第五节
现代管理流派
第二次世界大战以后,特别是20世纪60年代以来,西方企业的经营环境发生了重要变化,主要表现在以下几个方面:
(1)工业生产迅速增长,企业规模进一步扩大,资本在国际相互渗透,出现了许多巨型的跨国公司,企业的经营范围不断扩展,结构更加复杂,影响和制约经营的因素也随之不断增加。
(2)技术进步的速度日益加快,新的科技用于工业生产的周期大大缩短。一项新的发明创造,以前需要几十年才可用于生产,现在多则十年、少则几年便可以直接用于生产,因此市场上新产品、新设备、新工艺、新材料不断出现,企业之间的竞争进一步加剧。
(3)生产的社会化程度不断提高,许多复杂产品的生产和大型工程的建设需要组织大规模的广泛协作。
(4)在凯恩斯理论和罗斯福“新政”的影响下,西方政府对经济活动的干预范围不断扩大,手段不断增加。
上述种种变化表明:环境对企业的影响越来越重要,它已成为企业经营与管理不可忽视的一个重要变量。在新的形势下,企业在组织内部的生产经营活动时,不仅要考虑到自身的条件限制,而且要研究环境的特点要求,要提高适应外部环境的能力。然而,先前的管理理论不能有效地指导企业在新形势下的管理:这些理论的研究范围局限于企业内部,或者偏重于工程技术,如泰罗的科学管理思想,或者专注于人事研究,如工业人际关系理论和行为科学,但对外部环境的因素却考虑较少。为了解决管理理论与实践相脱离的矛盾,许多研究人员就企业如何在变化的环境中经营进行了许多方面的探索,在此基础上形成了一系列不同的理论观点和流派。美国管理学家把这种状况称为出现了“管理理论的丛林”。这片“丛林”中,已经形成并具有重要影响的流派主要有:社会系统学派,决策理论学派,系统管理学派,经验主义学派,权变理论学派,管理科学学派等。
一、社会系统学派
社会系统学派从社会的角度来研究管理,把企业组织及其成员的相互关系看成是一种协作的社会系统。其创始人是美国的高级经理和管理学家巴纳德。
巴纳德(Chester.I.Barnard)1886年出生于美国马萨诸塞洲的马尔登,5岁丧母,自幼家境贫困。1906~1909年,巴纳德通过勤工俭学读完了哈佛大学经济学的课程,但为生计所迫,他没有取得实验科学(物理与化学)的成绩便离开了学校,开始进入美国电话电报公司服务,因而未能获得哈佛大学的经济学学位。1922年,巴纳德担任美国电话电报公司所属的宾夕法尼亚贝尔电话公司助理副总经理,1926年任该公司总经理。1927年,巴纳德出任规模庞大的新泽西贝尔电话公司总经理,并且担任这个职务多年。在从事高层管理的实践中,巴纳德进行了广泛的思考,并发表了大量的著述。他的代表作是1938年出版的《经理人员的职能》。
在《经理人员的职能》这本书中,巴纳德研究了系统的特征及其构成要素,并分析了经理人员的任务和作用。
1.组织是一个协作系统
巴纳德认为,“组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统”。对这个系统要作为整体来看待,因为其中每个组成部分都以一定方式同其他部分相联系。
组织是由个人组成的,组织要能存在下去,就必须有两个或两个以上的个人愿意为达到一个确定的目标而进行协作活动。个人对是否参加组织的活动可以做出选择。这种选择是以个人的目标、愿望等为依据的,即要受到个人“动机”的影响,组织中的管理人员就是通过改变个人动机来影响他们的行为,从而促进组织目标实现的。
为了影响个人的动机和行为,管理人员就必须研究作为组织成员的个人特征。在对组织成员进行管理的过程中,管理人员应该意识到:
(1)职工既是一个完整的个人(其行为的个性、直觉和主观的方面),又是在特定组织中扮演有限角色的组织成员(其行为的理性、客观和非个性化的方面)。
(2)管理人员的权威取决于指挥下属的命令是否为下属所接受。如果命令不被服从,权威也就不存在了。
(3)个人具有自由意志,但他的行为又受到遗传、社会和环境中各种部门力量的影响。因此,管理人员一方面必须让下属对他们自己行为负责,同时又必须认识到,在许多情况下人们是无法对自己的行为负责的。所以,不要盲目地对那些个人无法控制的事情进行指责,而是要力图通过改变环境条件、提供恰当的刺激手段来影响和引导组织成员的行为。
2.协作系统的三个基本要素
巴纳德认为,作为正式组织的协作系统,不论其规模大小或级别高低,都包含了三个基本要素,即:协作的意愿,共同的目标和成员间的信息沟通。
(1)协作的意愿。组织是由个人组成的,组织成员愿意提供协作条件下劳动和服务是组织存续所必不可少的。协作的意愿意味着个人自我克制,交出对自己行为的控制权,个人行为的非个人化。其结果是个人的努力结合在一起。没有这种意愿,就不可能有对组织有用的持续的个人努力,就不可能有不同组织成员的个人行为有机地结合在一起、协调的组织活动。
但是,不同组织成员的协作意愿的强度是不同的;同一成员在不同时期的协作意愿也是可能改变的。个人协作意愿强度高低取决于自己提供协作导致的“牺牲”与组织因自己的协作而提供的“诱因”这两者之间的比较,由于“诱因”与“牺牲”的尺度通常是由个人主观决定的,而不是客观的,比如有人重视金钱,另一些人则可能重视威望。所以组织为了获得和提高成员的协作意愿,一方面要提供必要的金钱、威望、权力等各种客观的刺激,另一方面要通过说服来影响成员的主观态度,培养他们的协作精神,号召他们忠于组织、相信组织目标等。
(2)共同的目标。共同的目标是协作意愿的必要前提。协作的意愿没有共同的目标是发展不起来的。没有共同的目标,组织成员就不知道要求他们提供何种努力,同时也不知道自己能从协作劳动的结果中得到何种满足,从而不会导致协作活动。
由于组织成员对共同目标(即组织目标)的接受程度影响他们对组织提供的服务,同时由于个人之所以愿意对组织目标做出贡献,并不是因为组织目标就是个人目标,而是因为他们意识到实现了组织目标有助于实现自己的个人目标。因此,管理人员的一项非常重要的职责就是帮助成员加深这种认识,并努力避免组织目标和个人目标的真实的或理解上的背离。
(3)成员间的信息沟通。组织的共同目标和不同成员的协作意愿只有通过信息沟通才能相互联系,形成动态的过程:没有信息沟通,不同成员对组织的目标就不可能有共同的认识和普遍的接受;没有信息沟通,组织就无法了解其成员的协作意愿及其强度,也就无法将不同成员的努力形成协作劳动。因此,组织的存在及其活动是以信息沟通为条件的。
为了有效地进行信息沟通,巴纳德列出了几条必须遵循的原则:①信息沟通的渠道要被组织成员所了解。②每个组织成员要有一个正式的信息沟通线路。③信息沟通的路线必须尽可能直接而短捷。④必须依循正式的路线沟通信息,不要在沟通过程中跳过某些层次(环节),以免产生矛盾和误解。⑤作为信息沟通中心的管理人员必须称职。⑥组织工作期间信息沟通的线路不能中断。⑦每一次信息沟通都必须具有权威性。
3.经理人员的职能
巴纳德认为,经理人员在组织中的作用就是在信息沟通系统中作为相互联系的中心,并通过信息的沟通来协调组织成员的协作活动,以保证组织的正常运转,实现组织的共同目标。具体来说,经理人员的职能主要有三项:
(1)建立和维持一个信息系统。巴纳德指出,组织活动的复杂性以及协调不同成员劳动的重要性决定了有必要建立一个正式的信息沟通系统,即经理人员(或管理人员)组织,这项工作包括:确定和阐明经理人员的职务,并由合适的人来担任这些职务。
(2)从不同的组织成员那里获得必要的服务,包括:招募和选聘能够提供合适服务的工作人员,维持组织的“诱因”和职工的士气,以保证协作系统的生命力。
(3)规定组织的共同目标,并用各个部门的具体目标来加以阐明。
巴纳德认为,经理人员的上述职能是由协作系统的组织的本质和特征决定的。
二、决策理论学派
决策理论是以社会系统论为基础,吸收行为科学和系统论的观点,运用计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。这个学派的主要代表人物是西蒙。
西蒙(Herbert.A.Simon)于1916年出生于美国威斯康星州,是经济学家和社会科学家,在管理学、组织行为学、经济学、政治学、人工智能等方面均有所造诣。他早年就读于芝加哥大学,1943年获博士学位;1943~1949年,西蒙先后在芝加哥大学、伯克利大学和伊利诺伊工艺学院任教;1949年以后一直在卡内基-梅隆大学任教。由于在决策理论的研究中做出了杰出贡献,西蒙获得了1979年度的诺贝尔经济学奖。
决策理论的主要观点如下:
1.管理就是决策,决策贯穿于整个管理过程
西蒙等人认为,决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统。组织之所以存在,是因为组织成员做出了参加组织决策,这也是任何组织的任何成员的第一个选择(决策)。在这以后,组织成员还要做出其他决策。但由于个人目标已经退居次要地位,从属于组织目标,因而个人决策也往往从属于组织的需要,个人同组织一体化。
组织的全部活动都是集体活动,对这种活动的管理实质上是制定了一系列决策。制定计划的过程是决策,在两个以上的可行方案中选择一个,也是决策;组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策;实际同计划标准的比较、检测和评论标准的选择属于控制决策;等等。总之,决策贯穿于管理各个方面和全部过程,管理就是决策。
2.决策过程
管理的实质是决策。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动,而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括了四个阶段的工作:
(1)情报活动。其任务是搜索和分析反映决策条件的信息,为拟定的选择计划提供依据。
(2)设计活动。其任务是在情报活动的基础上设计、制定和分析可能采取的行动方案。
(3)抉择活动。其任务是在可行方案中选择一个适宜的行动方案。
(4)审查活动。其任务是对已做出的抉择进行评估。
3.决策的准则
决策的核心是要进行选择,而要进行正确的选择,就必须利用合理的标准对各种可行方案进行评价。西蒙认为,人们习惯上运用“最优”或“绝对的理性”作为决策的准则。根据这个准则进行决策需要三个前提:①决策者对所有可供选择的方案及其执行结果无所不知;②决策者具有无限的估算能力;③决策者的脑中对各种可能的结果有一个“完全而一贯的优先顺序”。由于决策者在认识能力上和时间、经费及情报来源上的限制,不可能具备这些前提,所以事实上不可能做出“完全合理”或“最优”的决策。人们在决策时,不能坚持要求最理想的解答,常常只能满足于“足够好的”或“令人满意的”决策,由于人们没有求得“最优解”的才智和条件,所以只能满足于“令人满意的”这一准则。
4.程序化决策和非程序化决策
西蒙把组织活动分为两类:一类是例行活动,是一些重复出现的工作,如订货、材料的出入库等。有关这类活动的决策是经常反复的,而且有一定的结构,因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时,就利用既定的程序来解决,而不需重新研究。这类决策被称为程序化决策。另一类活动是非例行活动,不重复出现,比如新产品的开发,生产规模的扩大,品种结构的调整,工资制度的改变等。处理这类问题没有一成不变的方法和程序。因为这类问题在过去尚未发生过,或因为其确切的性质和结构捉摸不定或极为复杂,再或因为其十分重要而需用个别方式加以处理。解决这类问题的决策被称为非程序化决策。
在西蒙的决策理论中,对非程序化决策的方法进行了详细的研究。他用心理学的观点和运筹学的手段,提出了一系列指导企业管理人员处理非例行活动、非程序化决策的技术,从而在西方企业界产生了重要影响。
三、经验主义学派
经验主义学派以向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。他们认为,管理科学应该从企业管理的实际出发,以大企业的管理经验为主要研究对象,将其概括和理论化,以便于向企业管理的实际工作者和研究人员传授。这个学派包括了许多管理学家、企业高级管理人员和咨询人员,其主要代表有德鲁克(P.F.Drucker)、戴尔(E.Dale)等。其中以德鲁克(又译杜拉克)最为著名。
德鲁克生于1909年,早年接受的是法律教育,1929年成为英国伦敦一家国际性银行的报刊通讯员和经济学家。为了躲避德国纳粹的迫害,他从1937年起移居美国,开始在一家由若干银行和保险公司组成的集团工作,后来担任通用、克莱斯勒等大企业的顾问。从1942年开始,德鲁克先后在本宁顿学院、纽约大学工商学院任教授。20世纪60年代,德鲁克曾因日本政府的邀请,为政府和企业的许多高级管理人员进行过管理培训。德鲁克的主要著作有:《管理的实践》(1954)、《有效的管理者》(1966)、《管理:任务、责任、实践》(1974)以及《动荡年代的管理》(1980)等。
德鲁克认为,管理只同生产商品和提供各种经济服务的企业有关,管理学由管理工商企业的理论和实践的各种原则组成。管理的能力、技巧、经验不能移植到其他机构中去。但另一些人则认为,虽然不同组织的管理在外部表现上有许多不同之处,但其基本原理是共通的。
德鲁克指出,作为企业管理者的经理,有两项别人无法替代的任务:
第一项任务是,经理必须创造一个“生产的统一体”。这个统一体的生产力要大于其组成部分的生产力之和。为此,经理要注意克服企业中所有弱点,并使各种资源,特别是人力资源得到充分的发挥。为了使企业各项活动能够协调进行,他必须考虑到作为整体的企业,又要照顾到各个方面的特殊问题,因为这些特殊问题有时可能是决定性的。
第二项任务是,经理在制定每个决策或采取每个行动时,都必须统筹考虑企业的长期利益和目前利益。
根据德鲁克的分析,每个经理,不论他是否意识到,都在执行一些基本的、共同的职能。这些职能包括:
(1)树立目标并决定为了达到这些目标做些什么,然后把它传达给予目标实现有关的人员。
(2)进行组织工作。将组织活动划分成较小的项目,以便进行管理;据此建立组织机构,选拔人员等。
(3)进行鼓励和沟通工作。经理要利用表扬、奖金、报酬、提拔等手段来鼓励人们做好工作,并通过沟通信息来协调整个企业的活动。
(4)确定标准,对企业成果进行分析,对所有人员的工作情况进行评价。
(5)使职工得到成长和发展。经理的工作将影响到职工的才能能否得到发展。
此外,为了组织职工参与企业管理,充分调动职工的积极性,德鲁克还提出了目标管理的观点和方法。我们将在有关章节中予以介绍。
四、权变管理学派
权变管理理论学派是20世纪70年代在西方形成的一种理论流派。权变理论认为,企业管理要根据内外条件随机应变,没有什么一成不变的、普遍适用的、“最好的”技术和方法。
权变学派同经验学派既有联系,又有区别。经验主义学派试图通过对个别企业管理实例和经验的研究,在比较分析的基础上,概括出若干一般原则;而权变理论学派则希望通过观察和分析大量的事例,找出管理思想、技术和方法与环境的各种因素间的相互关系,把众多的管理情况归纳为几种基本类型,并为每个类型找出一种模式。
因此,根据权变学派的观点,管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系,企业管理要随环境的变化而变化。这两者之间的关系可用图2-1来表示。
图2-1 管理与环境的关系
环境自变数与管理因变数这两者之间的相互关系可解释成“如果—就要”的关系,“如果”出现某种环境情况,“就要”采用某种管理思想、方式和技术,这样才能更好地达成组织目标。例如,在市场疲软的背景下,企业产品供过于求,就要采用集权的组织机构,而在经济繁荣,产品供不应求的情况下,企业则应采用分权的经营方式。又如,在企业领导方式上,“如果”现行的社会价值趋向于自由主义,职工是具有高度科学知识的专业人员,“就要”采用参与式、开放式的领导方法,不可以采用严格的专权型领导方式。
可以划归权变学派的管理学家及其理论观点很多,其中影响比较大的有:莫尔斯(Jhon Morse)和洛什(Jay W.Losch)的“超Y理论”,大内(W.G.Ouchi)的“Z理论”以及卡曼(Karman)的“领导生命周期理论”等。我们将在领导与激励篇中详细介绍这些理论。
五、管理科学学派
这个学派认为,管理就是制定和运用数学模型与程序的系统,即通过对企业的生产、采购、人事、财务、库存等职能间相互关系的分析,然后用数学符号和公式来表示计划、组织、控制等合乎逻辑的程序,求出最优的解答,以达到企业的目标。从名称上来看,凡以管理为研究对象的科学都可称为管理科学,但作为一个学派,它主要与将定量方法运用于管理活动的研究有关,所以通称管理的数量学派或运筹学派。
管理科学在研究组织活动的管理时是以下述假设为前提的:
(1)组织成员是“经济人”,或者叫作“组织人”“理性人”。他们认为,人是理性的动物,追求经济上的利益,会根据物质手段的刺激程度而提供不同的努力。
(2)组织是一个追求经济效益的系统。管理科学学派认为,组织追求的是以最小的成本求得最大的收益,而且是整个系统的最大收益,不是局部的最大收益,是“整体优化”,不是局部优化。有时,局部的最大收益反而会妨碍整个系统的最大收益。
(3)组织是由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人—机系统。这个人机系统对投入的各种资源进行加工,转变成为产品的输出。工作过程能明确规定,结果也能用定量的方式准确地衡量和评价。
(4)组织是一个决策网络。决策是一个符合逻辑的理性的程序,并遍布于组织活动的各个方面,构成一个网络。许多管理决策都具有结构性,可以应用计量模型。
由于组织及其成员都是“理性的动物”,由于组织活动的决策、过程及其成果可以定量的方法加以描述,因此在对组织的管理过程中发展了许多数量分析方法和决策技术,比如盈亏平衡分析、库存控制模型、决策树、网络计划技术、线性规划、动态制划、排队论、对策论等。在利用这些方法和模型解决管理问题时,要依循以下程序:
(1)观察和分析,以敏锐地发现组织活动中存在的问题。
(2)透过问题的表面现象,确定问题的实质,了解影响问题的诸因素。
(3)根据对问题的影响因素之间关系的分析,建立数学模型。
(4)从模型得出解决方案,通过不断试算,找出最优解。
(5)对模型和得出的最优解进行验证,包括用实际情况来检验模型的预测,并对实行的结果和预计的结果进行比较。
(6)建立对解决方案的控制,包括建立必要的手段监视各项变数的变化,并准备在发生重要变化时可采取的修正方案。
(7)把解决方案付诸实施。即把解决的方案转化为可行的作业程序,并在作业过程中对临时发现的偏差和缺点予以补救纠正。
上述7个步骤的工作不是互相孤立地进行的,而是相互联系、相互作用的。
以上我们介绍了现代管理理论中比较重要的六个学派。但是必须指出,目前占主导地位的似乎是这以外的管理过程学派。人们似乎已普遍接受了管理是一个过程的观点。这个学派主要继承和发展了法约尔的理论,认为管理是一个过程,它可以划分为计划、组织、领导和控制等步骤,目前的主要代表人物是孔茨(H.Koontz)和奥唐奈(C.O’Donnell)。我们没有详细介绍这个学派的观点,主要是因为本书以及目前出版的大部分管理学教材的编写正是依据管理过程的思路来展开的。