第三节
古典管理理论
管理科学是随着工厂制度和工厂管理实践的发展,在19世纪末、20世纪初开始系统形成的。其主要标志是泰罗的《科学管理原理》和法约尔的《工业管理和一般管理》,它们分别于1911年和1916年出版。这个时期的管理理论通常被称为“古典管理理论”,主要代表人物有美国的泰罗、法国的法约尔以及德国的韦伯。
一、泰罗的科学管理理论
“科学管理”是20世纪初在西方工业国家影响最大、推广最普遍的一种管理思想的理论。它包括了一系列关于生产组织合理化和生产作业标准化的科学方法及理论依据,是由美国的一名机械工程师泰罗首先提出并极力推广的,因此通常也被称作泰罗制(Taylorism)。泰罗制的产生和迅速发展有着非常深刻的历史背景。
1.泰罗制产生的历史背景
泰罗制产生的历史背景可以从西方工业国家共同的历史条件和美国的特殊背景这两个不同角度去考察。
从西方资本主义工业国家的共有条件来看,泰罗制的产生既是资本主义生产力发展的必然结果,也是维护资本主义生产关系、实现资本对劳动的完全控制的需要。
随着社会生产力的发展和企业数量的增加与规模的扩大,企业管理逐渐要求从传统的经验管理走向科学管理。在工厂制度的初期,资本所有者也是企业管理者。由于企业规模有限,资本家只要根据自己的经验和判断便可进行相对有效的管理。工厂制度发展到19世纪末、20世纪初,情况发生了变化。由于机器和机器体系在工业生产中的运用越来越广泛,企业的数量越来越多,生产规模越来越大,复杂程度不断提高,对企业管理的要求也越来越高,凭经验和判断来进行的传统管理方式不再适应,迫切要求人们把过去在企业管理方面积累的经验加以标准化、系统化、科学化,用科学的管理代替传统的经验管理。
另一方面,资本对劳动的控制从不完全到完全也要求改进企业管理的方法。根据政治经济学的传统分析,劳动者自从把自己的劳动力出卖给企业的那一天起,就把自己完全置于资本家的控制之下了。然而直至19世纪末,资本家对劳动,或者更准确地说资本家对劳动者劳动的控制仍然是不完全的。资本家在市场上雇用了工人以后,虽然可以规定他每天工作多长时间,强制他去从事任何工作,但是工人如何去干这些工作,制造某件产品、完成某次加工任务作业需要多长时间,在许多情况下,资本家是无法决定的。在生产过程中广泛运用机器和机器体系的条件下,资本家不可能熟知每一台机器的操作技术。因此,生产技术主要掌握在工人手中。工人掌握了生产技术就能决定劳动方式,就能控制操作方法和作业时间,就会在生产中出现一些技术性的“磨洋工”,并使资本家无法辨别。所以在当时,不论是对工人的作业方法或是作业时间,资本家都未能实行、也不可能完全控制。
为了适应生产力发展的要求,剥夺工人决定生产方法和生产时间的权力,资本家迫切需要改进管理方法。那么为什么在所有西方工业国家都遇到这两个问题的条件下,科学管理的方法与制度率先在美国而非其他国家出现呢?这与美国特殊的历史背景不无关系。
我们知道,美国是一个多民族国家,它的人民来自世界各地。正是这些具有冒险精神的世界移民及其后裔开发了富饶美丽的北美大陆,推动了美国社会和经济的发展。
19世纪,美国曾出现两次大的移民高潮:第一次是1870~1915年。第二次移民浪潮中,大约有2 300万主要来自西欧的移民漂洋过海来到美国。到了美国后,他们大部分集中在沿海的一些工业城市。来自农村且能经受大西洋上的数月漂泊,这些移民一般都身强力壮,因此是资本家雇佣剥削的极好对象。与此同时,生产力的发展,企业规模的扩大,也要求资本家雇佣更多的工人。然而遗憾的是,这些移民大部分没有技术,只会干力气活,不能适应广泛运用机器来进行作业的工业生产劳动。因此,资本家迫切需要一种新的管理方法,以便迅速地将这些体质强壮的非工业劳动力培训成为适应工业生产要求的熟练工人。于是,泰罗制一经出现便立即受到了资本家的青睐。
2.泰罗其人
泰罗(Frederick.W.Taylor)于1856年生于美国费城的一个律师家庭。青年时期考取哈佛法学院。1875年以后弃学就工,到一家水力机械厂当徒工。1878年,泰罗来到米德瓦尔钢铁公司当普通工人,先后被提升为工长、机修车间主任、总机械师、总工程师。从1891年开始,泰罗离开米德瓦尔钢铁公司,专职从事管理咨询和宣传活动,直至1915年去世。为了纪念他对管理理论和方法的贡献,人们在他的墓碑上刻下了“科学管理之父”几个字。
泰罗在米德瓦尔钢铁公司工作期间,曾推行了一套科学的管理方法。1911年,他在早年实践以及后来进一步研究的基础上,出版了《科学管理原理》一书,阐述了后来被人们称之为“泰罗制”的主要内容。
3.泰罗制的主要内容
泰罗认为,工人和企业主存在着某种利益的一致性,如果能够改善企业的经营成果,那么即使份额不变,劳资双方也都可以从绝对量上在企业盈利的分配中得到比以前更大的一块。改善经营成果、增加盈利,可以采用许多方法,其中一条重要的途径是提高劳动生产率。根据他在企业工作中的观察,泰罗认为,这方面是大有潜力可挖的。根据他的分析,当时企业的劳动生产率普遍低下,工人每天的实际产量只为他们劳动能力的1/3,而造成这种状况的原因主要有三个方面:第一,劳动使用不当,包括工作分配不合理和劳动方法不正确;第二,工人不愿干或不愿多干,这里面既有工人本性的因素,也有报酬方法上的原因;第三,是企业生产组织与管理方面的原因。因此,要提高劳动生产率,增加企业盈利,必须从三个方面做文章。泰罗在企业管理实践和理论上的探索正是围绕着这些问题而展开的。
根据劳动生产率不高的原因分析,泰罗认为,要实行科学的管理就必须做好以下三个方面的工作:
首先,改进工作方法,并根据工作的要求挑选和培训工人。这主要包括:
(1)改进操作方法,以提高工效、合理利用工时。泰罗认为,要让每一个工人都用正确的方法作业。为此,应把生产过程中每个环节的每项操作分解成许多动作,并继而把动作细分为动作要素,然后研究每项动作要素的必要性和合理性,据此决定去掉那些不必要的动作要素,并对保留下来的必要部分根据经济合理的原则加以改进和组合,以形成标准的作业方法。这就是著名的作业研究原理。
在动作分解与分析和作业研究的基础上,还要进一步观测和分析工人完成每项动作所需的时间,并考虑到满足一些生理需要的时间和不可避免的耽误时间,为标准作业方法制定标准作业时间,以便确定工人的劳动定额。这就是与作业研究相对应的时间研究原理。
(2)作业环境与作业条件的标准化。泰罗认为,为了使工人能够以标准的方法进行操作,完成较高的劳动定额,还必须根据作业方法的要求,使工人的作业环境和作业条件(工具、设备、材料等)标准化。比如,为了回答“使用铁锹有无科学”的问题,泰罗在伯利恒钢铁厂做了铁锹试验。他让几个铁锹手使用不同的铁锹,以观察他们的工作量,结果发现,每锹量21.5磅可以使一天总工作量达到最高。根据这次实验,他为这家工厂的装卸工人设计了8~10种不同的铁锹,要求工人根据装卸物品的不同选择使用。
(3)根据工作要求,挑选和培训工人。泰罗认为,人有不同的禀赋才能,只要工作合适,都可以成为第一流的工人。最明显的例证莫过于男女工的区别:身强力壮的男工,干重活是第一流的,而干细活则不一定;相反,女工心灵手巧,虽然难以承受重任,但擅长细活。因此,要提高工人的劳动生产率,首先要根据不同工人的不同特长来分配工作。
正确地选择工人担任适当的工作后,还要根据标准的作业方法来培训工人。泰罗指出,工作技术的获取,过去只靠工人自己来摸索,或者靠师傅带徒弟的方法来传授。这种传统的培训方法虽然可以教会徒工有用的方法,但也可能把不科学的东西传下来,而且一个师傅能够带的徒弟数有限,同时需要的时间也很长。相反,如果利用标准的作业方法来集中成批培训,不仅可保证受训者掌握的是科学的操作方法,而且可以提高培训速度和效率。
其次,改进分配方法,实行差别计件工资制。
泰罗认为,工人不愿提供更多劳动的一个重要的原因是分配制度不合理。当时企业普遍实行的是无差别计件工资制,但是工人的产量一旦增加,工资总额也需要增加时,资本家便降低工资标准。工人则采用压低产量的办法来对付资方,从而造成劳动生产效率的低下。泰罗认为,要刺激工人提供更多的产量,工资标准不仅应当稳定,而且应该随着产量的增加而提高,实行差别计件工资制,即:在计算工资时,采取不同的工资率,未完成定额的按低工资率付给,完成并超过定额的按工资率付给。比如,“用一只有2个刀架的16寸车床进行加工,当工人每日完成10件(标准工作量),每件工资0.35元;每日产量低于10件时,则按每件工资0.25元计算”。由于完成并超过定额能以较高的标准得到报酬,因此工人愿意提供更多数量的劳动。
再次,改进生产组织,加强企业管理。
泰罗在企业工作的实践中,从工程技术人员的角度,意识到了改进和加强企业管理工作对提高劳动生产率的重要作用。
(1)在企业中设置计划部门,把计划职能和执行职能分开。泰罗指出,要提高劳动生产率,就要改进工人的作业方法。工人虽然拥有丰富的操作经验,却没时间去进行系统的研究和分析。这项工作应该由企业主或企业委托的专门人员进行,因为“只有富人才可能向自己提供时间这个奢侈品来进行科学研究”。所以,他主张在企业中设立专职的计划部门,把计划(管理)职能同执行(作业)职能相分离。泰罗认为,专职的计划部门应该完成下述四个方面的任务:①调查研究,计划部门负责收集和整理工人的操作经验,进行作业研究和时间研究,确定工时定额依据;②根据调查研究的结果,制定有科学依据的作业方法、时间定额和工资标准;③制定计划,向工人发布命令和指示;④把实际执行情况与确定的标准进行比较,以便进行控制。
作业(执行)部门包括进行出场监督的工头和直接从事操作的工人,他们的任务是根据计划部门制定的标准、定额进行监督和生产作业。
(2)实行职能工长制。泰罗把管理工作做了细分,认为每个管理者只能承担其中的一两项工作。他认为,当时通常由车间主任完成的工作应该由8个职能工长来承担,其中4个在计划部门,4个在生产现场进行监督,每个职能工长只负责某一方面的工作,在其职能范围内可以向工人发布命令。
泰罗认为,实行职能工长制对管理人员的培养只需花费较短的时间,因为只需他们掌握某一个方面的技能;从事专门的职能管理,可以提高管理劳动的效率;由于计划和作业标准已在计划部门制定,现场工长只需进行指挥监督,因此低工资者也可从事复杂的工作,从而可能降低企业的生产费用。
(3)进行例外管理。泰罗认为,如果说现场的管理应该实行职能工长制的话,那么在规模较大的企业,高层管理者还需要例外管理的原则。所谓例外管理是指企业的上级主管把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,而自己则保留对例外事项或重要问题的决策与监督。这个原理实际上为后来的分权化管理和事业部制提供了理论依据。
泰罗以自己在工厂的管理实践和理论探索,冲破了产业革命开始以来一直沿袭的传统的经验管理方法,将科学引进了管理领域,并且创立了一套具体的管理方法,为管理理论系统的形成奠定了基础。同时,由于泰罗主张将管理职能从企业生产职能中独立出来,使得有人开始从事专职的管理工作,这就进一步促进了人们对管理实践的思考,从而有利于管理理论的发展。泰罗制在现场生产组织的推广也取得了显著的效果。由于采用了科学的作业程序和管理方法,推动了生产的发展,使得企业的生产效率提高了2~3倍。正是由于这些原因,泰罗的科学管理方法在20世纪初的美国和西欧受到了普遍欢迎。
但是泰罗的管理理论也有一定的局限性,他的研究范围比较小,内容比较窄。因为泰罗长期在企业从事现场的生产和管理工作,所以他对生产或作业的组织等有关问题比较熟悉,也比较敏感,他的一些主张主要是针对作业方法或现场监督的,而对企业的其他活动,比如供销、人事、财力等,则基本上没有涉足。泰罗的这种局限性被与他同时代的另一位管理科学家——法约尔所补充。
二、法约尔的一般管理理论
伟大的学者并不总是在他们还活着的时候就已被人们承认其伟大的,许多著名的理论只是在其创立者逝去了若干年后才被人们发现其价值。科学发展上不乏这样的例子,法国矿业工程师、高级管理人员亨利·法约尔便经历了这样的遭遇。他在生前发表过许多管理著述,对管理理论的形成和发展有着不可取代的贡献,但这种贡献只是在他去世几十年后才逐渐得到了全面的评估。
(一)法约尔其人
亨利·法约尔(Henry Fayel)于1841年生于法国中部一个中产阶级家庭,1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院,以矿业工程师的身份进入一家大型矿业公司,并在此度过了整个职业生涯。在公司里,他起初担任采矿作业的基层技术职务,由于管理才能迅速得到承认,先后被任命为矿井矿长、经理,直至董事长兼总经理。1918年他从公司退休,专门致力于管理理论的研究和宣传,创立并领导了一个管理研究中心,直至1925年去世。其间,他曾应法国政府的邀请,对邮政和烟草专卖机构的管理状况进行了调查,提出了改进政府组织行政管理的若干建议。
在探索和总结管理经验的基础上,法约尔生前发表了一系列关于管理的著述,比较重要的有:《工业管理和一般管理》(1916)《国家在管理上的无能》(1921)《公共精神的觉醒》(1927)《管理的一般原则》(1908)《高等技术学校中的管理教育》(1917)《国家的行政管理理论》(1923)。
(二)法约尔管理理论的要点
法约尔生前曾打算写一本包括四个部分的管理学著作:第一部分论证管理教育的必要性和可能性;第二部分研究管理的要素和原则;第三部分介绍他自己的观察和经验;第四部分分析第一次世界大战的教训。后两部分的研究成果未曾发表,前两部分的观点则主要体现在他于1916年发表的《工业管理和一般管理》这本书中。这本书系统地介绍了法约尔管理思想的主要观点。
1.经营和管理
法约尔认为,经营和管理是两个不同的概念,管理只是经营的一部分。除了管理外,经营还包括技术、商业、财务、安全以及会计等一系列职能。其中技术职能是企业加工材料、生产产品的制造活动;商业职能是指与原材料和设备的购买及产品的销售有关的市场活动;财务职能是指围绕资金的筹集和运用而展开的活动;安全职能是指与设备和人员保护有关的活动;会计职能是指为监视资金的合理运用而对其运动过程中的变化状况进行的记录、归类和分析活动。作为经营的一个方面,管理职能本身由计划、组织、指挥、协调、控制等一系列工作构成。
法约尔指出,这六个方面的活动,在任何组织的任何层次都会以这种或那种方式不同程度地存在着,因此组织中不同层次的工作人员都应根据任务的特点,拥有不同程度的六种职能活动的知识和能力。比如管理知识与能力,不仅在企业中担任经理、厂长、车间主任或工段长职务的人应该具备,而且从事直接生产劳动的工人也应拥有——虽然在要求程度上不如对前者那么高。但是,根据法约尔的分析,当时人们只注意对技术知识的灌输和技术能力的培训,而普遍忽视了管理教育。其主要原因是零散的管理知识和经验没有系统化。因此,法约尔指出,要适应企业经营的需要,必须加强管理教育,而且加强管理教育,必须“尽快建立一种管理理论”,建立“一种得到公认的理论:包括为普遍的经验所验证过的一套原则、规则、方法和程序”。法约尔的《工业管理与一般管理》的写作便是建立一种系统的管理理论的尝试。
2.管理的原则
由于任何组织的活动都存在共同的管理问题,因此人们在管理实践中必然要遵循一系列一致的原则。法约尔根据自己的经验总结了14条管理原则。他指出,原则虽然“可以适应一切需要”,但它们是“灵活的”。“在管理方面,没有什么死板和绝对的东西,这里全都是尺度问题”。原则的应用“是一门很难掌握的艺术,它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由经验和机智合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一”。法约尔提出的14条管理原则包括:
(1)劳动分工。法约尔认为,劳动分工属于“自然规律”的范畴,其目的是“用同样的劳动得到更多更好的成果”。这个原则“不只适用于技术工作,而且毫无例外地适用于所有涉及或多或少的一批人或要求几种类型的能力的工作”。此外,法约尔还隐约感觉到,“劳动分工有一定限度,经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度”。
(2)权力和责任。权力是指挥和要求别人服从的力量。法约尔把权力分成两类:制度权力和个人权力。前者是由职务和地位而产生的,后者则与担任一定职务的人的智慧、学识、经验、道德品质和领导能力有关。出色的管理者要用个人权力来补充制度权力。“责任是权力的孪生物,是权力的必然结果和必要补充。凡权力行使的地方,就有责任”。为了保证权力的正确使用,必须“规定责任的范围,然后制定奖惩的标准”。
(3)纪律。任何组织活动的有效进行,都必须有统一的纪律来规范人们的行为。法约尔指出:“为使企业顺利发展,纪律是绝对必要的。没有纪律,任何企业都不能兴旺发达”。纪律的实质“是对协定的尊重”,为了保证大家都遵守纪律,“协定应当清楚明了,并能尽量使双方都满意”。组织中纪律是否严明,与领导者有很大关系,为了保证纪律的严肃性,“高层领导和下层一样,必须接受纪律的约束”。
(4)统一指挥。这是一条基本的管理原则,是指“一个下属人员只应接受一个领导人的命令”。如果这条原则被打破,“权力将受到损害,纪律将受到危害,秩序将被扰乱,稳定将受到威胁”。这条原则虽然非常重要,但破坏这个原则的双重领导现象在社会组织中“比比皆是”,其原因主要有四种:①为了争取时间或立即中止某次错误行为,高层管理者不通过中层直接向基层发出指示;②为避免给两个以上的工作人员分配职权而造成的矛盾;③部门界限不清,两个部门的主管都认为有指挥同一工作的权力;④部门之间的联系上、职务上固有的错综复杂的关系。为了保证统一指挥,必须注意克服这些现象。
(5)统一领导。这条原则表示对于达到同一目标的全部活动,只能有一个领导人和一项计划。这是统一行动、协调组织中一切努力和力量的必要条件。法约尔指出,统一领导和统一指挥的区别在于:“人们通过建立完善的组织来实现一个社会的统一领导;而统一指挥则取决于人员如何发挥作用。统一指挥不能没有统一的领导而存在,但并不来源于它”。换句话说,没有统一领导,就不可能存在统一指挥,但是即使有了统一领导,也不足以保证统一指挥。
(6)个人利益服从整体利益。这条原则虽然是不言而喻的,但是由于“无知、贪婪、自私、懒惰、懦弱以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”,因此仍有必要经常提醒人们注意去遵守它。
(7)人员的报酬。法约尔认为,报酬是人们“服务的价格应该合理,并尽量使企业和所属人员满意”,报酬率的高低不仅取决于人员的才能,而且取决于,甚至首先取决于“生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位”以及报酬方式等因素。报酬方式可以对企业的生产发展产生重大影响。合理的报酬方式必须符合三个条件:①能保证报酬公平;②能奖励有益的努力和激发热情;③不应导致超过合理限度的过多报酬。
(8)集中。这条原则讨论了管理权力集中与分散的问题。法约尔认为,分权是“提高部下作用的重要性的做法”,而集权则是“降低这种作用重要性的做法”。作为管理的两种制度,它们本身无所谓好坏,并不同程度的同时存在着,“这是一个简单的尺度问题,问题在于找到适合企业的最适度”。法约尔指出,影响权力集中程度的因素主要有:组织规模、领导者与被领导者的个人能力和工作经验、环境的特点。
(9)等级制度。等级制度是从组织的最高权力机构直至最低层管理人员的领导系列,它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道。依据这条线路来传送信息对于保证统一指挥是非常重要的,但它并不总是最迅捷的途径。如果企业的规模较大、层次较多,这种方法有时会影响行动的速度。而行动的速度则往往与组织的效率相联系。因此,应该把尊重等级制度与保持行动迅速结合起来。为了解决这个矛盾,法约尔设计了一种“联系板”的方法,以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系。
(10)秩序。包括“物的秩序”和“人的秩序”。物的秩序要求“每件东西都有一个位置,每件东西都放在它的位置上”。为此,不仅要求物归其位,而且要求正确设计、选择和确定物的位置,以方便所有的工作程序。“人的秩序”亦称“社会秩序”,要求“每个人都有一个位置,每个人都在他的位置上”。完善的社会秩序要求让适当的人从事适当的工作,因此要根据工作的要求和人的特点来分配工作。
(11)公平。公平是由善意与公道产生的。公道是实现已订立的协定;为了鼓励下属忠实地执行职责,应该以善意来对待他们。
(12)人员的稳定。人员稳定对于工作的正常进行、活动效率的提高是非常重要的。一个人要适应新的工作,不仅要求具备相应的能力,而且要给他一定的时间来熟悉这项工作,因为经验的积累需要时间。如果这个熟悉过程尚未结束便被指派从事其他工作,那么其工作效率就会受到影响。法约尔特别强调指出,这条管理原则对于企业管理人员来说是尤为重要的。
(13)首创精神。它是指人们在工作中的主动性和创造性。法约尔认为,“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一,也是人类活动最有力的刺激之一。这种发明与执行的能力就是人们所说的首创精神,建议与执行的自主性也属于这个范畴”。它对企业来说是一股巨大的力量,因此应尽可能地鼓励和发展员工的这种精神。
(14)人员的团结。全体人员的和谐和团结是企业发展的巨大力量。为了实现团结,管理人员应该避免使用可能导致分裂的分而治之的方法。此外,法约尔还隐约认识到,人员间的思想交流、特别是面对面的口头交流有助于增强团结,因此他认为应该鼓励口头交流,禁止滥用书面联系的方式。
这些原则虽然在早期的工厂管理实践中已经在不同程度上得到了自觉或不自觉地运用,但对它们进行系统的概括则是法约尔首创的。
3.管理要素
管理原则是在具体的管理活动中被执行的。法约尔认为,管理活动包括计划、组织、指挥、协调和控制等五个方面的内容。
(1)计划。计划是管理的一个基本部分,包括预测未来和对未来的行动予以安排。预测是计划的基础;行动计划的制定则是计划工作的主要内容,它指出了组织所需达到的结果、应该遵循的行动路线、所要经过的阶段以及所要使用的手段,是人们对组织未来前景的预先安排。
制定计划是领导的责任。在从事这项工作时要考虑到组织资源、活动的特点以及环境状况等因素。一个好的计划应该具有统一性、连续性、灵活性和精确性等特征。这样的计划对企业经营具有非常重要的指导意义。第一,它有利于企业明确未来的行动方向,合理利用各种资源;第二,有利于培养和提高管理人员的工作能力;第三,它可以指导企业预测和防范风险。
(2)组织。从广义上来说,管理的组织工作包括“物的组织”和“人的组织”(或称“社会组织”)。法约尔主要讨论了人的组织。他指出,在配备了必要的物质资源以后,管理者的任务就是要把本单位的人员合理地组织起来,以完成企业的六个基本职能。组织工作包括:选择组织形式,规定各部门的相互关系,选聘、评价和培训工人等。
在组织形式上,法约尔着重分析了等级结构和参谋部门的作用。法约尔认为,组织的结构形式(等级数目)取决于人员的数量。随着人员的增加,形成了不同的管理层次。就部门设置而言,企业的活动内容虽然可能不一样,但总的形式是相同的,主要部门是一样的,其任务分工也大致相同。
为了帮助高层管理者对付管理复杂活动,法约尔认为有必要设立参谋机构协助他们的工作,以弥补他们在知识、技能和能力上的不足。参谋部门的任务包括:①对领导人的日常工作、通信、接待、案卷的准备与研究等给予多种帮助;②联系与控制;③预测未来,制定与协调各种计划;④研究改进工作的措施。
为了使组织的全貌、结构、权力路线等一目了然,法约尔认为有必要绘制组织图。组织图的绘制过程实际上是部门关系、个人位置及职责进一步明确化的过程。有了正式的组织图,就可以防止部门的重复和职责的冲突,就可以保证统一领导,就可以指导管理者及时根据活动和环境的变化进行调整,从而使组织合理化。
(3)指挥。指挥的任务是要让已经建立的企业发挥作用。对每个领导来说,指挥的目的是根据企业的利益,使单位里所有的人做出最好的贡献。
法约尔认为,指挥是一种艺术,领导者指挥艺术的高低取决于自身的素质和对管理原则的理解两个方面。为了进行有效的指挥,领导者应做好以下8项工作:①对职工要有深入的了解;②淘汰没有工作能力的人;③深入了解企业与职工之间的合同;④做出好的榜样;⑤对组织进行定期检查;⑥召集主要助手开会,以便统一指挥和集中精力;⑦不要在琐碎事务上花费精力;⑧加强职工的团结、积极和效忠精神。
(4)协调。法约尔认为,协调是一项单独的管理要素,是指“企业的一切工作都要和谐地配合,以便企业经营的顺利进行,并且有利于企业取得成功”。协调就是平衡各种关系:使企业活动和物质资源保持一定的比例;使组织的各个职能部门都意识到自己的工作对其他职能部门可能产生的影响;使收入与支出、生产与销售、材料供应与生产消耗保持正确的比例;等等。组织及其活动是否协调,可以根据各部门工作的步调是否一致、计划是否经常随变化而调整这两个标准来判断。实现组织协调的手段既包括计划的合理制定,亦包括会议或其他形式的信息沟通。
(5)控制。控制是保证计划目标得以实现的重要手段,是要“证实各项工作是否都与已定计划相符合,是否与下达的指标及已定原则相符合。控制的目的在于指出工作中的缺点,以便加以纠正并避免重犯”。
担任控制工作的不一定是组织的高层主管本人,而可能是他(们)的助手。法约尔指出,为了进行正确的控制,必须防止控制人员“对各部门领导人员和工作进行干预”,因为“这种越权行为会造成可怕的双重领导:一方是不负责的控制人员,他们有时在很大范围内造成有害影响;另一方是被控制的业务部门,他们没有多少权力采取措施来反对这种恶意的控制”。
法约尔的管理理论起初没有像泰罗的科学管理方法那样走运,在20世纪40年代以前,不仅没有在国际上广泛传播,甚至在他的祖国也未受到重视。但是,“是金子总得闪光”,这种理论在内容上的系统性、逻辑上的严密性以及管理工作普遍性的认识使得它在稍后的时间里得到了普遍的承认。孔茨甚至认为法约尔是“现代管理理论的真正创始人”,法约尔提出的许多概念、术语和原理在现代管理学中被普遍继承和运用。
三、韦伯的组织理论
(一)韦伯其人
马克斯·韦伯(Max Weber)是泰罗和法约尔的同时代人,于1864年出生于艾乐福特的一个律师家庭。1882年韦伯高中毕业后进入海德堡大学法律系学习,1889年完成博士论文,1891年取得在大学授课的资格。从1892年起,韦伯曾先后在柏林大学任法学讲师,在弗赖堡大学和海德堡大学任经济学教师,以及在慕尼黑大学任社会学教授。1920年,韦伯死于流行性感冒引起的肺炎,享年仅56岁。
与泰罗和法约尔相比,韦伯主要是一个学者。他一生发表了许多著述,比较重要的有:《一般经济史》《社会和经济组织的理论》《社会学论文集》《新教伦理与资本主义精神》等。其研究领域涉及了法律制度、宗教体系、政治制度和权力关系等多个方面,但凡他涉及的领域,他都提出了许多新的观点,促进了这些学科的形成与发展。韦伯在管理思想上的主要贡献是提出了“理想的科层组织体系”的理论,并因此而被人们称为“组织理论之父”。
(二)韦伯科层理论的主要内容
1.理想的科层组织体系
科层组织或科层制度,通常亦被译为官僚组织、官僚政治,是一种通过“公职”或职位,而不是通过“世袭”或“个人魅力”来进行管理的理想的组织制度。
韦伯指出,科层组织是依照下述规则来建立和组织运行的:①按行政方式控制的机构的目标所要求的日常活动,是作为正式职责来分配的;②执行这种职责所需要的权力是按一种稳定的方式来授予的,并且由官员能加以控制的某种强制手段来严格地加以限制;③对于正常而继续地履行职责来行使相应的权力的方法有所规定,即只有按一般规定符合条件的人才被雇用。按照这三个原则,便可在国家管理的领域构建一种官僚(科层)组织体系的机关,在私营经济领域构建一种科层组织体系的企业。
2.权力的类型
权力是统治社会或管理某个组织的基础。社会或组织与其构成部分的关系主要不是通过契约关系或道德一致来维持的,而是通过权力的行使来凝聚的。韦伯把权力定义为一种引起服从的命令结构。为了保证权力的有效运用,统治者极力使权力合法化。韦伯认为,被社会所接受的合法的权力有三种类型:
(1)传统型(traditional)权力。这种权力建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性要求之上。这是一种由族长或部落首领来行使的权力。臣民或族人之所以服从,是基于对神圣习惯的认同和尊重。
(2)个人魅力型(charismatic)权力。这是建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权力。个人魅力型权力的维持在于其拥有能够使追随者或信徒们确信(或继续确信)自己的盖世神力。为此,他必须经常做出英雄之举,不断创造奇迹,而这在日常管理中是很难做到的。因此,韦伯认为,个人魅力型权力产生于动乱和危机之中,而崩溃于稳定秩序条件下的日常事务管理以及使这种权力制度化的尝试之中。所以个人魅力型的权力不能作为政治统治的稳固制度的基础。
(3)法理型(legal-rational)权力。这类权力的依据是对标准规则模式的“合法化”的信念,或对那些按照标准规则被提升到指挥地位的人的权力的信念。这是一种对由法律确定的职位或地位的权力的服从。
韦伯认为,只有法理型的权力才能成为科层组织的基础,因为这种权力具有下述特征:①为管理的连续性提供了基础。因为权力是赋予职务而不是个人的,因此权力的运用不会因领导人的更换而中断。②合理性。担任职务的人员是按照完成任务所需的能力来挑选的。③领导人可以借助法律手段来保证权力的行使。④所有权力都有明确的规定,而且是按照组织任务所必需的职能加以详细地划分的。