开启篇
影响力三大密码

影响力不足是很多人在工作中的绊脚石，而那些具备超级影响力的人究竟掌握了怎样的影响力密码？

你是否曾面临这样的场景：

——你刚刚入行做销售，迫切地希望和一个意向客户尽快把订单签下来，但客户却用各种理由拖延，眼看着试用期快到了，工作仍一筹莫展。

——你刚刚被提升为经理，领导让你负责一个重要的跨部门项目。一开始你信心满满并制订了详细的计划，但很快就发现其他部门对于你分配的任务敷衍了事，甚至干脆不做。项目的截止日期一天天迫近，除了找领导申诉之外，你也无计可施。可如果每次遇到问题都去找领导，那在这个项目中你的价值究竟体现在哪里？

——作为公司财务部门的负责人，你要负责推动公司各个部门压缩成本勤俭节约。你想到了一些简单易行的方法，比如：打印文件由单面打印改成双面打印，每天下班把办公区和会议室的灯以及饮水机关掉，等等。原本你认为这些简单的事情大家都做得到，结果发现执行效果并不理想，推动了几个月，成本并未有所缩减。

解决上述问题的唯一途径，就是让别人接受我们的观点，让他们以我们希望的方式去思考，做出合乎我们意愿的选择，或是达成我们希望的改变。这就是我们每天都需要发挥的“影响力”。

但是，影响力不足却成了很多人在工作中的绊脚石。在研究了250家公司和8000多名管理者之后，唐纳德·苏（麻省理工斯隆商学院任教）和瑞贝卡·哈姆克斯（伦敦商学院任教）在2015年3月份的《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，给出了人们在缺乏影响力方面的一组惊人数据：参与调查的管理者当中，每三人就有一人存在因影响力不足而无法推动跨部门协作的问题。由于常年给国内的各大企业做培训和咨询，我深切地体会到影响力不足的问题在国内企业中也广泛存在。

因此，我开始思考两个关键问题：

第一，有没有人能够成功地影响他人，甚至是影响比他们更有权势的人呢？

第二，这些具备超强影响力的人们究竟掌握了怎样的影响力密码？

为此，我查阅大量资料，研究各种案例，经过多方寻找之后，我惊喜地发现在世界各地有一些人正在成功地发挥着影响力。他们有的影响了比自己更强势的人，有的则以一己之力影响了很多人，让我们先来认识一下他们：

案例1：问题学生成功影响老师

问题学生往往是让老师非常头疼的一个群体，他们和老师的关系一般都不融洽，甚至有不少老师会嫌弃、放弃这些学生。但是，在美国加州，一位心理学家和一位做特殊教育的老师（以下简称特教老师）却帮助一群问题学生成功发挥了影响力，不仅改善了和老师们的关系，而且也让老师们心甘情愿在他们身上投入了更多精力和关注。

心理学家和特教老师从一群被认为“无可救药”的问题学生中挑选了7名12～15岁的学生，教他们与老师进行一对一互动时发挥影响力的方法，然后让他们分别去影响自己班上的一位老师。这些方法并不复杂，包括：对老师微笑，与老师进行目光交流，在自己的座位上保持笔直的坐姿等行为。学生们还练习了赞扬老师的语言，例如对老师说“您对学生们都很好，我喜欢在您的课堂里学习”。此外，他们也学会了通过语言来影响教师消极行为的方法，例如：老师不高兴时，这些学生会说“当您对我生气时，我确实很难好好学习”。经过训练，问题学生都掌握了这些技巧，并且开始利用这些技巧影响老师。

心理学家和特教老师还专门安排了一些学生作为观察者，请他们对问题学生和老师之间的接触次数进行记录。统计显示：在学生们运用所学技巧对老师发挥影响力之前的一周，平均每个学生与教师有8次积极接触和18次消极接触；而在学生们运用这些影响力技巧的5周之后，问题学生与老师的积极接触上升到了32次，消极接触为零。

显而易见，学生们运用技巧成功地影响了老师。

案例2：中层经理成功影响高层领导

约翰·科特是哈佛商学院的终身教授，在其所著的全球畅销书《变革之心》中，他分享了一个中层经理成功影响高管的经典案例：乔恩·斯特格纳在一家美国的大型制造企业担任中层经理，负责采购工作。他发现公司在采购流程方面有很大问题，每家工厂都是自行采购，这种方式不仅效率低下而且无法有效控制成本，已经远远落后于统一采购的全球大趋势了。一开始，他和主管此事的高层领导沟通以期解决此事，但是领导认为没有必要对采购流程进行改革。他没有放弃，为了能够让公司高层真正意识到问题的严重性，他决定采取其他的方式。斯特格纳请一位实习生收集该公司各个工厂的手套，发现公司采购的手套多达424种，而且同一型号的手套在不同的工厂会通过不同的供应商采购，价格差别也很大。

斯特格纳把收集到的424双手套都做了标签，标明了工厂和价格，摆在总部一间会议室的桌子上。然后，他邀请公司高管来这里开会，当看到一桌子的手套时，高管惊呆了！直观的视觉刺激顿时让这位高管意识到了问题的严重性。很快，公司高层决定对采购流程进行调整，并把这些手套运到各个工厂展出，使更多的员工也感受到这种强烈的震撼。最终，整个公司全部参与到采购流程的优化中来。虽然身为一名中层经理，但是斯特格纳用这种巧妙的方式成功影响了公司的高层领导。

案例3：一个外乡人成功影响一群本地人

杰里·斯特宁是国际慈善组织的一位工作人员，他需要执行一项看似不可能完成的任务：他要在6个月内改善越南某地区儿童营养不良的问题。当地的卫生条件极差，饮用水缺乏，食物不足，当地人也根本没有营养膳食的概念。而斯特宁本人也不会说越南语，在当地也不认识任何人，更没有什么政府资源。最终，他不仅以近乎零成本的方式解决了这个问题，而且是以一己之力成功影响了200多万越南人，改变了他们对儿童的喂养方式，改善了儿童营养不良的问题。让我们看看他是如何做到的：

第一步，研究标杆，找到方法。 他拜访了很多当地村民，给当地的儿童测身高、量体重，把这些数据统计和整理出来，从中找到了一些家庭经济状况较差但孩子营养状况良好的家庭。他开始重点研究这些标杆，并且选定了其中一家做深入调查，这家人虽然一穷二白，但是孩子却长得很健康。经过一段时间的跟踪，他发现这家人喂养孩子的方式很有特点：

1）这家人对孩子采取少吃多餐的喂养方式，一天给孩子吃4顿饭，而其他家庭的孩子一天只吃2顿。因为小孩子的胃一下子消化不了那么多食物，少食多餐是一个提高他们营养吸收的好方法。

2）这家人积极喂养孩子，必要时亲自喂孩子吃饭，而其他家庭则是任由孩子自己决定吃多少。但是，因为大家都比较贫困，饭做得都没那么好吃，所以孩子通常吃得比较少。

3）这家人虽然穷，但是食物种类还比较丰富，营养比较均衡。父母经常去捉一些小鱼、小虾煮好放在米饭里，还加入一些当地随处可见的甘薯叶，这些东西恰巧给孩子补充了足够的蛋白质和维生素。但是其他家庭却觉得这些小鱼、小虾是下等食物，尤其是甘薯叶，当地人都不屑于吃，结果错失了给孩子补充营养的机会。

标杆家庭使用的这套儿童营养膳食方法让斯特宁兴奋不已：一方面食材都是就地取材，成本几乎为零，不会给村民增加经济负担；另一方面，可以把标杆家庭作为成功案例来吸引其他家庭的加入。

第二步，进行试点，做出成效。 虽然找到了改善儿童营养不良问题的方法，但是他还得影响当地人接受并使用这种方法才行。一开始，他并没有直接召集村民，大张旗鼓地发布他的重大发现。因为，作为一个初来乍到的外国人，大家都对他不熟悉，有多少人会认同他的方法呢？因此，他采取了更巧妙的方法——举办免费的烹饪班。利用标杆家庭的成功案例，吸引到一些对这种儿童营养膳食方法跃跃欲试的家庭，他从中挑选了50户愿意配合的家庭，把他们分成5组，举办一期试点烹饪班。

作为试点烹饪班的小组成员，这些妈妈每天都会在固定的时间来临时厨房里集合，大家会带上小鱼、小虾和甘薯叶等要求的食材。妈妈们先用肥皂洗手，然后一起给孩子们做饭。这个试点烹饪班很快就有了成效，妈妈们通过交流和学习，做出了更可口更健康的饭菜，很快就看到孩子们的营养问题得到了改善。这种通过亲身体验并且立竿见影的方式大大提升了她们对这种膳食方式的认可程度。妈妈们体验到好处之后，自然而然就会把这种方法在村子里宣传，帮助斯特宁去影响更多的人。

第三步，以点带面，扩大影响。 借助第一期试点烹饪班的良好效果以及50位妈妈的大力宣传，斯特宁的这套儿童膳食方法被越来越多的当地家庭接受，形成了良性循环。他在越南真的只用了6个月的时间就让当地65%的儿童的营养状况得到了改善，并且这种良好势头被持续保持。后来这种方法得到更为广泛的推广，影响了越南265个村庄，220多万民众，成为教育村民大幅改善营养不良问题的典范。

在找到了很多成功影响他人的案例之后，我开始思考： “这些具备超强影响力的人究竟掌握了怎样的影响力密码？” 为了找到答案，我进行了深入的研究，尤其对他们是在哪些情况下，采取了什么影响力方法，取得了怎样结果，哪些方法是具有推广价值的等关键方面进行了提炼和总结。最终，我找到了破解影响力的三个密码：

密码1：场景化

场景决定影响力方法， 面对的场景不同，需要的影响力方法和思路也不同。根据需要影响人数的多少，可以把场景分为两大类： “一对一”和“一对多” 。

一对一 是指影响对象只有一个人，案例1和2都是属于这种场景。案例1中是某个学生需要在与某个老师一对一的互动中影响对方，案例2是一位中层经理需要影响一位高层领导接受自己的建议。一对一的场景只有一个影响对象，在发挥影响力时可以更加聚焦，更有针对性，影响对方的方法往往并不复杂，最常见的方法就是通过我们自身的语言和行为来影响对方。

一对多 是指影响对象至少是几个人，甚至是很多人，案例3就属于这种场景。因为每个影响对象的特点不尽相同，我们面临的情况就更为复杂，光靠自己去影响这么多人效果甚微，所以想办法 利用影响对象之间的相互影响 才能达到想要的效果。

总之，在影响他人之前，我们需要先搞清楚面对的场景是哪一种，然后再看用什么样的影响力方法。

密码2：多样化

我们需要准备各种各样的影响力工具，组成自己的影响力工具箱，根据面临的场景不同而灵活使用。面对简单的场景，单一影响力工具就能搞定。面对复杂场景，就要组合使用多种影响力工具。因此，对于影响力的研究更像一个交叉学科，很多学科的理论方法都可以成为我们的影响力工具，比如：心理学、脑科学、游戏理论，甚至环境设计。

心理学在影响力领域发挥着重要作用，很多影响力技巧都是基于心理学的。利用这些心理学规律可以巧妙地影响他人，同时也能规避被别人操控的陷阱。让我们来看三个常用于影响力领域的心理学规律：

1）沉没成本偏见： 沉没成本是指如果我们放弃了正在做的事情，就会让前期付出的精力、时间和金钱等都损失掉，这部分损失被称为沉没成本。心理学家发现：相对于收益，大多数人更厌恶损失。

我在参与某公司的一个咨询项目时，遇到过一位成功运用了“沉没成本偏见”的管理者，他要带领自己的团队完成一个非常重要而又艰巨的项目。这位管理者是个有心人，在推进项目的过程中，他对团队点点滴滴的努力都做了比较详细的记录，拍了很多团队努力工作的照片和视频。有一次，项目遇上了一个大难题，整个团队士气低落，甚至很多人有了放弃的想法。这位管理者就召集团队开会，把过去拍的照片和视频展示给大家看，让团队成员们看到自己曾经为项目付出了多么巨大的努力，还和大家一起分析了放弃的后果：不但会失去项目成功带来的收益，而且还会把前期的巨大投入都赔进去。这种方式对大家产生了很大的触动，每个人都觉得不应该轻言放弃，团队很快就达成了继续向前努力的共识，最终出色地完成了该项目。

2）锚定效应： 人们在对某人某事做出判断时，易受第一印象或最先接收到的信息的支配，就像沉入海底的锚一样，把人们对这些人和事的判断标准固定下来。锚定效应也是一种心理偏见，而且很不容易被察觉，所以在谈判或销售中经常被使用。

以买二手房为例：很多房产中介在带买家去看二手房的时候，去看的第一套房子一般都是标价不低，但品质比较差的房子，这样就利用锚定效应悄悄在买家心里先标定了一个较高的价格标准。然后，第二套、第三套房子是相对于第一套房子有反差的好房子，而且更大的好消息是价格都比第一套房子稍微低一点儿（但实际上，其价格较市场价格并不低）。这时，买家可能会觉得后面看到的房子还不错，可以纳入考虑范围，但其实买家已经不知不觉被中介的小伎俩所影响，掉进了锚定效应带来的价格陷阱。

3）从众心理： 个人往往会受到群体决策的影响而遵从群体的决定。

所罗门·安施是美国知名的社会心理学家，他曾经做过一个轰动心理学界的从众实验：他召集了一群大学生来参加一个视觉判断实验。在实验中，他们每人都将看到2张卡片，其中一张卡片上有1条标准线段而另一张上则有3条线段（见下页）。参加实验的大学生们需要判断3条线段中的哪一条线与标准线段长度相同。这3条线段在长度上的差异非常明显，每个人都能轻而易举地给出正确答案。但是，参加实验的所有学生中除了一个真正被测试的，其他人都是心理学家事先安排的“自己人”。心理学家会让“自己人”先回答，让被测试的大学生最后回答。在实验中，“自己人”都会一致地选择3号线段，但是很明显答案应该是2号线段。

虽然正确答案显而易见，但是经过多次实验，仍然有三分之一的被测试大学生居然顺从了其他人的选择，给出了同样错误的答案！安施的实验非常清晰地表明：即使面对一个清晰而客观的标准，人们仍然有可能受到群体压力的影响，而从众做出错误的选择。可见，群体对个体的影响有多大。

脑科学： 1994年，在意大利的帕尔马，脑神经科学家贾科莫·里佐拉蒂正在对猴脑进行研究。他主要的研究方法是通过脑部监测仪器观察猴子在进行不同活动时，猴脑的活跃区域有何变化，比如：猴子抓耳挠腮时，哪些脑部区域活跃；猴子吃东西时，哪些脑部区域活跃。在实验过程中，里佐拉蒂无意间吃了点儿东西，这个举动被猴子看见了，结果他发现猴子脑部的一个区域也出现了活跃的迹象，而且这个活跃区域正好是猴子自己吃东西时的脑部活跃区域，但此时猴子并没有吃东西。里佐拉蒂非常吃惊，以为这是一种巧合。为了验证自己的发现，他赶紧在猴子面前又吃了几口，发现仪器上猴子自己吃东西时活跃的区域每次都变得很活跃。尽管猴子完全不动，但是很明显，它的脑子里正在想象和里佐拉蒂一样吃着东西——猴子在大脑里映射着他的行为。帮助猴子在脑中产生这种映射效果的神经元后来被称为“镜像神经元”，而且人脑中也有。

我在《积极达成：处理好情绪，再处理问题》一书中，重点介绍过镜像神经元。它最大的作用在于让我们能够理解他人的行为、意图或情感：

1）迅速理解他人意图：人们之所以能够理解那些自己无法做到的行为，比如毫无障碍地观看体育竞赛、极限运动，或者电影中的3D特效，是因为大脑能够把这些行为投射在镜像神经元上，镜像神经元收到信号后会被激活，从而帮助我们理解别人的行为。

2）体验别人的情感：当我们看到别人的表情或者经历过的情感状态，镜像神经元就会激活，让我们体验到别人的感受，走进别人的情感世界。在通过镜像神经元理解别人感情的过程中，观察者直接体验了这种感受，因为镜像机制使观察者产生了同样的情绪状态。当人经历过某种情绪，再看到别人也表现出这种情绪时，他们大脑中的镜像神经元都会活跃起来。换句话说，观察者与被观察者经历了同样的神经生理反应，从而启动了一种直接的体验式的理解方式。

让我们来做一个小实验：先放松，然后请聚精会神地盯着下面这张打哈欠的图，看30秒，我保证你也会被影响，开始打哈欠。

正是因为镜像神经元具有这些特点，我们也就更容易去影响他人。

游戏理论： 很多人可能会觉得打游戏是不务正业。但是巧妙地运用游戏可以给人们带来积极的影响。简·麦戈尼格尔是一位世界知名的游戏设计师，她发现游戏可以对儿童产生积极影响，甚至能够帮助患有癌症的儿童积极参与治疗。她在《游戏改变人生》一书中，提到过一个案例：很多患有白血病等癌症的儿童需要坚持服药2～3年，但是这些药物往往都有恶心、疲劳等副作用，很多孩子连一次药都不愿意服，就更别提坚持这么长时间了，但是如果不能坚持服药，就会让治疗效果大打折扣，甚至病情复发。

为此，美国一家名为“希望实验室”的非营利机构专门为这类患儿开发了一款游戏。在这款游戏里，孩子们可以操控一个超级机器人英雄，在人体内部飞行，攻击癌细胞，使用的武器则是化疗的轰炸和抗生素的手榴弹。实验结果显示，在3个月的时间里，玩了该游戏的患儿体内的抗癌药剂量提高了41%。在游戏情节的鼓励下，能够坚持服药的患儿明显更好地跟上了治疗进程。这些孩子在玩游戏时，遇到的关卡会越来越困难，越来越复杂，但是他们会动脑筋想办法，通过一次次的尝试，不断提升技能，改善策略，最终杀死所有的癌细胞，这种方式巧妙地强化了孩子们战胜病魔的勇气。

环境设计： 环境因素是非常容易被忽略的影响力因素。影响力高手往往会通过改变环境在无形中对人们产生巨大的影响。成立于1802年的杜邦公司是一家超过200年历史的世界500强企业，我有幸为杜邦提供过3年的培训服务。以火药制造起家的杜邦把“安全”作为公司文化中的核心理念，杜邦对于安全的强调不是只喊喊口号，他们是真正在时时刻刻影响员工按照安全守则去做事情。为了实现这一点，杜邦巧妙地运用了环境设计方面的很多方法。我那时常去杜邦在上海张江园区的办公室给他们做培训，一走进办公楼就能感受到杜邦利用环境设计来影响员工的巧妙之处：

1）巧用空间环境，降低安全风险。 杜邦在靠近电梯按钮的地方，放好免冲洗手液，方便大家按电梯之前对手部进行消毒，大大降低了员工们交叉感染的概率。这种做法在新冠疫情期间也许很常见，但对于杜邦来说却是常态，已经执行了几十年。

2）巧用醒目提示，强化安全意识。 在办公环境中，杜邦如果发现了可能存在安全风险的地方，就会在这些地方设置醒目的提示来提醒员工注意安全，比如在你要推门进洗手间时，门上用非常醒目的黄色中英文提醒大家“请勿急推，以防撞到他人”。你在洗手间里洗手的时候，水池前镜子上的标语都不忘提醒你“要对自己的安全负责，承诺实现零安全事故”。

总之，一进入杜邦的办公区，就会被各种醒目的提示影响，提醒人们要注意安全。

密码3：系统化

系统化是指针对不同场景，我们需要用系统化的思路把多种影响力工具有机地整合起来使用，告诉大家先用什么工具，再用什么工具，就像做饭一样：

首先，要明确做饭的场景。今天是家庭聚餐还是和女朋友的浪漫晚餐，或是和朋友们的小酌谈心。不同的场景，我们要做的饭也不一样。

其次，根据不同场景，准备不同的食材和调料。如果是家庭聚餐，我们就要把鸡鸭鱼肉等食材都准备好，如果是和女朋友的浪漫晚餐，最好准备牛排、红酒等食材，再通过烛光和音乐营造浪漫氛围。

最后，面对各种食材和调料，到底该怎么做这顿饭呢？这个时候，最需要的就是一个菜谱。菜谱很系统地把这些食材和调料按照合理的顺序和方式结合起来，告诉我们每一步该放什么食材和调料，帮助我们做出一顿不错的饭菜。

在发挥影响力方面，也需要一套“影响力”菜谱来告诉我们：在应对不同场景时，应该怎样把各种影响力工具巧妙地按照一定顺序结合起来，先用哪些工具，再用哪些工具，才能达到最好的效果。为了帮助大家更加清晰地理解，我们把以上的思路总结成三个步骤：

第一步，定场景， 确定需要发挥影响力的场景。前面我们把场景主要分为两种：“一对一”和“一对多”。本书主要面向广大职场人，所以进一步聚焦于工作中的这两种场景：

1）一对一沟通协作场景， 这是一个非常高频的需要发挥影响力的场景，因为在工作中你经常需要与同事一对一沟通来影响对方更好地协作。

2）一对多跨部门协作场景， 随着工作经验的增加，你在影响力方面会面临更大的挑战。公司会委以重任让你负责推动一些对公司非常重要的跨部门协作任务，如：推动各部门执行新的财务政策，推动大家进行业务转型等。在这些场景中，你将面临更大的影响力挑战，光靠一个一个面对面沟通效率太低，你需要掌握更为强大的影响力工具，才能应对挑战，完成工作。如果你能完成好这样跨部门协作任务，不仅会给公司带来更大的价值，而且也能为自己下一步在公司的发展创造更大的上升空间。

第二步，找工具， 是指找出能够在这些场景中帮助你高效发挥影响力的工具。针对“一对一沟通协作场景”，我们找到心理学、脑科学和情绪管理等方面的工具帮助你增强影响力；针对“一对多跨部门协作场景”，我们找到社会心理学、环境设计和人类学等方面的工具帮助你提升影响力。

第三步，系统化， 是指按照一定的思路把这些工具系统化整合成一套有效的运用思路。针对“一对一沟通协作场景”和“一对多跨部门协作场景”，我们都进行了多年的研究，形成了整合各种工具的系统化思路和步骤。很多世界500强企业多次采购我们的影响力培训课程以及咨询服务，并且收到了良好的反馈。本书后面的章节将重点介绍针对“一对一沟通协作场景”和“一对多跨部门协作场景”的影响力系统化思路和步骤。