第一章
沟通型影响力：掌握轻松说服对方的四个步骤

当需要通过沟通与同事协作完成某些工作时，你通过一对一沟通影响对方达成协作并推动工作进展的能力，称为“沟通型影响力”。

在工作中，你有没有遇到过这样的情况：

——作为销售，你最近计划举办一次重要的市场活动。按照公司的流程，销售部门的市场活动申请需要得到市场部门的审批才能举办，但市场部门的同事认为你的活动方案无法达到公司对市场活动的基本要求，尽管你一再强调这次市场活动多么重要，沟通仍然陷入了僵局，你心急如焚却无计可施。

——你在某软件公司的售后部门工作，最近客户在使用软件时发现了一个问题，需要请研发部门尽快帮忙修复。你跟研发部门的同事沟通，得到的回复是：研发部门人手有限，现在已经有很多更重要的研发需求更加紧急且重要，你的需求只能往后排。虽然客户催得很急，但是你这次和研发同事的沟通显然没有达到预期效果。

——你要完成一份报告，报告里需要的关键数据是由另一个部门的同事负责，你和对方沟通希望对方帮忙提供相关数据。但是对方告诉你，这些数据需要进行大量的统计和计算，最近他正在给公司高层写报告，实在没时间。对方说得也有理有据，你也不知道该怎么才能说服他。眼看着报告提交时间一天天临近，你的工作却毫无进展。

你需要通过沟通与同事协作完成某些工作时，就会遇到类似上述的场景。在这种场景中，通过一对一沟通影响对方达成协作并推动工作进展的能力，称为 “沟通型影响力” 。

在本书中，我们把这种场景作为重点进行研究，因为：

第一，这是职场人经常遇到的需要发挥影响力的高频场景。

“在工作中，我们每天会花多少时间在沟通上？”针对这个问题，两位美国学者克莱默和斯妮德尔通过观察和调查问卷等形式研究了各种岗位（包括专业技术类岗位和行政类岗位等）花在沟通上的时间，他们发现：人们每天花在沟通上的时间要占50%～80%。麦肯锡全球研究所 和IDC 针对管理者做了相关研究，发现管理者在日常工作中花在沟通上的时间占了大约80%！这绝对是一个高频场景。

第二，如果在沟通中我们无法发挥影响力，将会给自身和组织带来负面影响。

就像本章开篇提到的几个案例一样，由于没有抓住有限的沟通机会成功影响对方，导致你期望的工作结果迟迟无法达成。虽然这只是一次没有达到效果的沟通，但是影响的范围却不只是我们自己，整个公司的运转是一个整体，大家的工作往往是环环相扣的，这个环节被拖延，自然就影响了后面环节的工作效率。因此，整个组织的效率都被大大降低了。以400家员工规模在10万人以上的大型企业为对象，大卫·格罗斯曼进行了相关研究之后，得到了以下数据：员工间的沟通不畅，每年给每家企业带来的损失达6240万美元！ 对于一个100人规模的企业，由于沟通不畅每年带来的损失约为53万美元。

第三，不良的沟通效果不但会影响双方的关系，还会影响双方未来的协作。

在沟通过程中，如果对方不配合，我们很有可能会在工作期限逼近的压力下着急生气，甚至和对方恶语相向，这不仅破坏了双方的关系，势必还会影响你们未来更多的协作，以此往复形成恶性循环。

“一对一沟通协作场景”是如此重要，但其实大多数人对处理好这类场景都有些力不从心。2014年，哈佛大学职业指导办公室的一组调查数据显示：在500名被辞退的员工中，因沟通不良无法影响他人而导致工作不达标的员工占到了82%。为什么人们处理不好这种场景？很多人会把原因归结为对方：自私，没有大局观，只考虑自己的一亩三分地，根本就没有从公司利益的角度来考虑问题……

把原因都归结于对方显然有些片面，这在心理学上称为“基本归因错误”。

美国加州大学洛杉矶分校的哈罗德·凯利等心理学家对“基本归因错误”进行了系统性的研究：人们其实并不善于正确地分析原因，他们总是快速做出错误的结论。大多数时候，人们习惯从 动机 和 个性 这两个角度来看待和评论他人，而不是从更全面的角度来考虑。面对一对一沟通协作场景中的种种不配合，人们往往会认为是对方故意刁难（动机），或是他们都是比较自私的人（个性）。这种“基本归因错误”太普遍了，甚至可以说，几乎人人都会犯这样的错误。

《孟子》中有一句话：“行有不得，反求诸己。”意思是：事情没做成，遇到了挫折和困难，我们应该反思自我，从自己身上找原因。对方不配合你，真的是因为对方个性自私或者故意刁难吗？如果我们这么想，很可能忽略了硬币的另一面：是不是我们自己哪里没有做好，导致对方不愿意配合？在研究了很多不成功的沟通之后，我们从中总结出了值得每个人反思的四个重要原因：

原因1：平时忽略了和对方建立良好的关系。 “平时不烧香，临时抱佛脚”正好可以形容这种情况。中国是个讲关系的国家，美国人还专门发明了“Guanxi”这个词来强调关系在中国的重要性，甚至有很多人说“关系就是生产力”。当然这里所指的关系，是指人与人之间积极良性的人际关系。我们有很多时间和机会能够和同事们建立不错的人际关系，只要平时多打招呼、多帮助同事。如果缺少了日常的积极互动，在对方看来，拒绝你和拒绝一个陌生人没有任何区别，不配合你也合情合理。或是事到临头时你才想起来增加互动，这种应急的方式也会显得突兀且功利性强，给对方非常不好的感觉。

原因2：沟通之前没有进行充分的准备。 尤其是以下两个方面的准备：

1）没有把请对方协作的原因和理由准备充分。 从对方的角度来看，很可能每天都会遇到不少同事找他帮忙的情况，在自己时间和精力都有限的情况下，只能做减法，从中拒绝掉一部分同事的请求。很大程度上，对方会根据你提供给他的理由来做优先级的判断。如果我们没有事先把请对方帮忙的原因和理由准备充分，很有可能就成了被对方拒绝的对象。

2）没有想清楚希望对方具体配合的事情是什么。 大家可能会觉得，在请对方协作之前，自己肯定会把具体让对方做什么事情想清楚的，这可是最基本的操作。我想告诉你的是，问题没有这么简单，你需要在沟通前再深入想一个问题： 如果对方没有办法帮我做到全部，那么哪些方面可以放弃，哪些方面是必须请对方协助做到的。 如果你已经事先想清楚了可以放弃哪些，给对方减轻一些负担，对方才更愿意接受，也更容易协助你。

原因3：沟通过程中，用了错误的方法。 尤其是以下两种常见的错误值得重视：

1）开启对话时，没有营造好安全的沟通氛围。 很多时候，我们会认为和对方谈的是工作上的事情，容易秉持缺乏温情的沟通态度，陷入公事公办的思维模式，没有用心营造出良好的沟通氛围。对方也很容易和你一样“公事公办”，摆出一些困难应对你的要求，这样就让沟通陷入了僵局。

2）影响方式太单一，常常用上司来强压对方。 在沟通过程中，对方很可能会提出各种无法协助的原因，我们应对此情况最常见的方法就是利用上司来强压对方，但这种方式往往达不到我们希望的效果，甚至还会适得其反。一方面任何人都不希望被对方以势压人而屈服，这样做只会进一步破坏你们双方的关系，为未来的协作留下隐患；另一方面，对方也可能会说更高层的上司正在让他做更重要的事情，“以其人之道还治其人之身”。遇到这种反驳，你是否会哑口无言？所以，记住：不要用上司来强压对方。

原因4：沟通之后，没有进行跟进和形成闭环。 通过沟通，成功发挥了影响力让对方答应协作相关事项之后，注意不要犯以下两个错误：

1）没有及时跟进： 很多人会觉得对方既已承诺，总去询问进度会显得非常不信任对方。其实“跟进”不是简单意义上的“过问”，而是关心和了解对方在协作过程中是否遇到问题，看看有哪些方面可以提供帮助，及时跟进并处理障碍才能让事情得到实质上的推进。

2）没有形成工作闭环： 工作完成后，要及时给对方反馈，让他们了解事情的进展和结果。否则对方可能会觉得自己付出了时间和精力，工作成果却没有得到应有的尊重。未来我们若再去寻求协作，对方的配合度会大大降低。

针对以上四个原因，如果我们能予以警惕，就会大大提升沟通协作的成功率。让我们来看一个案例：

成为讲师之前，我曾在一家网络安全公司担任北方区域的销售总监，负责管理北方各省的销售负责人（我们称为销售经理）。我们主要面向企业销售网络安全硬件设备，提高其网络安全防护水平。

想做好销售经理这个职位其实很不容易。对外，要激励销售们签下更多客户，完成公司下达的业绩目标；对内，要协调各部门的资源。比如：要去市场部门争取支持，帮助其办好市场活动；要和研发部门沟通，让其投入人力为重要客户开发特定功能；要和生产供应链沟通，给客户如期供货。在销售经理的工作中需要发挥沟通型影响力的场景非常多，如果遇到实在解决不了的困难，他们就会来找我帮忙协调。因此，除了帮助大家协调具体的事情之外，我也会把从工作实践中总结出来的沟通型影响力方法分享给销售经理。

罗昊（化名）就是用得非常好的一位销售经理，其他销售经理认为非常难搞定的事情，他也总能解决。通过他处理过的一件事情，我们来体会一下发挥沟通型影响力的正确方法。

罗昊负责北方某省，平时办公并不在北京总部。但是销售经理需要协调的市场、研发和生产等部门都是在北京总部办公的。很多新加入公司的销售经理一开始和相关部门的同事并不熟悉，沟通起来也很费劲儿。所以，我们每个月底都会把各省的销售经理召集回北京总部参加月度销售会议。一方面及时了解和推进各省销售团队的销售业绩，另一方面借着开会的机会，也可以邀请各个部门的负责人和销售经理们一起聚餐，给大家创造相互熟悉的机会。我发现其他销售经理在我们举办过一次部门大聚餐之后，就很少再找各部门的负责人单独沟通和建立私人关系了，但是罗昊不太一样，他每次回来总是要找几个相关部门的同事以及其他区域的销售经理中午一起吃个工作餐聊聊，他和大家建立了不错的私人关系。

有一年正值销售旺季，罗昊的团队签下了一个订单，某客户定购10台M系列的网络安全设备，M系列属于公司比较边缘的产品线，备货一直很有限，再加上销售旺季的来临，导致库存告急。他跟我说了这个情况，我问他是否需要我帮助他协调，他说自己和公司负责供货的同事还比较熟，自己可以先试试，如果实在解决不了，再请我出面，让我心里有个准备。

第二天，他告诉我供货问题解决了。让我们一起来看看，他是怎么解决的：

他跟采购这10台M系列产品的客户详细沟通了两件事：一是这个项目对于客户的重要意义是什么；二是如果实在没有办法全部供货，客户是否可以接受部分供货，具体台数是多少。在和客户沟通完后，他发现这个项目虽然对客户很重要，但是对公司来说却无足轻重。一方面客户并不知名，另一方面采购的不是核心产品，况且订单金额也不大。从这两个方面来看，管供货的同事肯定会觉得这个项目并不重要。

想让大家重视，就不能停留于订单表面，而是要深入挖掘订单背后蕴含的价值。该客户之所以会买M系列产品，是因为其特别适合他们上马的一个新业务（这个新业务发展很快，在该行业也符合未来的趋势），而且M产品只是第一步，罗昊团队是以M产品切入该客户，未来会把公司的更多核心产品也推荐给客户，组成针对客户新业务的网络安全整体解决方案，并且该客户会成为其成功案例，这对该行业的其他客户开展这种新业务有示范作用，一旦这种新业务模式在行业中开始普及，他们的网络安全整体解决方案也会有更大的市场空间。

此外，客户负责人刚刚履新，迫切希望通过这个项目来体现自己在公司的价值。如果我们不能如期供货，会对他产生很大影响，甚至导致项目流产，这样就给了我们的竞争对手可乘之机，将对我们未来的市场拓展非常不利。

虽然在和负责供货的同事沟通时，他说了这个项目背后的意义和价值，但是负责供货的同事告诉他：现在库存的M系列设备只剩9台，而且还都被另外一个先下订单的华南区大客户预定了。罗昊告诉供货的同事：他也知道大家都有难处，所以他并不需要10台M系列设备一次性交付，先交付3～4台就行，一个月之内再交付剩下的，请供货的同事帮忙和华南区销售沟通一下。

因为罗昊平时利用回总部的机会，跟供货部门的同事一直保持着很好的互动，大家也对他的为人处事比较认可，有了罗昊的背书，供货部门的同事对他所描述的项目意义和前景也更加确信，因此十分积极地去帮他协调。一开始华南区销售同事还表示非常为难，但是听说对方是罗昊时，因为平时来总部开会后也常常一起聚餐，就很痛快地答应去和客户协调，最后经过协调，罗昊拿到了3台设备。未来一个月公司加快生产实现了全部供货，由此，供货的问题就圆满解决了。

过了两天，我收到罗昊抄送我的两封邮件：一封他发给了供货同事的主管领导，感谢供货的同事帮忙协调，不但保住了一个区域市场的重要项目，而且保住了一个新业务网络安全解决方案的成功案例，为后面更好拓展市场做出了很大的贡献；另一封他发给了华南区销售负责人，感谢帮忙协助货源的华南区销售同事有大局观，而且把这项新业务的网络安全解决方案以及在华南区可能的业务机会等做了介绍，还表示以后有任何相关的需要，自己愿意提供力所能及的帮助。这两封感谢邮件，让整件事情画上了圆满的句号。

回顾整件事情，我们来分析一下：罗昊是如何发挥沟通型影响力来解决问题的？

第一，平时积累。 罗昊是一个平时非常注意积累良性人际关系的销售经理，利用每个月回北京开会的机会，和大家建立了良好的私人关系。这种平时积累的重要性，可以用“情感账户理论”来解释，情感账户是在人际关系方面的一种比喻。美国知名的管理学大师史蒂芬·柯维在全球畅销书《高效能人士的七个习惯》一书中指出：“你必须把每一次人际交往，都看成是在他人情感账户内存款的一个机会。”我们和同事之间都存在一个情感账户，平时维护双方的关系，一起吃饭、聊天以及主动帮对方忙，就是在往你们之间的情感账户中存款。只有平时注意往情感账户里多存款，当你需要别人帮忙时，你才有款可取。

第二，充分准备。 在和负责供货的同事沟通之前，罗昊自己先做了充分的准备工作：一方面他不但充分地了解此次项目对客户的意义，而且深入挖掘了该项目背后对公司的重要价值，这样可以帮助他在进行跨部门沟通时，提升对方的重视程度和优先级；另一方面，他也想了一些解决供货问题的办法，比如第一次供货只需要3～4台，这样既降低了对方帮他的难度，同时也大大提升了解决问题的成功率。

第三，沟通影响。 得益于平时的积累和事先充分的准备，沟通时的影响力就会大大提高。在沟通中，罗昊先是用这个项目的意义来影响负责供货的同事，提升其帮助自己的意愿；然后用减少供货数量的方式，降低供货同事帮助自己的难度；最后通过平时的良好关系，去影响供货同事和华南区销售同事帮助自己解决问题。在整件事情的沟通过程中，他运用了至少三种方式来影响同事。（对于罗昊是如何跟负责供货的同事沟通的，我们会在“沟通影响：灵活多样的沟通方法”这一章详细讲解双方的对话细节和罗昊所运用的方法。）

第四，事后巩固。 很多时候，我们往往会觉得协作完成了，问题就结束了，其实这时才是强化你和同事关系的好时机。罗昊的两封感谢邮件是非常巧妙的方法：一方面，感谢邮件让帮助他的同事知道他是一个知恩图报，而且非常用心的人；另一方面，让同事的领导知道了同事的工作成绩，帮助同事打下了更好的职业发展基础。同事们这次帮他其实是罗昊从双方的情感账户里取了款，而这封感谢邮件则很及时地往情感账户中又存入了一笔不小的款。

罗昊运用的方法，就是沟通型影响力的核心模型（见图1-1），总结为以下的四个步骤：

第一步，平时积累，让你的影响力在无形中不断扩大： 利用平时的机会积累三大影响力资源（人际资源、能力资源和好感资源），让自己的影响力在无形中不断扩大。在人际资源方面，我们会重点讲解应该和哪四类关键人建立人际关系；在能力资源方面，讲解如何通过三种方法快速提升专业能力，从而更好地用专业能力影响对方；在好感资源方面，讲解如何用三种高效而且巧妙的方式让那些和你不熟的人对你产生好感。

第二步，事前准备，让你还未沟通，已胜券在握： 如何从四大维度来挖掘和准备充分的理由来影响对方接受；如何通过三大类方案灵活解决对方实际的协作难处，从而找到让双方都满意的协作方案；等等。

第三步，沟通影响，让你一锤定音，达成协作： 在与对方沟通过程中，肯定会遇到各种阻力，但是通过运用灵活多样的影响力方法，你可以一锤定音，达成想要的结果。比如：如何从三大方面入手让对方更愿意帮助你，如果他有实际难处你该从哪两个方面入手来解决等。

第四步，事后巩固，让这次的成功带来未来的成功： 通过哪两种方式可以让对方在未来更愿意帮助你，通过哪两种方法来让更多人对你产生好感等。

掌握了这个模型，你就能提升沟通型影响力，解决沟通协作中的难题。在后面的章节，我们将重点讲解这四个步骤中的详细方法和工具。