2 保龄球效应
——管理的赋能

在保龄球馆，有两名保龄球教练正在训练各自的队员。巧的是他们的队员第一局都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬内心很受鼓舞，想着：下次一定再加把劲儿，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“你怎么搞的！怎么还剩3只没打倒？”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想：你咋就看不见我已经打倒了7只呢？

结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员成绩一次不如一次。

这就是著名的保龄球效应。希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人正常的心理需要。而面对指责时，不自觉地为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。一个成功的管理者，一定会努力满足下属的这种心理需求，对待下属态度亲切，鼓励下属发挥创造精神，帮助下属解决困难。相反，爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，最后不仅击溃了下属的自信，也使自己没有成就感。

管理的本质不是施压，而是赋能。

阿蛙本来不是做绩效工作的，但是因为公司负责绩效的同事突然因为个人原因离职，公司还没有招聘到合适的人来做绩效，而员工工资核算又迫在眉睫，阿蛙临危受命接下了做绩效的工作。但因为一个公式运用错误导致大家的绩效全都算错了。公司上下议论纷纷。虽然阿蛙已经一一发邮件向大家道歉，并通过向上申请后补上了少发的工资，但大家还是对阿蛙非常不满。阿蛙的内心受到了很大的刺激，他觉得自己很委屈，不时闪现出想要离职的想法。

阿蛙的主管看到阿蛙情绪低落遂来约他聊天。阿蛙以为主管要问责，便满心忐忑地来到了会议室。主管没有问阿蛙为什么把绩效算错了，而是对他说：“最近我们部门有一个新的项目，对接的都是企业客户，我想把这个对接工作交给你。”

阿蛙怀疑自己听错了，又问道：“交给我吗？”主管笑眯眯地说：“是交给你。我觉得你的抗压能力要优于其他人，你与客户对接也是有过经验的。”

阿蛙脑海里一直在想，不追究我算错绩效了？还给了我一个大家都想争夺的肥差。这是为什么？正想开口询问，主管摆摆手让他快点去准备资料，说是时间紧迫。

于是阿蛙连忧伤的时间都没有，马不停蹄地为新的项目对接准备材料。一个半月后他非常出色地完成了这份工作，主管在大家面前高度评价了阿蛙的工作表现。阿蛙也在不知不觉中走出了失落的情绪。

阿蛙的主管在此次事件中就是做到了赋能给自己的下属。在大家纷纷指责阿蛙时，如果主管也来责怪阿蛙办事不力无疑是雪上加霜，加重了员工心理负担而不会有任何好的效果。这个案例中值得注意的是，阿蛙是在做本职工作分外的事情，如果主管因此责怪他，那么之后在工作中再遇到不是员工分内的事情时，大家都会以阿蛙为前车之鉴而不会有人勇于帮助公司出谋划策共渡难关。这也会是公司的不幸。

主管没有指出阿蛙绩效核算错误这件事情是因为事情已经发酵到公司上下都知道，阿蛙也知道自己在这件事情上的失误，再去指责他，阿蛙会觉得更加孤立无援，相反再给予他一个本职工作可以胜任的项目就是最好的信任与赋能。主管从行动上表达了对阿蛙依旧是支持和信任的。在未来上下级的合作中也树立了自己的形象，阿蛙会感激在大家都责怪自己时主管给予的支持，也会更加积极地完成主管交给自己的任务。这就是管理的赋能。