总类

管理学 以各种管理工作中普遍适用的原理和方法为研究对象的综合性应用学科。其研究方法基本上有归纳法、试验法、演绎法三种。其中归纳法应用最广。起源于 19 世纪末，最早的管理学家主要围绕提高劳动生产率为目标，对工业生产过程进行研究，由此而产生了科学管理学派。主要代表人物有泰勒、法约尔和韦伯。泰勒被称为“科学管理之父”，主张推行劳动定额管理和标准化作业；法约尔以泰勒的学说为基础，提出了技术、商业、安全、会计、管理等职能；韦伯被称为“组织理论之父”，主要把行政组织理论引入了管理体系的概念。20 世纪 20—30 年代，针对古典管理理论对人性的忽视，诞生了行为管理学派。主要代表人物有：梅奥、马斯洛（Abraham Maslow,1908—1970）、赫茨伯格（Frederick Herzberg,1923—2000）。梅奥把心理学、社会学的理论和方法引入管理中，把管理理论从生产过程管理领域和行政管理范畴拓展到人性方面，并做了霍桑试验；马斯洛提出需要层次理论，指出人具有生理、安全、爱与归属、尊重和自我实现的需要；赫茨伯格提出双因素理论，即激励-保健因素理论。1954 年德鲁克出版《管理实践》标志管理学作为一门学科正式诞生。70—80 年代，随着信息技术的发展，管理理论不断创新，以泰勒的科学管理理论为基础，运用现代数学系统论、信息论、博弈论和网络技术等为理论基础，从而诞生了众多现代理论学派。主要包括西蒙的决策理论学派；巴纳德（Chester Barnard,1886—1961）的社会协作系统学派；卡斯特（ Fremont E. Kast,1926—？）和罗森茨韦克（James E. Rosenz weig）的系统学派；德鲁克的经验学派；伯法（Elwood S. Buffa,1923—2005）的管理科学学派；权变理论学派；孔茨（ Harold Kootz,1908—1984）的组织行为学派；社会技术系统学派和经理角色学派。90 年代，管理理论又出现了最新的管理思潮，主要包括公司再造、学习型组织、知识管理与知识创新等。主要代表人物有哈默（Mi chael Hammer,1948— ）、圣吉（ Peter M.Senge,1947— ）、哈默尔（ Gary Hamel, 1954— ）等，新的管理思潮在许多方面对管理理论进行了创新。

管理哲学 从哲学高度研究管理活动的一般性质和规律的学科。是关于管理世界观和方法论、管理主客体矛盾运动规律的科学。其任务是为人们提供现代管理的哲学理论和方法。1911 年由美国管理学家泰勒在《科学管理原理》中首先提出。

管理 社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。包含五层含义：（1）管理的目的是为了实现预期目标。世界上既不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。（2）管理的本质是协调。协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致。每一项管理职能、每一次管理决策都要进行协调，都是为了协调。（3）协调必定产生在社会组织之中。当个人无法实现预期目标时，就要寻求与别人的合作，形成各种社会组织，原来个人的预期目标也就必须改变为社会组织全体成员的共同目标。个人与集体之间，以及各成员之间必然会出现意见和行动的不一致，这就使协调成为社会组织必不可少的活动。（4）协调的中心是人。在任何组织中都同时存在人与人、人与物的关系。但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质的需要，还有精神的需要，因此，社会文化背景、历史传统、社会制度、人的价值观、人的物质利益、人的精神状态、人的素质、人的信仰，都会对协调活动产生重大影响。（5）协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。计算机的应用与管理信息系统的发展，将促进协调活动发生质的飞跃。

泰勒制 “科学管理”理论创始人美国的泰勒及其他同期先行者发展的，用科学方法提高生产现场的生产效率问题的管理理论和实践。其思想和主要制度在1911 年出版的泰勒所著的《科学管理原理》中阐明。泰勒认为，科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，而达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的管理经验。实施科学管理的核心问题，就是要求管理人员和工人双方精神上和思想上的彻底变革。据此提出了相应的管理制度，称为“泰勒制”，具体内容包括：（1）通过时间研究，清晰界定工作的标准操作规范，以便合理利用工时，提高工效；（2）制定高标准的工作定额标准和科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广；（3）运用差别计件工资制，对超出工作定额标准的额外产量进行奖励；（4）提出“第一流工人”的概念，选拔素质和能力最强的工人，进行科学的培训，以适应高标准工作的需要；（5）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人劳动称为执行职能。管理者和劳动者在工作中互相呼应、密切合作，以保证工作按照科学的设计程序进行。该制度减少了无谓的、不科学的操作方法和程序，极大地提高了工作效率，其普遍的采用促进了整个社会的劳动生产率的提高。

科学管理 通过分析研究，明确职责分工，制定工作标准，有效地利用人力、物力、财力等资源的管理理论与方法。20 世纪初期，由美国管理学家泰勒首先提出。吉尔布雷思夫妇（ Frank Bunker Gilbreth,1868—1924; Lillian Evelyn Moller Gilbreth, 1878—1972）、甘特（Henry Laurence Gantt, 1861—1919）等也作出了贡献。内容主要有：进行动作研究和时间研究，改善工作方法，规定工作标准，作为进行工作的依据和奖惩的尺度；合理布置厂房设备，做好设备保养维修，合理组织物资供应、储存和运输，做好工作衔接，避免浪费；编制预算，控制成本，分析财务报表等；此外，也涉及市场研究、办公室管理、人群关系和公共关系等问题。

人本管理 以人为本的管理制度和方式。把员工作为组织最重要的资源，以组织、员工及利益相关者的需求最大满足与调和为切入点，通过激励、培训、领导等管理手段，充分挖掘人的潜能，调动人的积极性，创造出和谐、宽容、公平的文化氛围，使大多数人从内心中感受到激励，从而达到组织和个人共同发展的最终目标。

民主管理 组织所有成员对组织的各项事务参与决策和监督的管理制度和方式。强调组织中所有成员都是平等的，只是因为分工不同而担负不同的责任，每个人只要愿意，都有权获得任何工作机会，包括管理职位，即使在其资格和能力不能胜任该项责任的情况下，也不应该被先决地排斥在可能性之外，相反组织有责任培训和提升其能力，使其获得充分的个人发展。对于一个企业而言，民主管理的目的不在于产出少数人所享有的利益，而是以最大地投入产出比满足每一个企业成员的需要。企业民主管理是指企业的所有员工直接或通过委托代表对企业的经营管理及其涉及的各个方面和环节发表意见、建议并参与决策，其结果是，企业的决策与运作体现出全体员工的利益要求与主张。所有员工在人格上是独立的，是有能力与愿望表达自己的要求的，可以自由平等地参与决策。在当今世界范围内，这种完全意义上的民主管理在实践中尚不存在，但有过实践探索的包括南斯拉夫“工人自治”，德国以职工董事代表为特征的“参与管理”，美国等西方国家的“员工持股计划”和“收益分享计划”，中国的职工代表大会制度，以色列的基布兹公社等。企业对民主管理的实践在早期主要是出于调动员工的积极性、挖掘与发挥员工的潜能和智慧，后逐步转向将人本思想引入管理实践，并更多地关注员工的自身需要和发展，迄今为止民主作为一种价值观在企业中应用仍是非常有限。其实践受科学技术和意识形态两大力量推动发展，技术因素起着主导性作用，尤其是 21世纪以来信息技术发展和因特网的广泛应用，使企业内部和外部边界愈益模糊和不确定，使每个人作为单个个体的需要愈益被尊重，作为单个生产力单位的潜能不断得以开掘、发展和发挥，从而使民主管理在企业中的实践愈益成为现实可能。在中国，蒋一苇从理论上最早总结与阐述企业民主管理实践，著有《蒋一苇社会主义经济民主理论研究》。陆雄文于 1992年出版《民主管理》，从理论上系统研究国内外民主管理实践，并提出了一个完整的理论框架。

东方管理 指在东方文化指导或影响下开展的管理实践活动，以及在此基础上提炼形成的一系列管理思想、理论和方法体系。其源起的地域范围包括中国、日本、韩国、新加坡、印度等。就文化圈而言，以儒家文化圈为主，兼及佛教、道教等文化的影响。其内容涉及：（1）管理理论，包括管理哲学、管理谋略；（2）管理方法：包括工具、手段、策略和技术；（3）管理实践和模式创新。自 1976 年复旦大学苏东水开始发表研究中国古代管理思想的文章，开设《“红楼梦”经济管理思想》讲座以来，中国管理学界开始了不同于西方管理的研究历程。苏东水等认为，以中国文化传统主导的东方管理思想注重人本、辩证、系统和综合，因此与西方发达国家发展起来的、以西方价值观为假设与指引的管理理论与方法体系不同。东方管理的兴起满足了现代管理要求强化人性、整体、共生和“人为为人”的管理价值的需要，推动管理理论与实践探索进一步走向整合化、柔性化和人性化，以美国管理学学会（AOM）2011 年年会主题“西方、东方相会”（West Meets East）为见证，东方管理思想呈现出与西方主流管理思潮愈益对接、融合的景象与趋势。

管理技能

管理技能 管理者行使有效管理职能所需要的知识、技能和态度。包括技术技能、人际关系技能和概念技能。

技术技能 有效的管理者必须掌握的三类技能之一。在组织中发挥某一角色作用的、与特定工作岗位有关的专业知识和技能。如生产技能、会计技能、营销技能和信息技术技能等。

人际关系技能 有效的管理者必须掌握的三类技能之一。理解、改变、领导、激励他人行为并与他人共事的能力。可以通过教育和培训掌握，也可以从经验中获得。

概念技能 有效的管理者必须掌握的三类技能之一。分析和诊断情况、辨别原因和结果的能力。能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，对复杂情况进行抽象和概念化。正规教育和培训对该技能的提高作用很大。

营利组织 以追求利润为目的的组织。

非营利组织 不以营利为目的而关注于特定的或普遍的公众、公益事业的民间团体。其基本特征是：（1）组织性，指合法注册，有成文的章程、制度及固定的组织形式和人员等；（2）民间性，又称非政府性，既不是政府及其附属机构，也不隶属于政府或受其支配；（3）非营利性，指不以营利为目的，不进行利润分配；（4）自治性，指拥有独立的决策和执行能力，能够进行自我管理；（5）志愿性，指成员的参加和资源的集中不是强制性的，而是自愿和志愿性的。

管理系统

管理原理 从管理学中抽象出来的基本理论、原理和原则。是管理理论的基础，不包括管理学中的具体方法、措施、制度等。是进行管理活动的行动指南，实施管理职能的理论依据。

系统 由若干相互联系和相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”。系统具有整体性、层次性和相关性等特性。整体性是系统最基本的特性。在一个系统中，系统整体的特性和功能在原则上不能归结为组成它的要素的特性和功能的总和；处于系统整体中的组成要素的特性和功能，也异于它们在孤立状态时的特性和功能。层次性指系统中的每一部分同样可以作为一个系统来研究，而整个系统同时又是更大系统的一个组成部分。相关性指系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系。它一方面表现为子系统同系统之间的关系，系统的存在和发展，是子系统存在和发展的前提，因而各子系统本身的发展，就要受到系统的制约。另一方面，表现为系统内部子系统或要素之间的关系。某要素的变化会影响另一些要素的变化，而各个要素之间关系的状态，对子系统和整个系统的发展，都可能产生截然不同的结果。

系统原理 管理原理之一。主张运用系统的观点、理论和方法对管理活动进行系统分析，以达到管理的优化目标。任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理。没有系统，也就没有管理。主要包括整体性原理、动态性原理、开放性原理、系统适应性原理和综合性原理五个要点。它不仅为认识管理的本质和方法提供了新的视角，而且它所提供的观点和方法广泛渗透到人本原理、责任原理和效益原理之中。

整体性原理 系统原理要点之一。指系统要素之间相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。实际上就是从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。从系统目的的整体性来说，当局部和整体发生矛盾时，局部利益必须服从整体利益。从系统功能的整体性来说，系统要素的功能必须服从系统整体的功能，否则，就要削弱整体功能，从而也就失去了系统功能的作用。

动态性原理 系统原理要点之一。系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。系统内部的联系就是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。系统的功能是时间的函数，因为不论是系统要素的状态和功能，还是环境的状态或联系的状态都是在变化的。运动是系统的生命。企业是社会经济系统中的子系统，为了适应外部社会经济系统的需要，必须不断地完善和改变自己的功能，而企业内部各子系统的功能及其相互关系也必须随之相应地发展变化。企业系统就是在这种不断变化的动态过程中生存和发展，企业的产品结构、工艺过程、生产组织、管理机构、规章制度、经营方针、管理方法等都具有很强的时限性。

开放性原理 系统原理要点之一。完全封闭系统是不能存在的。不存在一个与外部环境完全没有物质、能量、信息交换的系统。任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。并且只有当系统从外部获得的能量大于系统内部消耗散失的能量时，系统才能不断发展壮大。对外开放是系统的生命。工业企业系统必须通过投入和产出与外部社会进行交流，从而获取盈利，盈利则是企业生存发展的必要条件。在管理工作中，任何试图把本系统封闭起来与外界隔绝的做法，都只会导致失败。

系统适应性原理 系统原理要点之一。系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系。这些与系统发生联系的周围事物的全体，就是系统的环境，环境也是一个更高级的大系统。如果系统与环境进行物质、能量和信息的交流，能够保持最佳适应状态，则说明这是一个有活力的理想系统。否则，一个不能适应环境的系统是无生命的。系统并不都是被动地适应环境，它也能能动地改造环境。这种能动地适应和改造环境的可能性，受到一定时期人类掌握科学技术（包括组织管理）知识和经济力量的限制。

综合性原理 系统原理要点之一。所谓综合性就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。任何一个系统都可以看作是由许多要素为特定的目的而组成的综合体。综合性原理包括的含义，一是系统目标的多样性与综合性。系统最优化目标的确定，是从各种复杂的甚至对立的因素中综合的结果。二是系统实施方案选择的多样性与综合性，即同一问题，可以有不同的处理方案，为了达到同样一个目标，有各种各样的途径与方法。三是由综合而创造。

人本原理 管理原理之一。主张以人为中心进行管理活动。是管理理论发展到 20 世纪末的主要特点。主要观点是：（1）职工是企业的主体，而非客体；企业管理既是对人的管理，也是为人的管理；企业经营的目的，绝不是单纯商品的生产，而是为包括企业职工在内的人的社会发展而服务。（2）有效管理的关键是职工参与。通过适度分权、民主治理，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而提高工作效率。（3）现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。人性是受后天环境影响而形成的，因而也是可以塑造和改变的。在实施每一项管理措施、制度、办法时，不仅要看到实施取得的经济效果，同时要考虑对人精神状态的影响。（4）管理是为人服务的。“人”不仅包括企业内部、参与企业生产经营活动的职工，也包括存在于企业外部的、企业通过提供产品为之服务的用户。为用户服务，满足用户的需要，是企业实现其社会存在的基本条件。

责任原理 管理原理之一。主张在管理过程中要明确人的职责。管理是追求效率和效益的过程，在这个过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。首先，要明确每个人的职责。其次，职位设计和权限委授要合理。最后，奖惩要分明、公正而及时。

效益原理 管理原理之一。主张管理是对效益的不断追求。效益是指有效产出与其投入之间的比例关系，可从社会和经济两个不同角度去考察。主要观点是：（1）在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。（2）影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位。（3）追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。（4）管理应追求长期稳定的高效益。（5）管理活动要以提高效益为核心。追求效益的不断提高，应该成为管理活动的中心和一切管理工作的出发点。

计划·决策

计划 组织内部不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。详细规定不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供具体的依据，而且为决策目标的实现提供组织保证。从时间上看，可以将计划分为长期计划和短期计划；从空间上看，亦即根据职能标准分类，可以将计划分成业务计划、财务计划和人事计划。

长期计划 亦称“战略计划”。组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针。规定组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制组织长期发展的蓝图。目的在于组织活动能力的再生和扩大，其执行结果主要影响组织的发展能力。

短期计划 组织及其各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，所从事的活动和该种活动应达到的要求。为各组织成员在近期内的行动提供依据。目的在于对已经形成的组织活动能力的充分利用，其执行结果主要影响组织活动的效率以及由此决定的生存能力。

计划编制程序 计划编制过程。包括五个阶段的工作：（1）收集资料的准备阶段。计划是为决策的组织落实而制定的，了解决策者的选择，理解有关决策的特点和要求，分析决策制定的环境特点和决策执行的条件要求，是编制行动计划的前提。此外，还需收集反映不同部门和环节活动能力以及外部有关资源供应情况的资料。（2）任务与目标的分解阶段。将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节，将长期目标分解为各个阶段的分目标。通过分解，确定组织的各个部分在未来各个时期的具体任务以及完成这些任务应达到的具体要求。分解的结果是形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。（3）目标结构的分析阶段。研究较低层次的目标对较高层次目标的保证能否落实。如果较低层次的某个目标不能充分实现，则应考虑能否采取有关补救措施，否则就应调整较高层次的目标要求，有时甚至可能导致整个决策的重新制定。（4）综合平衡阶段。首先，分析由目标结构决定的、或与目标结构对应的组织各部分在各时期的任务是否相互衔接和协调。其次，研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源，从而能否保证组织活动的连续性。最后，分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。（5）编制并下达行动计划阶段。在综合平衡的基础上，组织即可为各个部门（如业务、人事、财务、供应）编制各个时段（长期、年度、季、月等）的行动计划，并下达执行。

组织目标 组织中人的行为的目标。可分为：（1）个人目标，指组织中的个人行为所指向的目标；（2）组织目标，指组织中全体成员的行为的共同指向。是组织的一个基本要素，是成员的行为在整个组织范围内得以协调一致的基础。

目标管理 由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。由美国管理学家德鲁克于 20 世纪 50 年代提出。职工参与管理的一种形式。一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调职工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。

决策 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人；决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向下从事某种活动的方式；决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅是某个较短的时段。

决策理论 研究人们决策过程与影响决策结果的因素的理论。

古典决策理论 以传统理性主义为主要依据的决策理论。把人的活动看作是严格遵照“自然机械律”来进行的。在进行决策时，人们自觉地遵守“绝对理性”的原则，本能地按照最优化的方式来选择行为模式，否认环境因素（包括来自各方面的信息）的重要作用，采用的是封闭式的决策模式。

行为决策理论 强调决策者的心理和行为特征在决策中的重要作用的理论。与决策的理性模型相反，关注在决策过程中导致人们无法做出完全理性行为的心理、社会和环境的因素。以美国学者巴纳德（ Chester Barnard,1886—1961 ）的社会协作系统学派的理论为基础，首先由美国管理学家西蒙和詹姆斯·马奇（ James G. March）等人提出“有限理性人”的基本假设以及决策的“满意原则”形成，随后由两位美籍以色列学者卡尼曼（Daniel Kahneman,1934— ）和特维斯基（ AmosTversky,1937—1996）发展到高峰。西蒙等人认为决策活动受到组织外部环境（如时间、资源等）和内部条件（如认识能力等因素）的限制，不可能找到最优方案，因而不可能以“最优化”原则作为最终的决策准则，而只能遵循“满意”原则。卡尼曼和特维斯基则对决策过程中导致人们无法做出完全理性行为的心理、社会和环境的因素进行了研究，认为人们由于自身能力的有限和环境的不确定，在决策中依赖一系列简捷化策略，称之为“启示法”，由此带来不可避免的认知和情感偏差，从而影响判断和决策的准确性，他们根据人们对得失感受的不一致性提出前景理论。行为决策理论从 20 世纪 80 年代以来对金融、投资、营销、组织行为、公共管理等领域的研究和实践产生了深远的影响。

组织决策 与“个人决策”相对。组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所作的选择或调整。是在环境研究的基础上制定的。通过环境研究，认识了外界在变化过程中对组织的存在造成了某种威胁或提供了某种机会，了解了自己在资源拥有和应用能力上的优势和劣势，据此调整活动的方向、内容或方式。组织决策是依靠组织的某些成员来进行的，因而必然要受到参与者的某些特征的影响，如参与者的信息掌握情况、价值观念等。

头脑风暴法 释文见 239 页。

德尔斐法 群体决策的一种重要技术或工具。通过这种方法，可以得到对每个问题的多种专家意见，从而获得多种解决办法。主要步骤是：（1）把与被预测技术有关的问题制作成书面调查表，发送给有关专家，请他们对调查表中的问题作出回答（或预测）；（2）收回调查表，由预测项目主持者对专家意见进行汇总和整理，把结果和调查表再次发送给专家，请他们在参考其他专家意见的基础上对调查表中的问题再次作出回答；（3）如此重复若干次，根据专家意见的收敛趋势得出预测结果。匿名和有控信息反馈是本方法的特点，可在一定程度上克服传统专家会议法的许多缺陷。该方法常被作为传统决策方法的一个有力补充，尤其是涉及复杂的长期性问题时，更为有效。

个人决策 与“组织决策”相对。个人在参与组织活动中的各种决策。个人参与组织活动的过程，实质上是一个不断地作出决定或制定决策的过程。

初始决策 与“追踪决策”相对。组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。是在有关活动尚未进行，对环境尚未产生任何影响的前提下作出的决策。其实施对环境产生的影响是：组织与外部的协作单位发生一定关系；组织内部的有关部门和人员投入相应活动。如果改变原先的决策，会在不同程度上遭到外部协作单位以及内部执行部门的反对。

追踪决策 与“初始决策”相对。在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。是在原来方案已经实施，并发现环境发生了重大变化、或与原先认识的环境有重大区别的情况下进行的。追踪决策必须从回溯分析开始，即对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出失误的原因，以便有针对性地采取调整措施。对初始决策中正确合理的部分还应保留。追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策方案，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意者。

战略决策 与“战术决策”相对。组织整体在面对未来较长一段时期内的活动时，对活动方向和内容所进行的根本性决策。其实施过程是组织活动能力形成与创造的过程，实施效果将影响组织的效益与发展。

战术决策 与“战略决策”相对。组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时期内，在既定方向和内容下对活动方式进行的执行性决策。其实施是对组织已经形成的能力的应用，实施效果主要影响组织的效率与生存。

时间敏感决策 要求迅速而尽量准确作出的决策。由于受决策时间和可利用的资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部理解。通常受决策时间的影响较大。

知识敏感决策 要求了解比较充分的信息和各种备选方案的情况，尽量客观地作出的决策。通常受决策时间的影响较少。

确定型决策 决策者在对未来可能发生的情况十分清楚和完全确定的条件下所作出的决策。是最简单的一种决策，只须根据完全确定的情况，选择最有利的方案。决策方法主要有：（1）单纯选优法。即根据已掌握的数据及资料，通过比较，直接选出最优方案。（2）模型选优法。即根据完全确定的约束条件，建立一定的数学模型，通过模型的运算来选择最优方案。模型选优的方法主要有：盈亏分析法、极值法、线性规划法等。

风险型决策 亦称“随机型决策”。决策者根据几种不同自然状态可能发生的概率所作出的决策。每一个行动方案都存在两个或两个以上的自然状态，各自然状态发生的概率各不相同，可以通过统计资料求得或凭经验作出估计，决策者无论选择哪种方案都要承担一定的风险。一般具备的条件是：（1）存在一个或几个明确的决策目标；（2）存在决策者可以主动选择的两个以上行动方案；（3）存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态；（4）各个方案的损益值可以计算出来；（5）各种自然状态出现的概率可以根据资料估计或计算出来。方法有决策树法、期望值法、边际分析法、贝叶斯法、马尔可夫法等。

随机型决策 即“风险型决策”。

非确定型决策 亦称“不确定型决策”。决策者在未来发生的情况存在两种以上已知的自然状态，但其发生的概率无法确定的条件下所作出的决策。此种情况下决策的有效性取决于决策者的能力与经验。决策方法有：（1）悲观决策法。（2）乐观决策法。（3）乐观系数决策法。（4）最小遗憾法。（5）等概率决策法。

前景理论 描述和预测人们在面临风险的决策过程中表现的与传统的期望值理论和期望效用理论描述的不一致的行为的理论。发现人们在面对得失时的风险偏好行为不一致，在面对“失”时变得风险追求，而面对“得”时却表现得风险规避；参照点的设立和变化影响人们的得失感受，并进而影响人们的决策。由加入美国籍的两位以色列学者卡尼曼（ Daniel Kahneman,1934— ）和特维斯基（ Amos Tversky,1937—1996）于20 世纪70 年代提出，并不断发展。

承诺升级 对过去即使是错误的决策的投入不断增加的现象。研究表明，当人们认为要对自己的失败负责时，这一现象发生的可能性非常大。管理者为了证明自己最初的决策是正确的，常常会继续投入大量资源给从一开始就注定失败的决策，很多组织因此蒙受巨大损失。明白这一现象对于组织中的管理决策具有重大意义。

组织

管理幅度 亦称“管理宽度”、“管理跨度”。组织中的管理人员直接领导的下属数量。直接有效地指挥和监督的下属数量越多，管理幅度越大。但是管理其直接下属的人数是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。影响管理幅度的因素主要包括：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、计划的完善程度、工作环境和工作条件、组织沟通渠道的状况等。

管理层次 组织的最高主管到作业人员之间所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。管理层次的副作用是：层次多意味着费用也多；沟通的难度和复杂性加大。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，也更为重要。当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。

工作专门化 亦称“分工”。组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。是组织设计应考虑的变量之一。一定的专门化可提高工作或生产效率，但过于专门化会损伤员工对工作的兴趣和满意度，并且影响协作的有效性。

部门化 按照一些关键要素来决定和划分组织的各个部门，使得共同的工作可以协调进行的过程。是工作分类的基础。组织设计应考虑的变量之一。划分的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。组织设计中经常运用的部门化的标准有：职能（或过程）、产品（或服务）和地域（或客户）等。

生产部门化 根据产品生产来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门来组织进行的过程。与扩大了的企业规模相对应。主要优势包括：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；有利于企业及时调整生产方向；有利于促进企业的内部竞争；有利于高层管理人才的培养。局限性是：需要较多的具有管理能力的人去管理各个生产部门；各个部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；各生产部门内某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊费用，影响企业竞争能力。

职能部门化 根据业务活动的相似性来设立管理部门的过程。是传统的、普遍的组织形式。主要优势包括：能带来专业化分工的种种好处；有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的同一性；有利于工作人员的培训、相互交流、技术水平的提高。局限性是：各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，不利于指导企业产品结构的调整；各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养；由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。

地域部门化 根据地理因素来进行分割，把同一地区或地域内的业务经营活动和职责集中起来，划分给同一部门的过程。其目的是充分利用和整合同一地区的人力资源和财务资源，以获取区域经营效益的最大化。主要优势是能更好地根据各地区的劳动者和消费者的特点来组织生产和经营活动。局限性表现在：需要较多的具有管理能力的人去管理各个地区部门；各个部门的主管也可能过分强调本地区利益，从而影响企业的统一指挥；各地区部门内某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊费用，影响企业竞争能力。较多用于一些地理位置比较分散的组织，特别适用于规模巨大的公司，如跨国公司。

职权 在正式组织系统中的一定职位和职务范围内的管理权限。按照一定的规章经过一定的正式程序授予某一职位上的人。是在正式组织系统中一定的职位、职务、职责、权力和权益的统一。

集权 与“分权”相对。决策权在组织系统中较高管理层次的一定程度的集中。集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，可以带来的好处是：保证组织总体政策的同一性；保证决策执行的速度。过度集权对组织造成的危害是：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。

分权 与“集权”相对。决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散。评价分权程度的标志主要有四个：决策的频度、决策的幅度、决策重要性和对决策的控制程度。组织中有利于分权的因素主要包括组织的规模、活动的分散性和培训管理人员的需要，妨碍分权的因素主要包括政策的统一性以及优秀管理人员的缺乏。组织中权力的分散可以通过制度分权或授权两个途径实现。

制度分权 与“授权”相对。分权的途径之一。在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。主要特征包括：（1）是在详细分析、认真论证的基础上进行的，具有一定的必然性；（2）将权力分配给某个职位，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织构造的要求；（3）是相对稳定的，除非整个组织结构重新调整，否则不会收回；（4）是组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工。

授权 与“制度分权”相对。分权的途径之一。担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。主要特征包括：（1）往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，具有很大的随机性；（2）委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力；（3）可以是长期的，也可以是临时的；（4）是领导者在管理工作中的领导艺术，是调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。

例外管理 企业最高管理层负责处理例外偶发事件而把日常例行工作授权下级处理的管理制度。可以节省高层管理人员的时间和精力，集中力量处理重大偶发事件；使下级有权及时处理日常例行事务，有利于其积极性的发挥。

正式组织 亦称“形式组织”、“正式群体”。与“非正式组织”相对。成员间的关系和一切活动均由特定的或正式颁布的规则加以规定或限制的组织。基本要素为：有周密的计划和明确的目标；有共同的规范和一定的系统；有权威的领导，以执行制定的计划。如政府机构、军队、学校、医院、企业单位等。

非正式组织 亦称“自形组织”、“非正式群体”。与“正式组织”相对。由具有共同利益和兴趣的人们自愿结合而成的社会组织。成员间以一种私人方式互动，没有严密的规章、计划和正规的组织机构。业余活动团体等属这一类型。

委员会 共同讨论处理某一专题的集体。主要类型包括：（1）正式性委员会。是一个正式组织。具有永久性，在组织结构图上有显著地位，并拥有若干权力。如由董事长、经理组成的公司办公室；（2）特定委员会。不属于正式的组织编制，当高层管理者有问题需要解决时才成立，处理非重复性重要问题。如清产核资办公室等。当特定问题解决后就解散。（3）临时性委员会。不属于正式组织的编制，为一临时性组织，处理的问题多为琐碎杂事。

控制

程序控制 通过事先编制的固定程序进行的控制。其特点是，控制标准Z值是时间t的函数。即：

在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。如计划编制程序、统计报告程序、信息传递程序等都必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。

跟踪控制 通过跟踪变量的变化进行的控制。其特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W，则

在企业生产经营活动中，税金的交纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应等都属于跟踪控制性质。实行利改税后，企业产品的销售额就是先行量，税金就是跟踪量，控制标准就是各个税种的税率。是一种动态的跟踪控制。

自适应控制 面对不确定的变化环境自行调整的控制。其特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。即：Z值是通过学习过去的经验而建立起来的：

在企业的生产经营活动中，情况千变万化，企业最高领导者对企业的发展方向必须进行自适应控制。往往要根据过去时刻企业所处的外部环境和内部已经达到的状态，凭借分析、判断、经验、预感作出重大的经营决策，使企业适应外部环境发生的新变化。

前馈控制 亦称“事前控制”。在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。

现场控制 亦称“过程控制”。企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督的控制。其作用是指导下属以正确的方法进行工作，保证计划的执行和计划目标的实现。

反馈控制 亦称“事后控制”。在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结的控制。其主要作用是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。控制的内容主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及员工成绩评定等方面。

预算控制 企业根据预算规定的收入与支出标准检查和监督各个部门的生产经营活动的控制。其作用是保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，使费用支出受到严格有效的约束。其预算内容包括收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算和生产负债预算等方面。

审计控制 对反映企业资金运行过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定的控制。主要有三种类型：（1）由外部审计机构的审计人员进行的外部审计；（2）由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计；（3）由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。

冲突

冲突 分为心理和行为两个层面。前者指组织成员由于知觉和兴趣的不一致导致的情绪相对，后者指不协调的行为表现。两者可能同时出现，或互为因果，也可能单独出现。导致冲突出现的可能原因有，资源缺乏、任务差异、权力不均，以及文化和价值观的差异。早期对于组织冲突的研究认为冲突基本上是破坏性的；更多的研究发现，在某些情境中，冲突也可能是建设性的。

传统冲突的观点 认为冲突是负面行为的观点。认为冲突就等于暴力、破坏以及强化不合理的内容，对组织是有害的，所以必须设法制止冲突的发生。其主要观点包括：冲突是可以避免的；冲突是起因于管理者的无能；冲突会妨碍组织的正常运行，导致无法获得最佳绩效；管理者的任务之一就是消除冲突。

人际关系的冲突观点 认为冲突不可避免的观点。认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。

相互作用的冲突观点 认为管理者要鼓励适度冲突的观点。其主要观点包括：冲突可能导致绩效降低，亦可能导致绩效提高；要获得最佳绩效，有赖于适度冲突的存在；管理者的任务之一是要将冲突维持在适当的水平。在任何组织形式下，冲突都是无法避免的。冲突水平太低的组织没有创新精神，不易暴露出工作中的错误，组织显得没有活力，不善于自我批评和自我革新，对外界的变化反应缓慢。因此领导者的任务是维持适度的冲突：当组织内部冲突太多时，应设法尽力消除冲突；当组织内冲突太少时，应通过各种方式适度地激发冲突，以维持组织的生命力。

建设性冲突 冲突的一种。组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。可以发现权力失调、组织机构僵化等不良现象，起到一定预警作用，同时，可以促进不同意见的发表、争论，刺激创造力的发挥，有利于促进良性竞争。组织中等程度的冲突可以鼓励信息的官方交换，人们更活跃地参与到问题解决中来，并产生更有创意的解决方案。缺乏冲突本身可能就是一个问题，如“群体盲思”就是一个典型的冲突具有建设性的反面例子。

破坏性冲突 冲突的一种。由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，造成组织资源的极大浪费和破坏，各种内耗影响了员工的工作热情，导致组织凝聚力的严重降低，从根本上妨碍了组织目标的顺利完成。避免冲突的升级出现极端情况对于组织的有效性而言是很重要的。

沟通差异 产生冲突的主要原因之一。主要由语义困难、误解表达、手势表情、神态举止、角色要求、组织目标、人格因素、价值观念等因素造成，处于不同文化背景的人对相同的文化符号所象征意义的理解可能完全不同。

结构差异 产生冲突的主要原因之一。由于企业组织中存在的水平和垂直方向的分化及不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配等方面的意见不一致导致整合的困难而引发冲突。

人格差异 产生冲突的主要原因之一。主要是由于个人的背景、教育、经历、培训等因素塑造的每个人具体而独特的个性特点和价值观使之很难与其他人合作，从而引发冲突。

冲突管理 处理组织内部冲突的管理方法。传统的冲突观点认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。管理者应该尽可能避免和清除冲突。人际关系冲突观点认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，有可能成为有利于组织工作的积极动力。管理者应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。冲突的互动作用观点与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，强调管理者要鼓励有益的冲突，一定水平的有益的冲突使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。冲突管理的方法分为缓解冲突的方法和提升冲突的方法两类，具体有结构法、对抗法和促进法。结构法和对抗法通常假定冲突已经存在并且要求处理。结构法往往通过隔离各个部分来减少冲突的直接表现。与之相反，对抗法则力图通过把各个部分聚集在一起使冲突表面化。促进法则以缺乏“足够”的冲突的假设为基础，力图提高冲突的等级、数量或者同时提高两者。

冲突管理策略 处理组织内部个人或群体之间由于利益不一致导致的冲突的策略。根据合作性和态度强硬程度的不同，分为回避、强制、顺从、妥协和合作五种策略，每种策略适合的情境不同。

回避策略 解决冲突的方法之一。当冲突程度很小，而冲突绩效水平也很低，没有必要立即加以处理，此时组织绩效水平可能处于上升阶段，更大强度的冲突可能对组织更有利。在这种情况下，通过回避的办法置之不理，从冲突中退出或者抑制冲突是最好的解决办法。

强制策略 解决冲突的方法之一。以牺牲一方或双方利益为代价来处理组织冲突，在组织中通常被描述为管理者运用职权解决争端。当组织冲突达到一定程度，但这种冲突给组织带来的利益较少时就应该运用权威加以强行制止。

顺从策略 解决冲突的方法之一。把一方的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。适用于冲突程度不高，但绩效水平较高的情况。

合作策略 解决冲突的方法之一。是一种双赢的解决方法，此时冲突双方都满足了自己的利益。当组织有一定程度的冲突，但又不是很大，这样的冲突并不是对组织毫无益处，相反，会给组织带来一定的绩效水平，这时冲突各方之间就要开诚布公地讨论，积极倾听对方的意见，并理解各方存在的差异，对有利于双方的所有可能的解决方法进行仔细考察，寻找其中富有成效的解决途径。

妥协策略 解决冲突的方法之一。要求冲突双方都作出一定的有价值的让步而使问题能得到顺利解决。当冲突双方势均力敌时，即冲突水平较大，而该问题对工作又很重要时，妥协是最佳策略。

沟通

沟通 沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的过程。包括语言沟通和非语言沟通，语言沟通包括口头和书面语言沟通，非语言沟通包括声音语气、肢体动作等沟通。

沟通过程 传递信息的过程。至少存在一个发送者和一个接受者，即发出信息的一方和接受信息的一方。步骤是：（1）发送者需要向接受者传送信息。（2）发送者将信息译成接受者能够理解的一系列符号。（3）将符号传递给接受者。传递方式可以是书面的、口头的，或通过身体动作来表述。（4）接受者接受符号。（5）接受者将符号译为具有特定含义的信息。（6）接受者理解信息的内容。（7）发送者通过反馈来了解传递的信息是否被对方准确无误地接受，构成信息的双向沟通。

编码 沟通过程中发送者将信息转变成符号或语言的阶段。

译码 沟通过程中接受者将符号或语言进行翻译并努力理解该信息所含意义的阶段。

噪音 沟通过程中阻碍沟通过程的因素。

反馈 沟通过程中接受者确定所要传递给原发送者的信息，对其进行编码，并通过选定的媒介将信息传输出去的阶段。

动作表情语言 通过人体的动作、表情来表达特定的思想和态度的语言。动作表情语言大多数是下意识的，是思想的真实反映，往往比口头语言更具有可信度。

语言沟通 以语词符号为载体实现的沟通。主要包括口头沟通、书面沟通和电子沟通等。

非语言沟通 通过声音、视觉、嗅觉、触觉等多种渠道传递信息的沟通。主要包括：辅助语言，如说话速率；动作表情语言，如动作、眼神、仪容仪表、空间距离。

副语言沟通 通过非语词的声音，如重音、声调的变化，以及哭、笑、停顿来实现的沟通。心理学家称非语词的声音信号为副语言。副语言在沟通过程中起着十分重要的作用。一句话的含义不仅取决于其字面意思，还取决于它的弦外之音。语音表达方式的变化，尤其是语调的变化，可以使字面相同的一句话具有完全不同的含义。

电子沟通 通过互联网、电子邮件、即时通讯软件等信息手段进行的沟通。

自我沟通 信息发送和接受的行为是由一个人来完成的沟通。如通过各种形式的自我肯定、自我激励、自我反省等。

群体沟通 三个或三个以上的个体之间进行的沟通。个体和群体之间以及群体和群体之间的一对多、多对多的正式沟通，如会议、演讲、谈判等，都属于群体沟通。

下行沟通 信息从管理者流向下属人员的沟通。常用于通知、命令、协调和评估下属。

上行沟通 信息从下属人员流向管理者的沟通。使管理者能了解下属人员对他们的工作、同事及整个组织的看法，也可使管理者获得改进工作的意见。

平行沟通 在同一组织层次的员工之间发生的沟通。

交叉沟通 发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。

人际沟通 个人之间的信息交流过程。往往是直接的、面对面的信息交流。可分为语言沟通和非语言沟通。

约哈里窗口 由美国心理学家约瑟夫·勒夫（Joseph Luft）和哈里·英格拉姆（Har ry Ingram）在 20 世纪 50 年代提出的概念。对每一个人来说，都存在着自己了解、别人也了解的“开放区域”；别人了解，而自己却不了解的“盲目区域”；仅仅自己了解却从不向别人透露的“秘密区域”；自己和别人都不了解的“未知区域”。这四个区域就是“约哈里窗口”。人际沟通的过程就是一个不断缩小盲目区域和秘密区域，扩大开放区域和开发未知区域的过程。

自我表露 个体与他人交往时，自愿地在他人面前将自己内心的感觉和信息真实地表达出来的过程。这一概念强调了存在交往的双方关系，体现了个体表达自身感受和信息的主观意愿；同时强调了表达是真实的。

正式沟通 以企业正式组织系统为渠道的信息传递。如管理者要求员工完成某项任务，或员工将某一问题提交和上报给管理者等。

非正式沟通 以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。如员工在餐厅或过道里的交谈，或在公司锻炼场所中的沟通等。可以发挥两方面作用：（1）促进员工满足社会交往的需要；（2）有利于改进组织的绩效。

单向沟通 没有反馈的信息传递。适合的情况是：（1）问题较简单，但时间较紧；（2）下属易于接受解决问题的方案；（3）下属没有了解问题的足够信息，在这种情况下，反馈不仅无助于澄清事实反而容易混淆视听；（4）上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事。

双向沟通 有反馈的信息传递。是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通。适合的情况是：（1）时间比较充裕，但问题比较棘手；（2）下属对解决方案的接受程度至关重要；（3）下属能对解决问题提供有价值的信息和建议；（4）上级习惯于双向沟通，并且能够有建设性地处理负反馈。

书面沟通 通过报告、备忘录、信件、文件、内部报刊、布告等书面形式进行的沟通。其传递的信息持久、有形，可以核实。但传递效率低，缺乏反馈。

口头沟通 通过交谈、讲座、讨论会、电话等口头形式进行的沟通。能够快速传递信息，快速反馈，且信息量很大。但传递过程中经过层次愈多，信息失真愈严重，核实愈困难。

跨文化沟通 当信息的发送者和接受者不属于同一个文化单元时的沟通。在一种文化中编码的信息，包括语言、手势和表情等，在某一特定文化单元中有特定的涵义，传递到另一文化单元中，要经过解码和破译，才能被对方接受、感知和理解。

换位思考 双方通过心理移情实现社会角色互换的沟通方法。通过对对方角色权利、义务、心境等体验，在“设身处地”中理解另一方的观点、态度、行为、选择，从而缩小双方心理差异，促使情感认同。

危机沟通 面对危机时的沟通方法，是危机处理中最基本的手段和工具，在很大程度上保证了危机管理的有效性。

沟通网络 组织中沟通渠道的结构和形式。基本特征包括：渠道的数量、分布以及是单向还是双向。基本类型有轮式、环式、链式、Y式、全通道式等网络。

链式沟通网络 信息在组织成员间进行单线、顺序传递的沟通网络。沟通中信息容易失真。用于严格按直线职权关系和指挥链系统而在各级主管间进行的信息传递。

轮式沟通网络 信息经由中心人物而向四周多线传递的沟通网络。只有领导人物是各种信息的汇集点与传递点，其他成员之间没有相互交流关系，信息沟通准确度高，解决问题速度快，主管人员控制力强，其他成员满意度低。适用于组织接受任务，需要严密控制，同时又要争取时间和速度的情形。

Y 式沟通网络 信息是纵向传递的沟通网络。适用于主管人员工作任务十分繁重，需要有人协助筛选信息和提供决策依据，同时又要对组织进行有效的控制时。在这种沟通网络中，组织成员士气比较低，因为增加了中间过滤和中转环节，导致信息曲解或失真，沟通准确性也受影响。

环式沟通网络 组织所有成员不分彼此地依次联络和传递信息的沟通网络。每个人都可以同时与两侧的人沟通信息，不存在信息沟通中的领导或中心人物。组织成员有较高满意度，信息沟通的速度和准确度都难保证。

全通道式沟通网络 全方位开放式的沟通网络系统。所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系。集中化程度低，成员地位差异小，士气高，成员可以直接、自由而充分地发表意见，有利于集思广益，提高沟通准确性，但工作效率低。

倾听 接受口头和非语言信息、确定其含义并对此做出反应的过程。倾听不仅仅是生理意义上的听，更是一种积极的有意识的听觉与心理活动。

演讲 在公众场所，针对某个具体问题，鲜明、完整地发表自己的见解和主张，阐明事理或抒发情感，进行宣传鼓动的沟通方式。演讲的三个基本目的是：传递信息、说服他人和树立形象。

面谈 人与人之间面对面的相见与交流。是企业日常工作中最常用的沟通工具之一。