第四章
如何穿越泥泞
我的父亲非常喜欢棒球项目。他对棒球比赛很在行,对比赛的统计数据、首发阵容了如指掌,甚至对凯西·施坦格尔(Casey Stengel)或拉尔夫·霍克(Ralph Houk)—我小时候纽约洋基队的经理—也能点评一番。
每个赛季里总有那么三四次,我们父子俩会一起乘地铁从卡纳西区布朗克斯,到洋基队的主场看比赛。我们坐在右外场的露天看台上—看,罗杰·马瑞斯(Roger Maris)!—父亲一边看着场内的赛况,一边一丝不苟地将比赛情况填在记分卡上。他躬身记录着每名球员的数据,在裁判员宣布三振出局时,他就用铅笔在空格里填入一个小字母“K”,若有人成功盗垒,他就填入“SB”。他对自己的字很自豪,我也非常惊讶,因为他写的字非常漂亮。他把所有写好的记分卡都藏在一个鞋盒子里。据我所知,除了黑胶唱片,这些记分卡是父亲仅有的收藏品。
我受到了父亲的熏陶,也喜欢上了棒球运动。我深深记得,每次走进老洋基体育场那条又长又暗的通道,再从另一端出来时,看到宏伟的球场时的震撼。那是一个圣地,我不敢相信自己就身处其中。在接下来的四个小时里,所有的事都是完美的,因为我坐在父亲旁边,一边吃热狗,一边看比赛,看我们那个时代的英雄米奇·曼托。在前后18年时间里,这位创纪录的中场外野手,他孩子气的微笑、他谦逊的低头、他手肘外拐的奔跑、他大力的本垒打,都使得千万球迷为之雀跃。大家都喜欢米奇,仿佛在运动场外也跟他熟识似的,因为他的出身并不显赫,却取得了非凡的成就。我把他的球衣号码“7”涂写在我几乎所有的物品上。
我和父亲一共到洋基体育场参加过两次“米奇·曼托日”。第一次是1965年9月18日,我记得很清楚。第二次是1969年,在全场60000多名球迷的注视下,米奇·曼托的7号球衣正式退役。当40分钟的仪式开始时,甚至连可口可乐的商贩也停止了叫卖,专注地看着这历史性的一幕。
全场高喊“我们要见米奇”,这时荣誉的主角出场了,米奇身穿深灰色西装,扎着蓝色条纹领带,从球员休息区走了出来。9分钟时间里,千万名有幸拿到票的球迷起立欢呼,疯狂高喊,对喇叭里要求安静的通知置若罔闻。
黑灰色头发的洋基队前著名球员乔·迪马乔(Joe DiMaggio)授给米奇一块奖牌,上面列着他这个成长于贫困家庭,从小在空地上打球的孩子所取得的过人成就。在米奇的职业生涯中,他共有536次全垒打,2415次安打,连续十年每赛季.300多的打击率,获得3次美联年度MVP,还保持着世界职业棒球大赛(World Series)的全垒打、跑垒、打点、长打、安打上垒总数的世界纪录。1956年,他还获得了美联打击三冠王,在一个赛季里领跑安打率、全垒打、打点三项纪录。
这时米奇走到麦克风前,开始讲话,他慢吞吞的俄克拉何马口音回荡在球场:“棒球待我不薄。能为大家在洋基体育场打18年球,是一位球员最大的荣幸。”
那时距离父亲节正好有一周时间。无须比较,我从内心里知道,棒球就是我和父亲能享有的最好的东西。米奇就是我们喜欢棒球的很大一部分原因。他的退役,是一个时代的结束。
2008年是星巴克的滑铁卢之年,但这却并非缘于某一个错误的决策、某一个策略或是某一个人。就像一根脱线就能一寸寸破掉一件毛衣一样,星巴克也是一点点垮掉的。虽说那时我已经不再管理公司的日常经营事务,但多少也有些责任。
在2007年时,我已经明显察觉到公司的滑坡,去店里的感觉尤其如此。来自苏门答腊岛和哥斯达黎加的咖啡豆的新磨浓香几乎已经闻不到了。有时候,走进一家分店,只能闻到早餐三明治里烧煳的奶酪味。我们为提高效率而在店里新装的意式咖啡机太高了,挡住了顾客的视线,看不到咖啡调配师为他们制作饮品的过程,咖啡调配师也无法像我当初在米兰为之着迷的情形一样与顾客轻松互动。
在经营方面,公司此前做出了很多错误决策,如门店选址、店内咖啡之外的产品销售、咖啡调配师的培训、成品咖啡豆的包装和储存方式,等等。有些决策在当时看来可能是正确的,单从其优点来说并没有问题,但综合起来就影响了顾客的店内消费体验和我们的品牌形象。
那年情人节那天,我在一封机密电子邮件中向公司高层表达了心中的担忧:“我们急需做出应有的改变,以唤醒我们真正的‘星巴克体验’的优良传统和热情。”我如此写道,“我们要回归初心,推动改革,合理决策,使星巴克重拾特色,与众不同。”
有人—我至今不知道是谁—把我的这份备忘录泄露给了媒体,于是,一个本属私密的坦承失败的心里话,发酵成了一则丢人的公共新闻。我的话语被发到了网上,新闻报道纷纷扬扬,说星巴克陷入困境。
随后几个月的时间里,公司的财务状况证明了我的担心并非杞人忧天。零售业经营状况的一个衡量标准是“可比店面销售额”,即现有门店利润的同比增减率。在过去近二十年里,每天早晨,我都会早早起床,泡上咖啡,坐到电脑跟前,查看前一天的可比店面销售额。那时,数据还是很乐观的。在我职业生涯大部分时间里,可比店面销售额一直是我的快乐之源。在过去的十六年里,星巴克的可比店面销售额达到了5%甚至更多,这在零售界是个了不起的业绩。
然而,2007年秋,坐在电脑前的我开始失望地摇头。可比店面销售额在不断下降,其含义令我焦躁不安。销量不佳不仅表现在屏幕的数据上,它还会影响人们的生活。以前担任星巴克的CEO时,我每天都揣着这份责任心。现在,身为公司的董事长,我觉得自己就像一位前任船长,眼睁睁地看着爱船慢慢沉没却无能为力。
那年最后一个季度,公司的可比店面销售额降到了1%,这是1992年以来最差的业绩。
我本来不打算重新担任公司的CEO,但我对公司的爱,对伙伴及其家人的责任感,使得我在2008年再度出山。再次坐上掌舵人的位子,在我的面前是各种艰难挑战。
除了我们加于自身的问题之外,我们面对的问题还有:顾客消费行为的巨变,连锁快餐店及自营咖啡店日益激烈的竞争,还有一场近在眼前的经济危机。这场危机最终演化成全球经济衰退,将对个人财产造成数万亿美元损失,导致信贷危机、房地产危机、高失业率,使美国经济数年内难以重振。
我和星巴克的领导层,一边要解决公司的内部问题,一边要带领公司安然度过这场经济风暴。
小时候,我从观棋中学会了下棋。下棋的人形形色色,下棋的地方大都是廉租小区或是附近公园零散分布的长凳上。
到底是什么吸引了我去看那些年龄、背景各异的人下棋,我已经记不清了。我的大多数小伙伴都对下棋不感兴趣,可我开始观棋时就发现,棋手那专注的程度、斗智斗勇的方式、竞技的友情,都跟弹瓶盖、打棒球是一样的。
父亲不喜欢下棋。我想,他可能是不喜欢其变化万端的棋路。他对棒球肯花心思学习,但说到底不是个能沉下心来思考的人。或许因为儿子的某样爱好与他格格不入,以至于让他觉得不自在或是受到威胁,所以,他不喜欢下棋,也不让我下棋,在公园里、在家里都不行。可我太喜欢下棋了,不愿听他的禁令。我想瞒着他,于是就特意挑公园里的某些棋牌角—从我们的公寓步行可达,但距离又挺远,这样就不会碰到熟人了。
对我而言,下棋取胜和设法提升棋艺同样重要。我惊讶于国际象棋的错综复杂和所需的远见。我通过观棋和询问,学会了国际象棋的规则。你为什么把车走到那个格里?你怎么吃掉他的皇后?我学棋的老师,都是常年在公园里下棋的人。我猜,他们应该都没有工作。然而,他们的聪明毋庸置疑。他们耐心解答我的问题,每次都能令我学到新知识。有几个人甚至还送给我几本破旧的小册子和棋书。我怕父亲发现,就将其藏在床下,趁他不在家时才敢拿出来看。
有一天,我跟其中一位下棋。我走了一步棋,他很是失望。他皱着凌乱的眉毛,从棋盘上俯过身来,轻声对我说道:“孩子,下棋高手不仅要考虑对手的棋路,还要把整个棋盘统筹考虑。”
“什么意思?”我问道。
“跟对手下棋,是单向的,”他解释道,“但棋盘有很多角度。高手能把所有角度都考虑在内,然后落子。”他的意思是下棋时思路要宽广,我恍然大悟,此后棋艺大增。
回想起来,这番真知灼见不仅提高了我的棋艺,还在我管理星巴克期间帮了大忙,在我再度担任CEO期间尤其如此,因为需要考虑的角度太多了。
星巴克的衰落不是一步之差,同理,使其重回正轨也需要诸多步骤。在公司内部,我们将这个时期称作公司历史上的“转型期”。那是一个紧张而令人激动的时期,我在我的第二本书《一路向前》( Onward )中有详细阐述。
我们当时所采取的诸多措施,为此后公司的发展搭好了框架。
我常说,只要能在门店内、社区里、办公室里养成良好的人际关系,星巴克就处于良好的运营状态。要实现这一无形的目标,需要很多细节:友好而专业的咖啡调配师,新鲜却熟悉的门店装饰风格,反映顾客五花八门生活方式的饮品,既能管理团队又通晓财务的门店经理,精神和经济上都满足的伙伴……以上几个因素中,很少有能直接给公司带来利润的,但结合起来,它们就形成了我们内部所谓的“星巴克式体验”。
若是放弃了以上因素—就像我们过去曾经犯过的错似的—就会付出代价。此前我们忽略了星巴克与众不同的原因,也忽略了细节。
重任CEO之后,很快,我就召集部分新老伙伴开展了一次集体研讨。这次研讨会由一家名为“SYPartners”的创意公司负责,围绕“体验”这个主题展开,就像我们的星巴克门店一样。在SYP团队的引领下,我们通过一些练习,起于音乐、艺术、商业等话题,继而开始交心谈话。我们都回想了各自的梦想。我们坦诚面对公司的现状。我们失去了什么?怎样才能换个角度看待市场?怎样在维持企业价值观和现有资源的基础上重新构想星巴克的前景?
研讨会上充满了启迪和创意。此后不久,我们将其总结为一份一页纸的研讨会备忘录,明确表达了我们的新愿景及实现步骤。我们将其称作“转型安排表”,并将其发给办公室的每一位伙伴以及所有分店经理。
备忘录上说,我们的目标是“成为世界上知名度最高、最受尊敬的品牌,激发并孕育人文精神”。
接下来,备忘录概括了七条当务之事:成为无可争辩的咖啡权威;以更好的培训和新的收益吸引并鼓舞伙伴;重燃消费者对星巴克品牌的情感依恋;在全世界广开分店,力图使每一家门店都能给人“当地核心区域”的感觉;成为道德采购 和环保的先驱;开发新产品以增加收益;秉持高效高利润的经营模式。
公司的伙伴把这份备忘录摆在办公室桌上,张贴在门店里。上述使命使他们觉得有了新的目标;星巴克重新将关注的中心放在了咖啡和利润之外。我们有了超越自我的理由。这七个步骤还使我们心中充满安全感,因为它仿佛一张地图,指导大家如何安排时间,如何使用公司的资金。
在随后两年时间里,星巴克推出了一些新产品,如VIA速溶咖啡。我们升级了店内设计,以展现咖啡之美,强化店内的集体感;我们在店内墙上挂上咖啡种植园的美丽照片或当地美术家的作品。很多门店放了长桌,以供多人使用。我们还升级了店内软件,以便高效记录顾客点单。我们将原有的意式咖啡机更换为矮一点的更好看的型号。我们开始在社交媒体上与顾客互动。我们加大了对全球咖啡种植园的支持。终于,新烘咖啡的香气再次在星巴克店内弥漫。
2008年2月的一天,我们在美国的7100家门店同时歇业,培训咖啡调配师意式咖啡的做法。此举取得了两个效果:一是教会了135000名咖啡调配师如何正确调配意式浓咖啡和热牛奶,一举提高了数百万份饮品的质量;二是大量门店同时歇业,向外界发出一个信号:星巴克是真心想要做得更好。
在以上举措中,最有益的一个是有关我们自己的。
做生意,不可眼高手低,那样只会血本无归。做生意,要从细节处着手,面面俱到。
在星巴克历史上这段风雨飘摇的日子里,我们要扎根于细节。星巴克的领导层,包括我在内,都必须放低身段,不再把自己当成身家100亿美元的业界巨鳄,而是像个个体商人一样。
“当前最重要的,是找回初心,重整旗鼓。”我在一次会议上如此说道,“我们手上要沾泥!”我一边恳切而谈,一边在身前伸开双手。从此之后,“手上沾泥”成了我的口头禅。其实,这句话是有出处的。有一天,我经过星巴克的建筑和设计部门,被一张海报吸引了眼球而驻足。那是一双沾着泥巴的双手,手掌向上,配以文字:“世界属于少数励精图治之人。”我借走了那张海报,拿着它到了公司8楼,将其张贴在了星巴克的会议室里,这样一来,每次开会时,公司的管理人员就都能看到它。
“泥”这个词还反映了我们事业成功的关键所在。它不在总部会议室里,而是在实地,在门店里,在门店经理和咖啡调配师身上。
实际上,星巴克的每位门店经理,都是一位掌管100万美元生意的企业家。要提高公司的业绩,需要近万名美国的门店经理去增加他们各自门店的销售和盈利。我需要每一位门店经理对其门店的业绩负责。他们每个人都要明白自己需要做什么,知道公司已在存亡之间。他们得同舟共济。肩并肩围坐在会议桌前,各位分店经理可以交流各自的见闻,相互学习,感受同志般的友情。我想跟他们在一起。
我想把数千位门店经理集中到一个城市里开会,可在当时,公司正竭力缩减开支,而这次活动要花费3000万美元。所以,我的这个想法遭到了反对。反对者认为,为期四天的领导层会议似乎意义寥寥。我则试图说服董事会,让其明白此次会议是一项有益的投资。几经热烈讨论,我终于说服了他们:此时此刻,为伙伴投资是当务之急。
很多城市都想为我们主办这次会议,但我们选择了新奥尔良。2008年时,它仍未从2005年卡特里娜飓风的伤害中恢复过来。我们的会议在新奥尔良一个会展中心举行。我们将其两层楼高的展厅精心布置,使前来参会的门店经理置身于一个咖啡的国度。展厅里有近千棵咖啡树,代表着我们采购咖啡豆的数个国家。我们复制了咖啡种植园的样子,与会人员行走其间,用耙子耙着撒在露台上的绿色咖啡豆,体验种植园里晒咖啡豆的样子。他们可以走进复制的烘焙工坊,那里有一台现场装配起来的巨大的咖啡豆烘焙机。他们还可以品尝各类咖啡,以开阔眼界、增长知识。
此次会议的主旨是对大家进行咖啡知识培训,以及提高客户服务水平,增强门店管理技术。我还希望通过此次会议强化公司的价值观,以使大家将星巴克看作不是只为挣钱的企业。
在所有会议开始之前,我们首先回顾了公司的价值观。每一位参会人员都要到新奥尔良被卡特里娜飓风毁坏最严重的地区,拿出一天时间参加志愿活动。其中就包括几成荒城的九区(the Ninth Ward)。洪水过去三年了,这里仍是一片狼藉,大量房屋有待修缮,公园里杂草丛生,长椅和秋千破败不堪,倾倒的房屋东倒西歪,大量商店至今未能恢复营业。
伙伴们乘公车来到这里的公园和街区。我们来之前联系了当地的非营利组织,在他们的帮助下,伙伴们纷纷动起手来,粉刷、清理、植树、修理房屋。这些非营利组织之前从未接待过一次数千人规模的志愿者团体。他们没有足够的监管人员和铁锹。于是,我们自行购买了100万美元的物资,装满了租来的两辆大卡车。会议的每一天,我们的伙伴都要拿出五个小时的时间来,在新奥尔良做一些力所能及的事。在一个公园里,我们种下了6500块沿海草皮,安装了十个野餐桌,撒了四车斗护根物 。在一个供中学橄榄球使用的运动场里,我们清理粉刷了1296级台阶、12个入口坡道、数百码栏杆以及半英里长的围墙。
我们在那一周时间里一共粉刷了86栋房子,以使受灾群众能重回房子居住。我在志愿劳动期间就参与了其中一栋房子的粉刷工作。在劳动期间,我们其中一些人跟当地度过飓风袭击的群众交流。我们听到很多动人的故事,有个人的牺牲和损失,也有邻里互助的义举。在奥尔良,我们随处可见集体的力量和韧劲。
一位瘦削的老人是我们帮忙修缮的一栋房屋的主人,他对我们说:“如果放弃,就等于坐以待毙。”我们不仅帮受灾群众修缮房屋,还帮助他们重拾尊严。
我们的志愿劳动时间一共约为5万小时。对这座城市来说,我们只是尽了微薄之力,同时又使公司的门店经理们想起自己在各自街区能起到的积极影响力。
最后一天,我们全都集中在新奥尔良球馆(New Orleans Arena)。我想向大家坦诚讲述公司的困境以及脱困之法,还要让他们对公司复苏的前景乐观起来。我当晚没有提前准备演讲稿。在我上台之前,几位同事劝我不要向大家透露公司目前惨淡的销售业绩,不要说公司在外界影响面前是多么不堪一击,以防吓到大家。他们担心,若是门店经理们得知公司困境,就会离开公司或对管理层失去信心。
我回想了从师友—如霍华德·毕哈—那里所学的东西,精诚所至,金石为开。会场里的这些人,有能力扭转公司的颓势,我怎能对他们有所遮掩?他们需要真实的信息,这样才能各司其职。我还相信,告诉他们真相,能强化他们对公司的信任,能激励他们奉献。我相信,他们会团结一致、心怀希望,为了共同的目标奋斗,而非因害怕而临阵脱逃。
“我们聚集在这里,是为了庆祝公司的传统,也为了借这个机会坦诚而直率地交流身为领导层的责任。”我走上台去,如此说道,“星巴克不是一家完美的公司。每一天我们都会犯错误。”我对大家解释说,我们或许正面临着自“大萧条” 以来最严重的经济危机。“这是真的,很严重。”我还解释说,老百姓已不再像以前那样有钱,而星巴克并不是生活必需品。
我们的伙伴需要明白,他们如何做才能为解决困难出力。“怎么做才叫责无旁贷?”我问在场的每一位与会者,“当你知道,你递给顾客的那杯咖啡达不到一杯意式浓咖啡的标准,那意味着什么?对我们观察到的、体验到的、学到的每一件事,我们每一个人都有责任、有义务。”
如果他们制作的拿铁不合标准,我允许他们倒掉重做。
我让门店经理选择—怎样做,对顾客而言才是正确之举。如此一来,我就给了他们“决策人”的角色。我还让他们做到责无旁贷,让他们明白自己肩上的责任,对彼此的责任,对家人的责任,以及对有赖于我们将“星巴克式体验”发扬光大的公司前辈的责任。
我强调,我们过去所取得的成功并非“铁帽子”。我们要靠每一天的工作、每一杯咖啡去维持它。
最后,我要求大家不要只盯着增加销量这一件事。如果星巴克不能盈利,我们就会慢慢消亡。如果星巴克消亡了,我们就不能继续创造人际连线,不能继续追逐公司的核心目标。这个目标,过去是,并将一直是—在盈利和社会责任之间谋求平衡。
每名顾客都有权享用完美的饮料,有权在这个世态炎凉的世界受到礼待。此番在新奥尔良组织的会议及活动,其意图就是使我们的伙伴记住这两点。
“星巴克这个品牌的能量,不在公司之外,”我做结语道,“而在你们诸位身上。”
会后,数千位来自五湖四海的门店经理回到各自分店,带回去的不仅是新的专业知识。他们中很多人相信,自己拥有使公司东山再起的潜力,也有决心这样做。
此次花费数百万美元的会议的结果无法量化,但我知道,若非如此,星巴克绝不可能绝地逢生。
在转型期里,有一天,星巴克的股价降到了不足7美元每股,从2006年的巅峰大降80%。在那个时期,我接到一位股东的电话,他在一家大金融机构负责理财,他很焦虑。
“霍华德,我们持有这只股票很久了。我们知道你们目前压力很大,我们深信,你们现在应该砍掉公司的医保福利。”多年以来,星巴克在伙伴的医保上支付的钱,比投在咖啡上的钱还多。从2000年到2009年,每位伙伴的医保金增长了近50%。“大家都会理解你的,这是没法子的事。”他如此劝道。我们这番通话并不长。
我们当然能这么做。是的,砍掉或缩减伙伴的医保,能立刻增加公司收益。华尔街一定会欢呼雀跃。可对数千位伙伴及其家人来说,这样就太不公平、近乎于残忍了。这样做,还会伤了士气,失去信任。那样一来,公司就万劫不复了。
作为一家上市公司,我们对投资人有受托责任。我始终相信,为了给投资人谋求长远利益,公司首先应该为伙伴和顾客创造价值。可惜的是,华尔街并不这样认为。他们往往把全员医保或新奥尔良会议这样的投资视作有损收益之举。这种短视会影响公司的价值。
华尔街不明白经常性支出的长远益处,恨不得每个季度都能见到收益。这种短视心态是现代资本主义的一个系统性症结。要想保持成功态势,公司要有必需的投资、冒险,还不可避免地会犯错误,但是他们对此却缺乏耐心和容忍。很多公司与华尔街沆瀣一气,也害怕短期的改造、改变甚至失败的代价难以经受时间的考验。
然而,我也知道,星巴克的决策并非件件都得人心。有时候,企业的存活需要以个人或企业自身的牺牲和损失为代价。
要使星巴克转危为安,需要改正很多错误,这是很痛苦的。比如说,星巴克前期开设的门店太多,所以被迫关掉其中600个效益不好的店。因为西雅图总部机构臃肿,我们不得不裁员。要想恢复赢利,维持公司运行,这些举措都是必需的。为此我很难过,但更难过的,是那些被解雇的伙伴以及目睹被解雇的同事收拾办公桌或交回绿围裙 的伙伴。我收到一些伙伴的电子邮件。他们觉得公司背叛了他们,质疑我们是否秉持公司的价值理念。其中有封信如此写道:“提供一种令人振奋的体验,使人们每一天都丰富多彩。你是不是忘了这句话曾经的意义?我没忘。”我要确保公司的成功能够延续下去,我从未感到如此责无旁贷。
所以,尽管那位股东打电话来建议我砍掉伙伴的医保,但我并不考虑这样做。尽管我们迫切需要盈利,但我们所做的决策并非只盯着钱。
2011年开始,星巴克连续30个财季实现了创纪录的收入和盈利。2007年,一份外泄的备忘录非正式地开启了星巴克的转型之路,随着星巴克扭亏为盈,逐渐转向增长模式,这一转变成为了星巴克历史的一部分。
对我而言,星巴克的转型期令我大开眼界。我亲眼看到大家伙儿齐心协力的威力。我们将灭亡的阴影一挥而散,东山再起。
安然渡劫之后,我振奋精神,还浮起一个念头:或许,星巴克的作用要远超我最初的设想。如此发展下去,或许我们能把公司发扬光大,实现出人预料的大抱负。这个想法终会变得势在必行。