第四节
行为科学的产生
在古典管理理论的代表人物中,泰罗的影响要远比其他人来得早、来得快、来得普及。但是由于泰罗的研究侧重于生产作业,以机器为中心,把人视作机器的附属物,因此泰罗制的广泛运用导致了企业管理人员严重忽视人的尊严和人的主观能动作用。实行泰罗科学管理方法的初期,由于劳动分工、作业标准化带来的好处,企业生产率迅速提高。但是由于工人长期从事一种简单、标准的操作,不久便觉得工作单调、枯燥、乏味。长期下去,使得工人的思维迟钝,智力衰退,创造力被扼制,对工作漠不关心,完全被动机械地来进行,从而工作效率不仅难以持续提高,甚至有所下降。于是,有人开始研究,人的工作效率究竟受到哪些因素的影响?为什么在同样的组织环境中,不同的人,即使体力和技术能力大致相当,从事相同的工作却会产生差异很大的结果呢?为什么同一个人从事同样的工作,而在不同时期具有不同的工作效率呢?根据分析,他们得出了这样的结论:人的劳动生产率不仅受到工作场所的物质环境或企业的制度环境、人的工作能力以及技术水平的影响,而且与人们在劳动中的工作态度和情绪,与人们的工作积极性和主动性有关,与人们的诸多社会心理需要能否得到满足有关。
这些研究使得人们开始把管理的注意力从生产现场的机器操作转向生产过程的人性面,从对人的经济需要的注意转向对人的社会性需要的关心。这些研究中比较著名的是“霍桑试验”。梅奥等人在霍桑试验的基础上创立了行为科学的前身——工业人际关系学。
一、照明试验
霍桑试验是指20世纪20年代中期到20世纪30年代初期,主要由哈佛大学梅奥教授等专家在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的一系列试验。这些试验导致了对管理者的许多管理观念的挑战。
20年代,位于芝加哥郊外的霍桑工厂是一个拥有2.5万名工人的生产电话机和电器设备的工厂。当时人们普遍认为,工作环境的物质条件以及工人的技术和体质与生产率之间存在着明确的因果关系。如果具备了理想的工作条件,工作场所保持通风,温度和照明度适当,工作任务经过科学的测定,同时采用某种合理的工资制度,那么职工便能发挥较高的工作效率。然而,当时的西方电器公司的工作条件据说是相当不错的,在霍桑工厂甚至安置了比较完善的娱乐设施,建立了医疗制度和养老金制度,但是工人的劳动热情并不怎么高昂,甚至会经常出现一些怨言,生产成绩当然也不理想。为了探索其中的原因,1924年11月美国科学院组织了一个包括有关方面专家的研究小组,去那里考察工作条件与生产效率之间的关系。
在众多的工作条件中,专家小组首先选择了工作场所的照明条件进行试验。他们假定,照明度能影响工人的视觉和情绪,从而会影响工作的数量和质量。试验开始时,他们设想增加照明度会使产量提高,于是把参加试验的12名女工分成2个组,每组6人,分别在2个房间工作,其中一组为试验组,另一组为对照组。2组工人的工作性质完全相同:都是单调而重复的工作。开始时,2个小组的照明条件一样,然后将试验小组的照明度逐渐从24烛光增加到46烛光和76烛光。研究人员对两组女工的工作情况进行了详细的观察和精确的记录。结果发现,不仅试验小组的产量随照明度的加强而提高,而且对照组的产量也出乎意料地增加了,其增长率同试验组大致相同。随后,他们又采取了相反的措施,逐渐降低试验组的照明度,从10烛光降到3烛光。根据设想,试验组的生产率会随之而下降,然而结果却是仍然保持在较高的水平上,甚至仍有提升。对照组的情况亦然。只是当照明度降低到接近月光水平的0.06烛光的时候,试验小组才出现了生产率下降的情况。
研究人员对上述结果感到迷惑不解,于是放弃把照明度作为一个重要的可变因素,而对其他方面进行试验。比如,改变工作周和工作日的长度,让工人提前下班;增加休息时间,在上午10点和下午2点各给予5分钟的休息时间;改变工资制度,从集体刺激工资制改变为个人计件工资制;在休息时间提供咖啡和点心;等等。所有这些都使产量有所提高。在试验工人都适应了这些新的工作条件后,突然有一天,这些“特权”全部被废除了,除了保留个人计件工资以外,其他工作条件都恢复到原来的状况:没有休息时间,没有咖啡和热点心,工作日与工作周不再缩短。研究人员预计工人的情绪会受到严重影响,但却惊异地发现“日产量和周产量都达到前所未有的高度”。
美国科学院专家小组的这项研究从1924年持续到1927年,结果是得不出任何明确的结论。产量随着试验的进行而增加,但没有一个人能够解释原因。所有的假设都被否定了,几乎每一个人都认为这种试验没有用处而准备将其放弃。当时,西方电器公司的检验主任乔治·潘诺克(George Pennock)曾推测产量增加是因为工人对试验感兴趣,但这种解释并没有太强的说服力。
二、梅奥的参与与继电器试验
在1927年末到1928年初的冬天,有一批人事经理在纽约市的哈佛俱乐部接受梅奥教授主持的工业心理学培训。梅奥(George Elten Mayo)是一位澳大利亚人,于1880年出生于阿德雷得;1899年取得逻辑学、哲学的硕士学位;1911~1912年在澳大利亚的昆士兰大学任逻辑学、伦理学的哲学讲师,后任教授;第一次世界大战期间,他利用业余时间用心理疗法治疗被炸弹震伤的士兵,是澳大利亚第一个采用这种疗法的人;1922年,由于洛克菲勒基金会的第一笔资助,梅奥移居美国,并在宾夕法尼亚大学从事教学工作。在宾夕法尼亚大学任教期间,他曾参加了一个研究小组在费城某纺织厂的研究。当时,这家工厂的一个车间的工人流动率相当高,每年的转厂率接近25%,梅奥外加几个“效率工程师”被请去解决这个问题。研究中,他们遵循当时通行的方法,寻求工作条件与工作结果的关系。由于在工作中实行休息制度,他们成功地把工人的流动率从而25%降低到5%。梅奥认为,工间休息减缓了工人认为工作永无尽头的悲观情绪,从而可以提高工人的士气和生产率。根据这次试验的结果和早期研究的经验,梅奥还发现,与工人有关的管理问题不能只用一种因素来加以解释,而必须放在“整个情况的心理学”中来探索。1926年,梅奥作为一名工业研究副教授参加哈佛大学的教学工作,1929年升任教授,无任期限制,直至1947年退休。梅奥于1949年在英国的萨里去世。
西方电器公司的乔治·潘诺克参加了这个培训班。他向梅奥讲述了发生在霍桑工厂的试验情况,并邀请梅奥作为顾问参加这项研究。梅奥立即对美国科学院专家小组准备放弃的这项试验产生了兴趣,并敏锐地意识到能够从中得到比原先的照明研究重要得多的结论。他指出,解释产量变化的关键因素是参加试验的工人精神状态的巨大的改变,是因为工人们对受到愈来愈多的关注感到高兴,并产生出一种参与试验计划的感觉。于是,梅奥率领了一个哈佛小组来到霍桑工厂继续科学院专家小组的工作。这其中有他的主要助手罗特利斯伯格(Frity Jutes Roethlisberger,1898~1974)。罗特利斯伯格于1921年在哥伦比亚大学获得文科学士学位,1922年在麻省工学院获得了工科学士学位,1925年在哈佛大学取得文科硕士学位,并留在哈佛大学参加工业研究部的工作,是霍桑研究的重要人物之一,也是在此基础上产生的人际关系理论的主要阐述者之一。
哈佛小组来到霍桑工厂后,立即试图解释先前试验的结果。他们列出了一系列可能导致产量变化的假设,并用先前的试验结果加以验证。这些假设是:
(1)在试验中改进物质条件和工作方法,可导致产量的增加。
(2)安排工间休息和缩短工作日,可以解除或减轻疲劳。
(3)工间休息可以减少工作的单调性。
(4)个人计件工资制能促进产量的增加。
(5)改变监督与控制的方法能改善人际关系,从而能改进工人的工作态度,促进产量的提高。
然后,研究人员逐个检验和分析这些假设的真实性,结果是:
否定了第一个假设,因为曾经有意识地使生产场所的物质条件恶化,而产量却仍然增加。
第二个假设也不能成立,因为虽然增加休息、缩短工作日使产量增加,但取消这些优惠却未见产量下降。
第三种假设更加缺乏说服力,因为单调性是一种心理认识,不能仅根据产量的变化来加以估计。在增加休息的试验中,工人的态度确实改变了,但这可能是因为被挑选参加试验,他们感觉到自己受到了重视和关注。即使如此,也不能因此而得出结论,说它是产量增加的唯一原因。
第四种假设值得认真对待。为此,哈佛小组选择了继电器装配和云母片剥离两个小组进行试验。继电器装配小组是由五个有经验的女工组成的一个新小组。试验以前实行的是集体计件工资制,试验时改为个人计件工资制,工人产量连续上升,最后产量稳定在原来的112.6%的水平上。9个月以后,又恢复了先前的集体计件工资制,试验到第7个星期,小组的产量下降到试验前的96.2%。云母片剥离小组的工资制度没有改变,唯一变化的是工作场所被安排在一间特别的观察室中,在试验期间,小组产量比试验前提高15%。哈佛小组由此得出结论,认为工资制度的变化与产量提高并无直接的关系。
那么究竟是什么原因导致了产量的增加呢?研究人员认为是由于管理方式的改变带来了士气的提高和人际关系的改善。在试验过程中,工人的劳动从生产现场转移到特殊的试验室中去进行,由试验人员(研究人员)担任管理者。他们力图创造一种“更为自由愉快的工作环境”。这些管理者改变了传统的严格命令和控制的方法,就各种项目的试验向工人提出建议,征询意见。工人的意见被同情地予以倾听,工人的身体状况和精神状况成为研究人员极为关心的事。这种可以自由发表意见、得到关心的工作环境使工人感觉到自己受到了重视,士气和工作态度也随之改善,从而促进了产量的变化。这个结论正好支持了前面提出的第五种假设。
三、访谈计划
既然试验表明管理方式与职工的士气,从而与劳动生产率有密切的联系,那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见,为改进管理方式提供依据。于是梅奥等人制定了一个旨在征询职工意见的访谈计划。在1928年9月到1930年5月不到2年的时间里,哈佛小组的试验人员与工厂的2万名左右的职工进行了访问谈话。
按预定的计划,在访谈过程中,要求工人就管理当局的规划和政策、监工的态度和工作条件等问题做出回答。但在计划的执行中,访谈人员惊异地发现工人想就提纲以外的问题发表意见。显然,工人认为重要的事与企业或研究人员的认识并不总是一致。于是,研究小组对访谈计划进行了调整,每次访谈之前,不规定谈话的内容和方式,工人可以就任何一个问题自由地发表一番言论。访谈者的任务就是让工人说话。有了这样一个自由发表意见发泄心头之气的机会以后,虽然工作条件或劳动报酬实际上未有任何改善,但工人们却普遍认为自己的处境比以前好了。
访谈计划执行的过程中,研究人员对工人在交谈中的怨言进行了分析,发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不完全一致;工人表述出来的不满与隐藏在心里深层并未明确表述的实际不满并不总是一回事。比如,有位工人表现出对计件工资率过低的“不满”,但深入考查以后才发现,这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。根据这些分析,研究人员认识到,工人会由于关心自己个人的问题而影响工作效率,所以管理人员应该了解工人的这些问题。为此,需要对管理人员、特别是基层管理人员进行训练,使他们成为能够倾听并理解工人的“访谈者”,能够重视人的因素,与工人相处时更为热情、更关心他们。这样才能够促进人际关系的改善、职工士气的提高以及产量的增加。
四、绕线试验与非正式组织
研究人员在试验中感觉到工人中似乎存在一种非正式组织。为了证实这种非正式组织的存在及其对工人态度的影响,研究小组又进行了电话线圈装配的试验。他们挑选了14名男工,其中9个绕线工、3个焊工以及2名检验工。除2名检验工外,其他12人分成三组,构成正式组织。采用的工资制度是集体计件制,目的在于要求他们加强协作。
实验中,研究人员观察到两个事实:一是工人们对于“合理的日工作量”有明确的概念,且这个工作量低于管理当局估计的水平和他们的实际能力。工人们认为,如果产量超过这个非正式的定额,工资率就可能降低;而如果产量低于这个水平,则可能引起管理当局的不满。所以他们在产量水平上达成了某种默契,并运用团体压力来加以维护,使人们共同遵守。这些压力包括冷遇、讽刺、嘲笑等。每个工人都自觉限制自己的产量,以避免自己的“形象”在同伴眼中受到伤害。如果某个工人在某天的产量高了,他也只会上报符合“合理工作量”的部分,其余产品则会隐藏起来,以供第二天放慢生产速度后的补缺。二是在正式组织中存在着小团体,即“非正式组织”。在工作过程中或工作结束后,工人跨越正式组织的界限而相互交往,形成相对稳定的非正式团体。这种非正式团体有自然形成的领袖和自己的行为规范。比如:不应该提供过多或过少的产量;不应该成为“告密者”或向监工打“小报告”;不应该在工作中一本正经,对同伴保持疏远态度或好管闲事等。违反这些规则会受到某种形式的攻击。
五、梅奥的结论与人际关系学说
在总结霍桑试验的基础上,梅奥于1933年发表了《工业文明中人的问题》一书,他的主要助手罗特利斯伯格也于1939年和1942年分别出版了《管理和工人》与《管理和士气》。在这些书中,他们阐述了人际关系学说的主要内容。与泰罗的科学管理思想和当时流行的看法相比,人际关系学说提出了下述新的观点:
1.职工是社会人
科学管理把人当作“经济人”来看待,认为金钱是刺激人的积极性的唯一动力。霍桑试验则表明人是“社会人”,影响人的劳动积极性的,除了物质利益外,还有社会和心理的因素;每个人都有自己的特点,个体的观点和个性都会影响个人对上级命令的反应和在工人中的表现。因此,应该把职工当作不同的个体来看待,当作“社会人”来对待,而不应将其视作无差别的机器或机器的一个部分。
2.企业中存在着非正式组织
非正式组织是与正式组织相对而言的。所谓正式组织是指为了有效地实现企业目标,对企业成员的职位、任务、责任、权力及其相互关系进行明确规定和划分而形成的组织体系。科学管理只注意了发挥这种正式组织的作用。然而,霍桑试验告诉我们,工人在企业内部共同劳动的过程中,必然会发生一些工作以外的联系。这种联系会加深他们的相互了解,从而能形成某种共识,建立起一定程度的感情,逐渐地发展成为一种相对稳定的非正式组织。这种非正式组织对工人起到两种作用:①它保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失,如生产得过多以致提高生产定额,或生产过少以致引起管理当局的不满,并加重同伴的负担。②它保护工人免受非正式组织以外的管理人员的干涉所造成的损失,如降低工资率或提高生产定额。
梅奥等人认为,不管承认与否,非正式组织都是必然存在的,它与正式组织相互依存,而且会通过影响工人的工作态度来影响企业的生产效率和目标的达成。因此,管理人员应该正视这种组织的存在,分析非正式组织的特点,利用非正式组织为正式组织的活动和目标服务。
3.新的领导力在于提高职工满足程度的能力
科学管理认为,生产效率主要取决于作业方法、工作条件和工资制度,因此,只要采用恰当的工资制度、改善工作条件、制定科学的作业方法,就可能提高工人的劳动生产率。梅奥等人根据霍桑试验则得出了不同的结论。他们认为,生产效率的高低主要取决于工人的士气;而工人的士气则取决于他们感受的各种需要得到满足的程度。在这些需要中,金钱与物质方面的需要只占很少的比重,更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的社会需要。因此,要提高生产效率,就要提高职工的士气;而要提高职工的士气,就要努力提高职工的满足程度。所以,新型的管理人员应该认真分析职工需要的特点,不仅要解决工人生产技术或物质生活方面的问题,还要掌握他们的心理状况,了解他们的思想情绪,以采取相应的措施。这样才能适时、合理、充分地激励工人,达到提高劳动生产率的目的。
4.霍桑以后:从人际关系学说到行为科学
霍桑试验及其结论在当时并未引起人们的注意。20世纪30年代中期,美国国会通过了“全国劳动关系法”,企业中工会相继成立,劳资关系和力量对比发生了变化。在这以后,霍桑试验的影响才逐步扩大。一些企业建立了专门的机构,负责研究和处理“工业关系”,一些大学设立了相应的课程。人际关系学说及其观点逐步渗入企业工作。1948年,美国成立了全国性的“工业关系研究会”。
1949年,在美国芝加哥的一次跨学科会议上,有人提议用一个统一的名称来囊括有关企业人性的研究,以促进这类研究的发展。在比较了多种提议后,与会者普遍赞同使用“行为科学”这个名称。会后,福特基金会成立了“行为科学部”,次年又建立“行为科学高级研究中心”,并在1953年拨款委托哈佛大学、斯坦福大学、芝加哥大学、密执安大学等从事行为科学的研究。洛克菲勒基金会、卡内基基金会也相继拨款支持这类研究。1956年,美国出版了第1期《行为科学》杂志。
自此以后,许多管理学家、社会学家、心理学家从行为的特点、行为的环境、行为的过程以及行为的原因等多种角度展开了对人的行为的研究,形成了一系列的理论,使行为科学成为现代西方管理理论的一个重要流派。理论研究的发展又反过来促进了企业管理人员重视人的因素,强调人力资源开发,注意改善人际关系,注意组织的需要与其成员的需要协调一致等。
所谓行为科学是利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律,以预测、控制和引导人的行为,达到充分发挥人的作用、调动人的积极性的目的。由于任何人的行为都是在一定的组织和群体内、在一定主管人员的领导和控制下表现的,因此它不仅与个体的行为基础有关,还要受到群体环境的管理人员领导方式的影响。关于人的行为的理论研究也涉及了上述各个方面。
(1)关于个体行为的研究。这是行为科学的主体内容。行为科学认为,人的行为是由动机导向的,而动机则是由需要引起的。当人们有了某种需要尚未得到满足以前,就会产生干某件事的驱动力,就会寻找能够满足需要的目标,就会去从事某种活动,表现出一定的行为。个体行为理论就是关于行为原因、行为过程以及行为结果的研究。这方面的理论主要有:马斯洛(Maslow)的需要层次论,赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论,佛鲁姆(Vroom)的期望理论以及公平理论和挫折理论等。
(2)关于群体行为的研究。这方面的研究主要是人际关系理论的继续。群体行为的理论除了包括对正式群体(组织)与非正式群体(组织)的特征、相互关系及其作用等方面的继续探讨外,还包括了关于群体的沟通与冲突以及群体的动态发展(“群体动力学”)等方面的研究。
(3)关于领导行为的研究。职工是在一定主管人员控制下进行工作的,主管的领导方式必然会对职工的士气和工作表现产生一定的影响。关于领导行为的研究主要包括两个方面的内容:一方面是分析领导者对人性的不同假设,另一方面是关于不同领导方式的分析。前者如麦格雷戈(Mc.Gregor)的“X、Y理论”,阿吉利斯(Ch.Argyris)的“成熟-不成熟理论”;后者如坦南鲍姆(R.Tannenbaum)等的“连续统一体理论”,斯托格第(R.M.Stogdill)等的“四分图理论”以及布莱克(R.Blake)等的“管理方格理论”等。
行为科学的这些理论,我们将在有关章节中详细介绍。