案例34　林登·约翰逊的决策

林登·约翰逊总统违反了两项基本的决策规则。第一，他没有考虑异议者的主张。乔治·保尔的异议被束之高阁，而保尔本人也很快离开了华盛顿。因此，约翰逊没有任何替代选择。第二，他违反了下述规则：个人不应坚持做一件不会带来预期结果的事情，而应尝试其他选择。相反，约翰逊一味“坚持、坚持、再坚持”——这违背了所有概率法则和决策规则。违反这些规则不一定会使决策徒劳无功，但一定会导致失败的概率高于正常水平。

案例35　新来的出口部经理

双方都违反了沟通的规则：公司及其管理层没有要求新出口部经理上报工作计划及时间表；而新出口部经理盲目相信“人人都知道我在做什么”——并且认为最高管理者都是些老顽固，没有参加过通用电气经长期研究后推出的培训项目。新出口部经理的任务应该是：①给新同事提出明确建议，告诉他们自己想要做什么、需要多长时间以及预期会得到什么成果；②充分利用同事在产品、市场、客户等方面的丰富经验；③确保同事能够定期了解自己工作的进展以及遇到的障碍。而案例中的这位出口部经理依赖的是同事的读心术和看穿紧闭之门的能力。

案例36　谁是实验室里最聪明的仓鼠

赫奇兰德首先需要思考的是：一年、三年、五年以后他希望自己位于何处？想通过产品创新、产品改进与产品升级为威克斯托姆制药厂做出什么贡献？根据以往的经验，这需要付出什么努力？进行哪些工作？时间跨度是多久？换言之，起点应是对研究进行管理，把研究成果转化为经济效益（根据可用资金调整研究内容）应在最后而不是开始。赫奇兰德仍旧仅仅把预算视为一种财务工具而不是管理工具。

案例37　精神失常的初中校长

校董事会违反了决策规则和沟通规则，没有检验自身的假设。校董事会的所有白人成员都知道，维克斯夫人会如同患病前一样自动成为校长候选人。没人对此提出异议，但实际上只要与校董事会的某位非裔美国人成员安静地待上一个小时，可能就足以意识到存在严重问题。校董事会成员试图进行“下行”沟通——从校董事会到非裔美国人团体。但即便“下行”沟通顺畅，也仍然会遭遇难题。实际上，尽管团体内的每名非裔美国人都非常清楚问题所在，但是他们并不急于说明。与一些非裔美国人团体领导者会谈起码可以让校董事会认识到，他们并不信任校董事会，尤其不相信校董事会可能选择一名非裔美国人而不是完全不适合的维克斯夫人。接下来校董事会可能需要采取行动以赢得非裔美国人团体的信任并设法与其开展合作。

案例38　商业决策的结构

学员显然会明白，第一项提议能够立刻给中村先生带来利润，但不能帮他在美国市场树立品牌。如果国家瓷器公司在三年期满后更换供应商，那么中村先生可能会失去美国市场。第二项提议会导致中村先生在一段时期内没有利润，但他也无须进行资本投资，且不会面临风险。如果合资企业取得成功，那么中村先生的品牌会得以树立。学员难以看到的是两项提议在何种条件下适合中村先生。如果中村先生预期瓷器销售在本土市场会实现稳定增长，但产量已经达到当前产能极限，且只能以大规模增加产量的方式扩大产能，即扩大后的产量将远超日本市场几年所能消化的产量，并且除非从事出口，否则难以获得投资（这正是日本私营企业面临的情况），那么中村先生最好接受国家瓷器公司的提议。这将使他在没有任何风险的情况下度过几年时间，并获得所需资金，因为三年期满后，国家瓷器公司将承担失去供应商的风险。但如果中村先生有足够的产能，只是没有营销经验，也没有资金直接进入美国市场，那么塞梅尔巴哈的提议就更有吸引力。在采纳该提议后，中村先生无须借贷投入资金，且不用承担任何风险就能够进入美国市场。最后，中村先生需要思考一个问题：他究竟是否真的想要将公司扩张为一家大型企业？这个案例教给我们的是，需要深入思考做出某项决策所需的前提假设。

案例39　企业的控制面板

克里斯汀·丘迪的出发点是下列问题：最高管理层真正想要知道的是什么？要想知道该问题的答案，唯一方法就是从新任首席执行官开始挨个询问最高管理层成员。首席执行官认为信息专家丘迪应该回答该问题，这是一种误解。信息是高管的工具，他应该深入思考并指出自己需要什么信息。信息专家的任务是获取信息，并将信息转换为合适的形式借高管使用。首席执行官说“给我一个控制面板”，就像某人说“给我一个工具”却不具体指明他要用其盖房子还是制作陶器一样，没有任何意义。然而，首席执行官的另一项要求具有一定的合理性，并且可以实现。在开始阶段，丘迪可以先草拟一份首席执行官可能想要的信息清单（远远用不了三个月），然后去问他“这是你想要的信息吗”。首席执行官可能会说“哦，不是”，但这仍有助于刺激他进一步思考。