca Henderson ）和加拿大科伯恩（Iain Cockburn,1960— ）1994 年在《能力的测量？——探索企业在药物研究中的作用》一文中提出。

独特能力 亦称“特异能力”。企业的特殊本领。美国塞尔兹尼克（ Philip Selznick,1919—2010）1957 年在《行政管理领导》一书中提出。具有能力的一般特点外，还具有以下特点：（1）把创造价值的活动做得比竞争对手好得多，因而使企业在市场上出类拔萃；（2）其独特性和优越性能被消费者认知；（3）难以被模仿。如日本丰田汽车公司在 20 世纪 90 年代拥有的低成本、高品质制造汽车的精益生产系统所表现的能力。

特异能力 即“独特能力”。

核心竞争力 译自英语Core Compe tence。亦称“核心能力”。组织具备的应对变革和激烈竞争的能力。美国哈梅尔（Gary Hamel, 1954— ）和普拉哈拉德（ Coimbatore Krishnarao Prahalad, 1941—2010）1990 年在《公司的核心竞争力》一文中提出。具有四个特性：（1）能够创造顾客价值；（2）能够创造竞争优势从而影响顾客购买决策；（3）难以被模仿或难以被替代；（4）能够应用于某些新的产品或市场领域。这四个特性也是企业判断自己是否拥有核心竞争力的准则。针对某些误解，哈梅尔和普拉哈拉德 1994 年在《竞争大未来》一书中特别强调：品牌、营销渠道等是“东西”，不是能力或技能，因此，不是核心竞争力。

核心能力 即“核心竞争力”。

企业知识论 译自英语Knowledge based Theory of the Firm。亦称“企业知识基础理论”。强调从企业资源之一——知识的角度定义企业和探讨企业竞争优势来源的理论。是“企业资源论”的发展。出现在 20 世纪 90 年代初。主要代表人物和著作有美国博因顿（Andrew C. Boyn ton）和巴特（Victor Bart）及其《稳定的组织》（1991 年）、奎因（ James Brian Quinn）及其《聪敏的企业》（1993 年）、英国格兰特（Robert M. Grant）及其《走向企业知识理论》（1996 年）、美国科夫（ Russell W.Coff）及其《新兴的以知识为基础的竞争优势理论：整合经济学和管理学的演化方法》（2003 年）。主要观点为：企业是拥有知识以及创造和应用知识的能力的实体；知识是一种竞争武器，企业拥有的知识以及创造和应用知识的能力是竞争优势最重要的源泉；在知识经济时代企业的成功取决于企业知道什么和了解什么。

企业知识基础理论 即“企业知识论”。

知识竞争力 经济体以知识为基础形成的竞争力。英国咨询机构罗伯特·哈金斯协会（Robert Huggins Associates）2002年提出并定义为：创造新的构法、思想、过程和产品并且把它们转化为经济价值和财富的生产力及能力。不仅包括提出创意的能力，还包括开发其经济价值的能力。

全球知识竞争力指数 衡量经济体竞争力的指数。英国咨询机构罗伯特·哈金斯协会 2002 年提出。由包括与人力资本、知识资本、金融资本、知识支持、经济产出等有关的 19 个指数组成。以全球125 个主要都市（圈）作为评估对象，测定这些区域的知识竞争力指数并据此排定名次。

核心僵化 组织长期致力于某些特定领域核心能力的建设而形成的刚性。美国伦哈德-巴顿（ Dorothy Leonard-Barton,1942— ）1992 年在《核心能力与核心僵化》一文中提出。常通过特定领域的价值观、技能和知识基础、技术系统和管理系统表现出来，限制企业获得和发展其他领域竞争所需的资源和能力，造成组织僵化。这种僵化是因核心能力僵化造成的，故称。

内部因素评估矩阵 战略分析工具之一。用于对企业内部的长处和短处进行概括和评估。主要步骤为：（1）列出反映企业长处和短处的内部因素；（2）对各因素进行加权评分，分值的大小代表企业在相应因素上的“长”或“短”的程度；（3）对企业在所有因素上的得分进行加总；（4）根据总分的大小来判别企业总能力的强弱。因把内部因素和对各因素的评分等内容用一个矩阵来表示（如图），故称。

优势矩阵 多业务公司对业务组合进行分析和对多元化经营进行管理的工具之一。波士顿咨询集团公司 20 世纪 70年代中期提出。旨在克服该公司以前提出的“增长/份额矩阵”存在的局限性：没有考虑到有些业务并不存在经验曲线效应；有差异的产品并不具有价格敏感性。以可获得的竞争优势（分大与小两档）和竞争者在行业中获得竞争优势的途径数（分多与少两档）为两个维度，把企业业务分成四大类（产量型业务、专业型业务、僵局型业务和分割型业务）并用矩阵形式表示（如图）。企业可对照矩阵中四类业务的特点，对自己各业务所处的地位进行评估，对企业的业务组合进行分析并作必要的调整。

产量型业务 优势矩阵中的业务类型之一。产量高低对总成本影响大的业务。特点是：经验曲线效应显著，产品的差异性小。如普通家用电器、速食品、个人电脑、原料性化工品、电子银行等业务。常依靠在行业中建立产量领导地位的途径来降低成本，获取竞争优势。

专业型业务 优势矩阵中的业务类型之一。为明确的细分市场提供专门产品的业务。特点是：所在行业有多个差异明显的专门化细分市场，细分市场的规模虽然相对小，但经验曲线效应仍对成本结构有重要影响。如制药、化妆品、高档汽车、名牌服装等业务。常通过专门服务于一个特定细分市场并在该市场中占据主导地位的方式来获取竞争优势和超额利润。

僵局型业务 优势矩阵中的业务类型之一。同行业中不同企业的竞争地位相仿、难以在市场份额上有所突破的相同业务。特点是：规模经济对成本优势的影响不大，产品差异小，资本强度高，设备的专用性强。如不少国家和地区的企业所经营的炼油、人工煤气、造纸、造船、基本化工品等业务。常通过把这种业务转移发展中国家和地区来降低成本和获取竞争优势，或者寻求政府补助来维持经营。

分割型业务 优势矩阵中的业务类型之一。有关市场被众多企业分割、每个细分市场的规模都很小的业务。特点是：规模经济与利润率几乎无关。如餐饮、专门工程、专用化工品等业务。竞争优势常依靠顾客聚焦、地理集中、设计、专利保护等途径来获取。

经验曲线效应 个人或组织在执行某种任务中，经验的积累对完成任务的效率所产生的作用。波士顿咨询集团公司的布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）在1960 年提出。亨德森发现，在许多产业中，单位产品的生产成本与产品的累计生产量之间存在高度相关性，在一定的生产量区间中，随着累计生产量的增加，单位产品的生产成本会以一定的比率逐步降低。这种效应常用单位产品的生产成本与累计生产量（代表经验的积累）的关系曲线来表示，故称。

方向政策矩阵 业务组合规划工具之一。英国皇家荷兰壳牌集团在 20 世纪 70年代中期提出。以业务前景吸引力和公司竞争能力为两个维度，把业务分成九大类并用矩阵形式表示（如图）。对每一类业务给出简要的方向政策建议。业务前景吸引力的评估准则包括市场增长率、市场质量、产业原料供给、环境状况等；公司竞争力的评估准则包括市场地位、生产能力、产品研发等。企业可对照矩阵中九类业务的特点，对自己业务所处的地位进行评估，参考矩阵提供的方向政策建议制定相应的政策和战略，规划业务组合。

产品/市场矩阵 亦称“产品/市场多元化矩阵”。战略分析和战略制定工具之一。美国安索夫 1987 年在《公司战略》一书中提出。以产品（分现有产品和新产品）和市场（分现有市场和新市场）为两个维度，把产品/市场组合分成四大类并用矩阵形式表示（如图）。针对每一类组合提出战略建议。

产品/市场多元化矩阵 即“产品/市场矩阵”。

顾客利润率矩阵 战略分析工具之一。用于对市场进行细分和对各细分市场的利润率进行分析。美国夏皮罗（Benson P.Shapiro,1941— ）等人 1987 年在《为利润（不仅仅为销售）而管理顾客》一文中提出。以企业向顾客提供服务的实际成本和顾客支付的实际价格为两个维度，把市场细分成四大类并用矩阵形式表示（如图）。矩阵揭示：企业为不同细分市场顾客提供服务所获得的利润率各不相同。为企业选择目标顾客和制定利润最大化战略提供依据。

高价/高成本细分市场 顾客利润率矩阵中市场类型之一。特点是：顾客富有，愿意支付高价来获得高品质服务；企业发生的成本高；利润率可高可低。

低价/低成本细分市场 顾客利润率矩阵中市场类型之一。特点是：顾客对服务和服务品质不很关心，只愿意支付低价；企业发生的成本低；利润率可高可低。

高价/低成本细分市场 顾客利润率矩阵中的市场类型之一。特点是：顾客愿意支付高价，但对服务和服务品质不很关心，对价格不敏感；企业发生的成本低；利润率很高。

低价/高成本细分市场 顾客利润率矩阵中的市场类型之一。特点是：顾客苛求，对服务和服务品质要求高，但又不愿支付高价；企业发生的成本高；利润率很低。

SWOT分析 战略分析工具之一。通过企业外部环境和内部能力分析，揭示企业面临的机会和威胁以及企业自身的长处和短处，以此为基础评估企业所处的战略地位，为战略制定提供信息。因长处、短处、机会和威胁四个英语单词首字母分别为S、W、O和T，故称。

SWOT匹配 战略分析方法之一。检验战略是否能获得成功的重要准则。所谓匹配指的是：在制定战略时，必须考虑战略能最大程度地利用外部机会、避免或化解外部威胁；同时，战略也必须适合企业内部能力的长处和短处的实际状况。因长处、短处、机会和威胁四个英语单词首字母分别为S、W、O和T，故称。

波士顿矩阵 亦称“波士顿咨询集团公司矩阵”、“增长/份额矩阵”。多业务公司对业务组合进行分析和对多元化经营进行管理的工具之一。波士顿咨询集团公司 20 世纪 70 年代初提出。基本假设是：各类业务都具有经验曲线效应；业务相对市场份额的大小代表该业务累计产量的大小；行业增长率的大小代表业务所在行业吸引力的大小。以行业增长率和业务的相对市场份额为两个维度把公司业务分成四大类（明星业务、金牛业务、问号业务和瘦狗业务）并用矩阵形式表示（如图）。四类业务的现金流状况、成长性和风险各不相同。强调企业的业务组合应使现金流、成长性和风险达到基本平衡。可据此对现有的业务组合进行必要的调整。

增长/份额矩阵 即“波士顿矩阵”。

波士顿咨询集团公司矩阵 即“波士顿矩阵”。

明星业务 波士顿矩阵中业务类型之一。特点是：市场份额大，有盈利，但净现金流可能为正也可能为负或为零；为维持其市场地位和增长，仍需不断投入现金；成长性好；风险较大。一般投资建议：继续或加强投资。

金牛业务 波士顿矩阵中业务类型之一。特点是：市场份额大，净现金流为正；为维持其竞争地位，所需的现金投入相对小；成长性差；风险小。一般投资建议：继续有限投资。

问号业务 亦称“问题儿童业务”。波士顿矩阵中业务类型之一。特点是：市场份额小，净现金流为负；为增强其市场地位和发展，需大量投入现金；成长性好；风险大。一般投资建议：大力投资。

问题儿童业务 即“问号业务”。

瘦狗业务 波士顿矩阵中业务类型之一。特点是：市场份额小，净现金流可能为正也可能为负或为零；即使投入大量现金也难以增强其市场地位；成长性差；风险小。一般投资建议：（1）若有可能转化为金牛业务，则加强投资；（2）若无前述可能，则有限投资，或者撤资。

竞争地位/市场吸引力矩阵 多业务公司对业务组合进行分析和对多元化经营进行管理的工具之一。美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司合作在 20 世纪 70年代提出。以业务所在市场的吸引力和业务的竞争地位为两个维度，把业务分成九大类并用矩阵形式表示（如图）。对每类业务的投资战略提出了指导性建议。

市场生命周期/竞争地位矩阵 多业务公司对业务组合进行分析和对多元化经营进行管理的工具之一。美国利特尔咨询公司（Arthur D. Little,Inc. ）20 世纪 70年代提出。以业务所处生命周期阶段和业务竞争地位为两个维度，把业务粗略地分成三大板块并用矩阵形式表示（如图）。对每一板块业务的投资战略提出指导性建议。

SPACE矩阵 亦称“战略地位和行动评估矩阵”。战略分析和战略制定工具之一。美国罗（ Alan Jay Rowe ）、梅森（Richard O. Mason,1934— ）和迪克尔（Karl E. Dickel）20 世纪 80 年代提出。对企业战略地位进行评估并根据评估结果对企业应采取的战略行动提出建议。按竞争优势、行业发展前景、财务力量和环境稳定性四个维度构筑一个矩阵并将矩阵划分为进取、保守、竞争和防御四个象限（如图）。企业依照上述四个维度确定自己落在哪个象限、哪个具体位置（竞争地位）。提出的战略行动建议是：进取象限：市场和产品开发、前向整合和后向整合、跨行业多元化；保守象限：市场渗透、产品和市场开发、同心多元化；竞争象限：前向一体化、后向一体化、横向整合、市场渗透、合资经营和产品开发；防御象限：弥补内部资源和能力的不足、退守、撤资、放弃和同心多元化。

战略地位和行动评估矩阵 即“ SPACE矩阵”。

PIMS分析 亦称“战略与绩效分析”。战略分析方法之一。美国战略规划研究所（ Strategic Planning Institute） 1975 年提出。从市场战略角度分析哪些因素对同一公司不同业务的业绩差异以及对同一业务不同时期的业绩差异产生影响，分析有关因素对业务业绩（利润率）的影响为正或为负。最初的分析是在一个名为“市场战略的利润影响力”的研究项目（即PIMS项目）框架内进行的，故称。后来进一步扩展到探索在特定的竞争环境中，特定的竞争战略会产生怎样的经营业绩。

战略与绩效分析 即“PIMS分析”。

力场分析 战略分析方法之一。英国约翰逊（Gerry Johnson）2001 年在《组织文化的映射和再映射》一文中提出。认为组织变革是在由多种力量构成的力场中进行的；力场中既存在着促进变革的力量，也存在着反对变革的力量和中性的力量。力场分析就是识别力场中促进和反对组织变革的力量，特别是与文化有关的力量，揭示组织变革将会面临的问题。

母合关系 多元化企业公司总部与下属业务部之间关系的比喻。英国古尔德（Michael Goold）等 1994 年在《公司层战略》一书中提出。认为多元化企业公司总部与业务部（或事业部）的关系应该如一个家庭中父母与子女的关系。若业务部在公司总部框架内经营获得的价值比业务部独立经营获得的价值更大，说明公司总部能为业务部增加新的价值，公司总部与业务部之间存在母合关系。反之，不存在母合关系。在不存在母合关系的情况中，硬把业务部放在公司总部框架内经营，难以获得新的价值，甚至会使价值遭到破坏。可从两个维度分析母合关系是否存在：（1）业务部的关键成功因素与公司总部的技能、资源和特点是否匹配；（2）业务部提高业绩的机会与公司总部的技能、资源和特点是否匹配。

竞争者分析 战略分析方法之一。对竞争对手的现状和未来动向进行分析。内容包括：（1）识别现有的直接竞争者和潜在竞争者；（2）收集与竞争者有关的情报和建立数据库；（3）对竞争者的战略意图和各层面的战略进行分析；（4）识别竞争者的长处和短处；（5）洞察竞争者在未来可能采用的战略和可能做出的竞争反应。

直接竞争者 同一市场内，提供相同或相似产品或服务，以同一顾客群为目标顾客的企业。

潜在竞争者 有可能进入企业现在已进入和将来准备进入的市场并提供相同或相似产品或服务的企业。

横向竞争 亦称“水平竞争”。波特（Michael Eugene Porter,1947— ）五种力量模型中处在水平位置上的供应商与业内企业之间以及业内企业与购买者之间的竞争。

水平竞争 即“横向竞争”。

纵向竞争 亦称“垂直竞争”。波特（Michael Eugene Porter,1947— ）五种力量模型中处在垂直位置上的潜在进入者与业内企业之间以及业内企业与替代品之间的竞争。

垂直竞争 即“纵向竞争”。

多市场竞争 多元化企业同时在多个产品、服务或地域市场进行的竞争。

可避免竞争 业内企业之间避开原本可能发生直接对抗的竞争状态。常出现在：业内企业数量少，产品和服务具有差异性，可以通过不同的市场定位或协商进入不同的细分市场。处于可避免竞争状态中的企业可以获得较高的利润率。

竞争生命周期 战略分析工具之一。美国杜邦公司 20 世纪 80 年代中期开发。从竞争角度把化工产品生命周期划分为唯一厂商、竞争渗透、份额稳定、差异消失和衰退五个阶段，对每个阶段的竞争态势的一般特点作出刻划。各产品部的经理利用上述信息确定有关产品所处的阶段，预测未来竞争的性质，据此制定战略计划。

竞争动态因素 造成行业发生动态变化的因素。如行业引入新产品的速度、产品生命周期的持续时间、单位成本的下降速度、产品的地理覆盖范围、供应商和客户关系的稳定性等。美国威廉姆斯（ Jeffrey R. Williams）在《产业的生产力基础》、《你的竞争优势能持续多久》等文章中提出。

竞争情报 与竞争有关的消息、信息、报告等。

竞争者概况分析 战略分析方法之一。仅对企业与竞争者之间在战略资源、能力以及主要业绩指标上的差异进行的分析。是详尽、全面的竞争者分析的第一步。

竞争者反应分析 战略分析方法之一。企业制定或实施某种战略时，预测和跟踪竞争者的反应，评估竞争者的行为对竞争格局和对企业竞争地位的影响。

竞争定位 企业相对于竞争者为自己所作的战略定位。

战略定位 组织为自己确定的在未来应占据的地位或位置。对企业来说，一般通过行业结构分析和企业自身在行业内的竞争地位分析，寻找一个能区别于其他企业的适当位置，以增强自身的竞争优势或降低与其他企业的竞争对抗。

竞争地位评估 战略分析方法之一。以一系列反映企业竞争力的因素为基础，对企业与竞争者的相对地位的综合评估。有关的因素包括：绝对市场份额、相对市场份额、市场份额变化率、利润率、产品质量、价格、顾客集中度、产品创新率、资本密集度等。常用加权评分法为工具。

差距分析 战略分析方法之一。对企业制定的目标与企业预期可取得的结果进行比较，或者对企业制定的目标与企业实际取得的结果进行比较，分析两者之间是否存在差距。若存在差距，进一步分析造成差距的原因并制定措施（如改变目标、改变战略等）减少或消除差距。

脆弱性分析 战略分析方法之一。美国赫德（ Douglas A. Hurd, 1932—2005 ） 1997 年在名为“企业规划中的脆弱性分析”的研究报告中提出。分析企业的某些战略基础要素一旦失去，企业会遭到怎样的伤害。企业受到的伤害越大，企业越脆弱。步骤是：（1）识别关键战略基础要素；（2）识别某种战略基础要素被移走后企业面临的威胁；（3）估计每种威胁可能造成的最保守的后果和最严重的后果；（4）估计每种威胁发生的可能性；（5）估计企业应对每种威胁的能力；（6）评估企业在每种威胁面前的脆弱性。

战略基础要素 美国赫德（Douglas A.Hurd,1932—2005）在脆弱性分析中所用的评估要素。包括：企业产品或服务所满足的顾客需要和需求、资源和资产、相对成本地位、顾客基础、所需技术、特殊技能、企业标识、竞争的制度壁垒、社会价值观、企业声誉、互补产品或服务等。

盲点 企业优势地位造成的认识障碍。使占优势地位的企业不能认识竞争环境发生的对其现有战略地位可能产生严重影响的变化，从而导致企业现有优势地位的丧失。如，20 世纪 90 年代，国际商用机器公司在个人计算机市场占据的巨大市场份额使它没能认识戴尔公司“定制-直销”商业模型的巨大潜在竞争力，最终导致它在个人计算机市场的主导地位被戴尔公司颠覆。

产业集群 亦称“产业簇群”、“竞争性集群”、“波特集群”。某一行业内的竞争性企业以及与这些企业互动关联的合作企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业厂商和相关机构（如大学、科研机构、制定标准的机构、产业公会等）聚集在某特定地域的现象。如信息技术企业和相关厂商、相关机构等在美国硅谷的聚集。美国波特（Michael Eugene Porter,1947— ） 1990 年在《国家竞争优势》一书中提出并详加论述。有助于相互竞争的企业提高竞争力，对特定产业的发展和国家竞争力的增强有重要作用。

产业簇群 即“产业集群”。

竞争性集群 即“产业集群”。

波特集群 即“产业集群”。

熊彼特产业 技术型新兴产业类型之一。特点是：产品创新速度快、学习曲线效应显著、竞争与产业结构之间关系不稳定、产业结构变化快、未来盈利状况难以预测等。美国威廉姆斯（ Jeffrey R. Wil liams）在《产业的生产力基础》一文中提出。

公司层战略

公司层战略 企业战略之一。通过多业务活动的构型（确定产品或服务范围、市场地域范围和价值链范围等）、多业务活动的集成和协同，创造价值和实现公司的愿景、使命和战略目标的行动总路线。通常指对以下战略问题做出的决策和采取的行动：经营哪几种业务？进入哪些市场？如何实现各业务之间的战略匹配从而增强各业务的自身竞争力和企业总体业绩？如何分配公司资源？在何等程度上集权和分权？建立怎样的组织架构以及计划和控制系统？

战略制定 战略管理过程第二阶段的活动。利用战略分析提供的信息，制定公司层战略、业务层战略、职能层战略、其他战略及有关的策略。

公司战略 亦称“企业战略”。实现企业愿景、使命和战略目标的行动总路线。一般又分为公司层战略、业务层战略和职能层战略。

企业战略 即“公司战略”。

战略业务单位 亦称“战略事业单位”、“战略业务部”、“战略事业部”。多元化企业内部设置的经营某一类相似业务的部门。得到公司总部的一定授权，相对独立经营，拥有必要的职能部门；产品或服务都有明确的外部市场；由一名高级主管负责，一般直接向公司总部首席执行官报告。

战略事业单位 即“战略业务单位”。

战略业务部 即“战略业务单位”。

战略事业部 即“战略业务单位”。

核心业务 亦称“核心事业”。企业发展多元化经营所依赖的业务或基地。美国彼得斯（ Tom Peters,1942— ）和沃特曼（Robert H. Waterman） 1983 年在《追求卓越》一书中提出。企业以该业务的技术、技能、价值链活动等为基础发展其他业务，开展相关多元化经营。彼得斯和沃特曼指出，不围绕核心业务开展多元化经营的企业在利润业绩上往往没有提高。

核心事业 即“核心业务”。

灰姑娘业务 多元化企业中，有发展前途但因种种原因得不到必要资源或关注的业务。

单业务战略 亦称“单事业战略”。多元化战略之一。使企业 95%以上的销售收入来自于某一种业务的战略。优点是：管理人员专注于单一业务，容易积累经验和精通业务。缺点是：企业面临“把所有鸡蛋放在一个篮子里”的风险，管理人员缺乏多元化经营的技能和处理相关事务的专长。

单事业战略 即“单业务战略”。

主导业务战略 亦称“主导事业战略”。使企业的至少 70%以上的销售收入来自于某一种关键业务的战略。美国里格利（L. Wrigley）在其博士论文《分部自主与多元化》中提出。与单业务战略相比，实施主导业务战略的企业其销售收入来自某一种业务的比例有所减少，但两种战略的优点和缺点是相似的。

主导事业战略 即“主导业务战略”。

多元化战略 企业经营两种或两种以上业务的战略。是对以下战略问题做出的决策或采取的行动：保留什么业务、放弃什么业务、进入什么新业务？如何提高多种业务的综合业绩？如何通过价值链活动和资源的共享以及业务间的战略匹配，增强各业务的竞争优势？如何在各业务间分配企业资源？

相关多元化 多元化形式和战略之一。企业经营的多种业务存在某些明显的实质相似性，即强调多种业务可在很大程度上共享企业的技术、价值链活动和企业的其他资源和能力。目的是使企业经营的业务组合产生协同效应。应注意的是，相关性只是产生协同效应的必要条件，不是充分条件。

非相关多元化 多元化形式和战略之一。企业经营的多种业务不存在实质的相似性，即不强调多种业务共享企业的技术和价值链活动，而是强调每种业务都能为企业提供有吸引力的盈利机会。目的是：分散财务风险；把财务资源投入最佳的盈利机会；降低盈利水平的波动性；增加股东价值。值得注意的是：企业难以有效管理多种差异性很大的非相关业务；许多非相关多元化企业的业绩低于预定的目标。

水平多元化 亦称“横向多元化”。多元化形式和战略之一。企业经营的多种业务分布在两个或两个以上的产业，且这些产业不处在同一价值链上。可分为相关水平多元化和非相关水平多元化。

横向多元化 即“水平多元化”。

相关水平多元化 水平多元化的一种。企业经营多种业务，业务分布在两个或两个以上的产业，且这些产业不处在同一价值链上，但是，这些业务之间存在某些明显的实质相似性。

非相关水平多元化 水平多元化的一种。企业经营多种业务，业务分布在两个或两个以上的产业，且这些产业不处在同一价值链上，业务之间也不存在某些明显的实质相似性。

水平整合 亦称“横向合并”、“水平一体化”。企业整合战略之一。通过收购、合并和接管等方式，获得竞争企业（生产和销售相同或相似产品或提供相同服务的企业）的所有权或增强对竞争企业的控制。

横向合并 即“水平整合”。

水平一体化 即“水平整合”。

同心多元化 多元化形式和战略之一。以企业原有的业务为核心增添相关的新业务。如，美国电报电话公司原先经营电报和电话业务，后来收购了一家有线电视公司，经营通过光缆而不是传统电话线向用户提供高速因特网服务。

纵向一体化 亦称“纵向整合”。企业整合战略之一。增加企业价值链在产业价值链上的覆盖范围。如，汽车整车组装企业的价值链延伸到覆盖零部件企业的价值链或者覆盖经销企业的价值链。

纵向整合 即“纵向一体化”。

后向一体化 亦称“后向整合”。企业整合战略之一。企业价值链在产业价值链上向原材料生产方向的相邻价值链活动延伸。

后向整合 即“后向一体化”。

前向一体化 亦称“前向整合”。企业整合战略之一。企业价值链在产业价值链上向最终用户方向的相邻价值链活动延伸。

前向整合 即“前向一体化”。

锥型纵向一体化 亦称“混合纵向一体化”。企业整合战略之一。企业对原有价值链进行延伸，实行纵向一体化，但是延伸段的价值链活动的能力并不能满足原有价值链的需要，仍有一部分能力空缺需要由外部供给来满足。目的是：利用外部供应商的压力，促使企业延伸段的价值链活动不断提高自身竞争能力。一体化后，企业价值链不同阶段的能力结构呈锥型状，故称。

混合纵向一体化 即“锥型纵向一体化”。

防御型战略 亦称“防守型战略”。竞争战略之一。企业保持现状或对可能损害企业竞争优势和盈利能力的事件的发生做出反应的战略。包括紧缩、剥离、清算等。

防守型战略 即“防御型战略”。

紧缩 防御型战略之一。通过降低成本和削减资产等方式对企业实施重组，扭转销售和利润的下降趋势，巩固企业的竞争地位。

剥离 防御型战略之一。出售、转让或放弃企业的部分业务或部门。被剥离的业务或部门往往是不盈利、资金需求过大或与企业其他活动不匹配的。

清算 防御型战略之一。企业停业，出售企业的所有资产，对其债务进行清理。是避免继续经营而发生巨额亏损的手段之一。

进攻型战略 竞争战略之一。对竞争对手主动发起挑战的战略。目的是保卫或改进企业竞争优势，扩大业务范围，提高经营业绩。

强势型战略 译自英语Intensive Strategy。亦称“密集型战略”。进攻型战略之一。企业通过加倍努力来提高企业现有产品的竞争地位和经营业绩。如市场渗透、市场开发、产品开发等。

密集型战略 即“强势型战略”。

市场渗透 强势型战略之一。增加市场营销活动强度，扩大现有产品或服务在现有市场的份额。适合本战略的条件是：产品或服务市场尚未达到饱和；顾客的产品或服务使用率可有较大幅度的提高；行业的销售在上升；销售的增加与市场营销开支的增加呈高度相关性；规模经济的扩大有助于竞争优势的显著提高。

市场开发 强势型战略之一。增加市场营销活动强度，为现有产品或服务开拓新的地理市场。适合本战略的条件是：存在未经开发或尚未饱和的地理市场；可获得可靠的价廉质高的新分销渠道；能有效管理新分销渠道；拥有管理新业务所必需的资源和能力；生产能力有剩余或有能力扩大生产。

产品开发 强势型战略之一。特指对现有产品或服务进行改进，使其更符合顾客需要，从而扩大销售。适合本战略的条件是：现有产品或服务的顾客对改进产品或服务有需求；企业所在行业技术进步快；竞争者向市场投放品质更好的产品；企业所在行业增长快；企业拥有强大的研发能力。

战略联盟 多元化途径和战略之一。通过与其他企业、组织或个人建立长期合作关系进入新的业务领域。结成长期合作关系的各方一般互不拥有，而是成立一个新的商业实体（如合资企业）来经营新的业务。

内部发展 多元化途径和战略之一。利用企业内部现有的能力和通过企业内部新能力的培育，在企业现有框架内创建新业务。

业务组合 亦称“事业组合”。企业所经营的有相对明确边界的不同业务组成的集合。选择和确定业务组合是公司层战略的任务之一。

事业组合 即“业务组合”。

业务组合管理 亦称“事业组合管理”。20 世纪 70 年代起许多大公司和咨询机构广泛采用的管理方法。把业务组合看作投资组合进行管理。早期强调整个业务组合内部现金流、成长性和风险性的平衡；后来还强调业务组合整体经营业绩高于各业务独立经营业绩之和。常用“增长/份额矩阵”、“市场吸引力/业务地位矩阵”、“市场生命周期/竞争地位矩阵”等作为分析工具。

事业组合管理 即“业务组合管理”。

重构 重振战略和方式之一。根据战略的变化重新构建企业的组织结构。常涉及员工、业务部门、行政部门和管理层次的削减和调整以及企业组织结构图的改变。目的是提高企业经营的效率和效果。

撤资 亦译“蜕资”。译自英语Dives ting。对衰退市场中的业务进行管理的战略之一。通过出售某种业务的方式退出该业务并回收在该业务上的一部分投资。实施本战略前应考虑：出售业务获得的收益是否大于继续经营该业务能获得的收益。

蜕资 即“撤资”。

收获 亦译“收割”。译自英语Harves ting。对衰退市场中的业务进行管理的战略之一。在一定时间内继续经营某种业务，但以精心控制的方式逐步减少对该业务的投入，把该业务创造的现金流投资于其他更有前途的业务，让该业务逐步萎缩直至最终退出。

收割 即“收获”。

瘦身 亦称“精简”。企业通过裁减员工、缩减职能部门和业务、减少管理层次等措施缩小企业经营规模的管理方法。目的是提高经营的效率和效果，常导致企业组织结构发生改变。

精简 即“瘦身”。

业务层战略

业务层战略 亦称“事业层战略”。企业战略之一。企业内单个特定业务或业务部门根据企业愿景、使命和战略目标的要求，实现自身战略目标的行动总路线或计划。通常是对以下战略问题做出的决策或采取的行动：开发什么产品或服务？如何参与竞争？建立怎样的竞争优势，如何建立？如何对外部环境和竞争环境的变化做出反应？如何实现市场份额扩大？如何获得和建设必要的资源和能力？企业间的竞争主要发生在业务层面，因此，建立、维持和加强业务在特定市场中的竞争优势是业务层战略的中心任务，也即竞争战略是业务层战略的核心。

事业层战略 即“业务层战略”。

竞争优势 企业比竞争对手创造更多顾客价值从而获得更高利润率的综合能力。美国波特（ Michael Eugene Porter,1947— ）1980 年在其《竞争战略》一书中把竞争优势归纳为两大类：差异化和成本领导。美国密勒（Alex Miller,1956— ） 1998 年在《战略管理》一书中指出，在当今快速变化的竞争环境中，快速响应已成为新的一类竞争优势。在不同的竞争环境中，差异化、成本领导和快速响应有不同的具体表现形式。

竞争战略 以创造和获取某种竞争优势为目的的战略。一旦制定，一般会实施相对长的时间，不会轻率改变。

一般竞争战略 特指美国波特（Michael Eugene Porter,1947— ）1980 年在《竞争战略》一书中归纳的竞争战略，共有三种：差异化战略、成本领导战略和集中化战略。

成本领导战略 三大一般竞争战略之一。美国波特（ Michael Eugene Porter,1947— ）1980 年在《竞争战略》一书中提出。内容为：企业提供产品或服务的成本比竞争对手的低——即使定价与竞争对手的相同或比竞争对手的低，仍能获得比竞争对手更高的利润率。

差异化战略 三大一般竞争战略之一。美国波特（Michael Eugene Porter,1947— ） 1980 年在《竞争战略》一书中提出。内容为：企业提供的产品或服务具有某种程度的独特性且符合顾客的价值需要——顾客愿意支付更高的价格购买这种产品或服务，企业因此获得更高的利润率。

集中化战略 三大一般竞争战略之一。美国波特（Michael Eugene Porter,1947— ） 1980 年在《竞争战略》一书中提出。内容为：企业提供的产品或服务只满足规模较小的顾客群或细分市场的需要。集中化不直接创造竞争优势，但有助于差异化、成本领导或快速响应等竞争优势的实现。

集中化差异战略 在规模较小的顾客群或细分市场中实施的差异化战略。

集中化成本领导战略 在规模较小的顾客群或细分市场中实施的成本领导战略。

快速响应战略 竞争战略之一。美国密勒（ Alex Miller, 1956— ）1998 年在《战略管理》一书中提出。内容为：比竞争对手更快地认识顾客需要的变化并做出相应的反应。企业可因此获得更高的利润率。不应以损害差异化优势和成本领导优势为代价。

超强竞争 亦译“超竞争”。译自英语Hypecompetition。竞争状态之一。美国达夫尼（Richard. A. D’ Aveni）等 1994 年在《超强竞争：战略行动动态的管理》一书中提出。特点是：（1）同一市场中存在若干竞争者，他们的市场定位相同或相似，直接对抗；（2）竞争者都把获取自身竞争优势或破坏竞争对手的优势作为竞争的重点；（3）为了找到提供顾客价值的新手段，竞争者竞相通过创新途径废弃现有的产品或服务，不断推出改进产品或服务；（4）竞争优势的性质不断被重新定义，市场领导者的地位常常被颠覆，企业获得高额利润的情况一般难以长期维持。

超竞争 即“超强竞争”。

合作优势原理 关于竞争、合作、竞争优势三者关系的原理。美国哈梅尔（Gary Hamel,1954— ）等 1989 年在《与你的竞争对手合作并取得成功》一文中提出。主要内容为：合作是竞争的一种特别方式；和谐不是成功合作的最重要的尺度，冲突有时反而是互利合作的最好证据；合作具有局限性，合作伙伴不会把所有的资源和能力都提供给对方，合作各方都必须划定不能提供给对方的资源和能力；最要紧的事是向合作伙伴学习。

重振战略 旨在使处于衰败境地但尚值得拯救的业务或企业重整旗鼓、起死回生的手段或方法。包括改进管理、加强财务控制、组织重构、开辟新市场、债务重组、技术创新、出售、收购等。应根据造成业务或企业陷于衰败境地的特定原因，选择特定的重振战略。

蓝海战略 “红海战略”的对称。竞争战略之一。打破现有产业的边界，在一片全新的无人竞争的市场中进行开拓的战略。韩国金伟灿等 2000 年在《蓝海战略》一文中提出。目的是摆脱竞争，通过创造和获得新的需求、实施差异化和低成本，获取更高利润率。因把无人竞争的市场比作没有血腥的蓝海，故称。

红海战略 “蓝海战略”的对称。竞争战略之一。在已知市场空间中进行竞争的战略。韩国金伟灿等 2000 年在《蓝海战略》一文中提出。在已知市场空间中，竞争规则已经制定，竞争激烈，你死我活。因充满血腥，犹如红海，故称。

竞争策略 配合竞争战略而实施的计策或谋略。常在特定时期、为特定目的而制定和实施。有些不直接创造竞争优势，但有助于竞争优势的有效实现。包括紧跟领先者、模仿、拷贝、先手、恐吓、捕获、和谈、正面进攻、侧翼进攻、围攻、退守、撤离等。若在一个相对长的时间内得以执行，成为应对某种局面的行为模式，也可称为“竞争战略”。

先手 亦译“先行”或“领先”。译自英语Pioneering。竞争策略之一。为取得有利的竞争地位，领先于竞争对手采取某些具有战略意义的行动。如抢先推出新产品、使用新的促销方式、外包、建立战略联盟等。

先行 即“先手”。

领先 即“先手”。

先行者优势 因在时机上领先于竞争对手采取某些具有战略意义的行动而获得的优势。如树立和增强企业的形象和品牌著名度、获取关键的资源和技术以及知识产权、提高顾客的品牌忠诚度和转换成本、占据后来者难以模仿的有利地理位置等。有助于但不能保证企业在竞争中获得成功。后来者有可能以较小的成本和风险模仿和颠覆先行者优势。

先行者劣势 因在时机上领先于竞争对手采取某些具有战略意义的行动而造成的劣势。如高成本、高风险、容易犯错误、有些优势容易被后来者模仿甚至被反超等。

紧跟领先者 竞争策略之一。在先行者采取某些具有战略意义的行动显示出有可能获得有利竞争地位的迹象时，尽可能快速地做出同样或类似的行动或行为并设法在某些方面有创新。

模仿 竞争策略之一。在竞争对手采取某些具有战略意义的行动获得有利竞争地位后，做出同样或类似的行动或行为。有些模仿者会设法在局部有所创新。

拷贝 竞争策略之一。在竞争对手采取某些具有战略意义的行动获得有利竞争地位后，做出与竞争对手一模一样的行动或行为。

恐吓 竞争策略之一。采取进攻性行动对潜在竞争者进行恐吓。如抢先建成超过市场实际需求的生产规模、拥有足以应对价格大战不断升级所需的现金等。使潜在竞争对手不敢模仿自己的行动或提出挑战，从而避免竞争。

捕获 竞争策略之一。抢先获取具有战略意义的资产、权利或资源等。如抢先注册商标、申请专利、买下闹市区商铺、买断稀有战略矿产资源的开采权等。使潜在竞争者处在不利的竞争地位。

提高结构壁垒 竞争策略之一。制定并实施相互配合的一揽子行动计划，提高产业的进入壁垒。如游说政府设置非贸易壁垒、加强对渠道的控制、提高顾客转换成本、扩大现有产品线或填补现有产品线的空缺等。阻止潜在进入者进入现有产业。

提高预期报复 竞争策略之一。通过适当渠道向竞争对手发出明确的信号：进攻行为必定会遭到更严厉的报复。阻止竞争对手采取进攻行为或使竞争对手在采取进攻行为前不得不三思。如向媒体宣称本企业产品的定价将永远是市场最低价。类似的信号能在一定程度上阻止竞争对手的降价竞争行为。

减少进攻引诱 竞争策略之一。在确保企业能获得合理利润的前提下，采取某些行动降低企业目前的利润率，设法打消竞争对手为获得较高利润而向自己的战略地位发起进攻的念头。如降低产品价格、提供额外服务等。本策略的另一种方式是：以事实为依据，明确告知竞争对手，他们的进攻将会得不偿失。

和谈 竞争策略之一。与潜在竞争对手通过谈判达成某些妥协或共识，避免在市场上面对面的对抗。如划分市场地盘、价格串通等。应避免违反法律和法规。

正面进攻 竞争策略之一。在竞争对手的竞争优势所依赖的价格、质量、品牌、销售渠道、关键客户、产品种类等战略要素中选择一个或几个向竞争对手发起直接攻击，针锋相对地展开竞争，削弱竞争对手的竞争优势。代价高，往往触发竞争对手的报复，加剧行业内部竞争对抗，造成整个行业平均利润率下降。

侧翼进攻 竞争策略之一。避开竞争对手拥有强大竞争优势的领域，寻找和占领尚未被他人占据的或竞争对抗较为平和的市场。本策略的另一种方式是：改变现有市场的竞争规则使之有利于自己。

围攻 竞争策略之一。在构成竞争优势的价格、质量、品牌、销售渠道、关键客户、产品种类等战略要素上同时向竞争对手发起进攻，以期在竞争优势上全面压倒对手，在行业中占据主导地位。

游击 竞争策略之一。集中力量，在竞争对手的竞争优势所依赖的价格、质量、品牌、销售渠道、关键客户、产品种类等战略要素中选择一个要素向竞争对手发起突然的短暂攻击，使竞争对手猝不及防，丢失竞争优势。本策略的精髓是“打了就跑”。

反击 竞争策略之一。处于防守地位的企业对发起进攻的竞争对手实施针锋相对的攻击。如在关键成功因素上做得比竞争对手更好、进行游击、起诉竞争对手违法等。是积极防御的一种形式。

退守 竞争策略之一。在自身能力不足以与进攻者进行全面对抗时，放弃一些市场，把有限的资源和能力集中用于保卫保留下来的市场。

撤离 竞争策略之一。面对竞争对手的进攻，企业断定已没有可能成功防御时，退出市场。如逐步减少投入、转让股份、出售企业、宣告破产等。

摘樱桃 竞争策略之一。在成熟市场中，精心挑选一个高端细分市场，用一种与其他企业有差异的并被顾客视为优于其他企业的产品和服务组合，向该细分市场发起进攻。因高端细分市场常被比作红樱桃，故称。

职能层战略 企业战略之一。职能部门根据企业愿景、使命和战略目标以及所在业务的战略要求，实现自身战略目标的行动总路线。如技术创新、研发、生产、营销、客户服务、财务、分销、人力资源等职能的战略。

战略实施

战略实施 战略管理过程第三阶段活动。把战略制定阶段所确定的意图性战略转化为具体的组织行动，保障战略实现预定目标。新战略的实施常常要求一个组织在组织结构、经营过程、能力建设、资源配置、企业文化、激励制度、治理机制等方面做出相应的变化和采取相应的行动。

也涉及对被实施的战略进行评估。

行动计划 战略实施过程中关于在组织结构、经营过程、能力建设、资源配置、企业文化、激励制度、治理机制等方面采取的具体行动的安排。主要内容包括：采取什么具体行动、每项具体行动在什么时限内达到什么具体目标、如何度量行动效果等。

应急计划 为应对某些可能会出现的小概率事件，或者为应对原先预见会出现的事件实际不出现的局面，在事先制定好的计划。

三阶段变革模型 分析组织的战略愿景如何发生变化的过程模型。美国卢因（Kurt Lewin,1890—1947）在 1951 年出版的《社会科学中的场论》一书中提出。包含解冻、变化和再冻结三个阶段。解冻阶段，旧的产业规则和组织现有的战略愿景不再有效，人们处在迷茫之中并开始寻找新的解释和新的解决办法。变化阶段，战略家的心态发生转变，创造新的概念，形成新的战略愿景。再冻结阶段，战略家的心态完成转变，关注的重点不再是环境的变化，而是致力于使新的战略愿景产生结果。

变革立方体 用透视方法从整体角度审视组织变革的工具。加拿大明茨伯格（Henry Mintzberg,1939— ）于 1998 年在《战略历程》一书中提出。把一个组织的变革所涉及的战略维度要素和组织维度要素表现在一个立方体中（如图）。要素的抽象程度各不相同，具体要素如产品的变革相对容易，抽象要素如愿景的变革相对困难；要素变化的明显程度各不相同，定位的变化可以很明显，人的变化可能不明显。

MOST匹配 战略规划中使命、目标、战略和战术四大要素之间的互相适应。使命、目标、战略和战术四个英语单词首字母分别为M、O、S和T，故称。是战略得到有效实施的重要前提之一。

适应性变革 “革命性变革”的对称。为应对内外部环境的变化，企业现有系统内部发生的事务性渐进变化。如报销程序的改变、产品线的调整和信息系统的升级等。不改变企业现有系统、经营模式和做事方式的实质。

革命性变革 “适应性变革”的对称。为应对内外部环境变化，企业现有系统、经营模式或做事方式发生的实质变化。如企业转型、重组和业务流程改造等。可以是企业重大决策的结果，也可能是适应性变革长期累积所导致。

鼓乐队效应 原意为鼓乐队乐手为使听众在合奏声中辨别出自己的演奏而轮番增大演奏声响所产生的正反馈增强效果。在工商活动中常指一家企业降价引发其他企业轮番降价、一家企业加大技术开发引发其他企业竞相增加技术开发投资等所产生的效应。

X效率 从成本角度衡量生产效率的指标。美国莱本斯坦（Harvey Leibenstein,1922—1994）1966 年在《配置效率与X效率》一文中提出。用生产某给定量产出的实际成本与最低成本之差来度量。若此差值为零，称X有效；反之，称X无效。

Y效率 从收入角度衡量企业活动效率的指标。澳大利亚比斯利（Michael E.Beesley）1973 年在《合并和经济福利》一文中提出。用企业现有的收入规模与利润最大所要求达到的收入规模之差来度量。若此差值为零，称Y有效；反之，称Y无效。

Z值 预测企业近期内发生破产或财务危机可能性的指标。美国奥尔特曼（Edward Altman,1941— ）1968 年在《财务比率、判别分析和公司破产预测》一文中提出。企业的Z值越小，破产的可能性越大，反之，破产的可能性越小。计算公式如下：

其中， X（1）=营运资本/总资产；X（2）=保留盈余/总资产；X（3）=利税前利润/总资产；X（4）=权益资本市场价值/总负债账面值；X（5）=销售额/总资产；Z值低于 1.81，企业破产可能性很大；而Z值高于 3.0，企业破产可能性很低。

宗族控制 企业对员工进行控制的一种模式。依靠共同的价值观、信念、企业文化、行为准则、非正式关系等规范企业员工的行为，促进企业目标的实现。员工间的相互信任是此控制模式的基础。可减少企业的监管和控制费用。多见于日本企业，因为日本企业常宣扬企业是拥有共同愿望的员工组成的宗族，代表所有员工的共同利益。

非财务业绩 不是用财务报表中的指标来度量的企业业绩。如销售量增加、市场份额扩大、产品质量改善、顾客满意度提高等。非财务业绩可以对财务业绩产生重要影响。

永恒的原理 亦称“无时限的原理”。数十年甚至上百年来管理界的学者和经理一直在关注、讨论和运用的基本管理原理。如集权、放权、控制、自主、全球化、本地化、标准化、个性化、效率、效果等。其中有些原理是互相对立的，管理者常须从中做出取舍。

无时限的原理 即“永恒的原理”。

现金陷阱 企业内可能存在的某种业务。这种业务的产量或销售量很大，有增长，也创造现金，但是，长期来所创造的现金仍然需全部投回到该业务以维持其战略地位。表面上看，该业务有现金收入，但实质上并没有创造出正现金流，也不创造新的股东价值，故称。

协同效应 亦称“综效”。两种或两种以上活动（或过程）结合在一起开展，产生的效果大于各活动单独开展所产生的效果之和。即产生1+ 1 > 2 的效应。产生协同效应的基本原理是：多种活动可以共享组织的资源或能力，或组织的资源和能力可以在多项活动之间转移。多元化公司把两种或两种以上的业务放在一个公司框架内经营的目的之一，就是希望获取这种效应。

综效 即“协同效应”。

战略不和谐 极端动态的产业中，某些处在战略转折点上的企业的战略行为与战略意图不一致、竞争所要求的能力基础与企业现有能力不一致的现象。美国伯格曼（ Robert A. Burgelman ）和格鲁夫（Andrew S. Grove） 1996 年在《战略不和谐》一文中提出。发现这种现象后，企业高层领导就应该制定新的战略意图，建设新的能力，领导企业成功应对与战略转折点相关的波动和不确定性。

组织惯例 多人开展一系列合作活动所形成的有规律可预测的行为模式。是大多数组织的能力基础之一。作用是：组织成员在不需要得到特别指示或口头沟通的情况下，能够遵循组织惯例开展活动和完成任务。

组织免疫系统 组织具有的类似人体免疫功能的系统。其功能是抵制外部变化对组织的影响，阻碍组织变革，维持组织现状。组织要成功地执行一种新战略，必须克服这种免疫系统的阻碍。

三四规律 市场中竞争者数量与市场份额之间关系的规律。20 世纪 70 年代由美国波士顿咨询集团发现。内容为：在一个市场趋向成熟的过程中，有影响力的竞争者的数量会逐步减少；当市场达到成熟、稳定状态时，市场中有重大影响力的竞争者的数量通常不会超过三个，而其中规模最大的竞争者的市场份额通常不会超过规模最小的竞争者的市场份额的四倍。符合这一规律的市场如 20 世纪末美国的汽车市场。