率直的力量

在2020年疫情期间，FYidoctors公司总裁达西·费尔洪（Darcy Verhun）致力于实施一种所谓“持续沟通透明度”的策略。

FYidoctors在加拿大拥有250多家验光诊所，新冠疫情暴发时刚刚进入美国市场，为了遵守公共卫生要求，被迫暂时关闭了所有诊所，仅提供紧急眼科护理服务。“在这个高压时期，我们每天都通过视频会议软件Zoom与整个团队近3000名同事沟通最新消息。”费尔洪告诉我们：“开会前，高管团队会花时间考虑团队成员的不确定性以及他们可能产生的感受。我们在总部会议室主持会议。想向我们的急救人员发出信号，告诉他们我们已经做好准备，将与他们同舟共济，在疫情期间我们会一直留在办公室，按照医疗当局的指导方针运营公司。

“每次会议开始时，我们都会再次确认计划，确认当天需要处理的关键问题，确认与前一天相比工作发生的变化。每一天都是流畅、动态的。这些天的经历对每个人来说都充满压力，随着会议的进行，问题通过聊天方式涌向管理团队。我们有时会打断对方，快速解决一个问题。我们必须快速思考，以公开和透明的方式做出反应。我们心甘情愿地这么做，从而建立起团队的信任、信心，让员工都能深度参与进来。”

费尔洪说，几周后，高管们发现其他人也开始回答问题了。“我们的医生和其他团队成员开始互相指导，飞快地回答彼此的问题，我们还没有看聊天内容，问题已经获得解答。这说明，每个人都在构建解决方案，帮助大家一起实现企业的目标。达到这种境界的唯一原因是，我们预先都有解释清楚，整个团队都理解我们做决策的坚定原则和价值观。”

时至年中，FYidoctors的诊所重新开张，公司迎来了12年来最佳月度业绩和增长率。

而再看看雅虎的衰落就知道，在不确定时期公司缺乏透明度会对士气造成多大的损害。21世纪10年代中期，尽管投资者对雅虎持乐观态度，员工们却已经开始怀疑公司的生存能力。根据《纽约时报》（ New York Times ）对雅虎员工的采访，高层已经开始一系列“秘密裁员”。他们每周都会召集一些人，悄然解雇。谁也不知道谁是安全的，谁会下一个离职，恐惧麻痹了许多员工。对于那些热爱这家公司、相信其平台的忠诚员工来说，整个过程都让他们感到迷迷糊糊、斗志全消。“我们都希望尽可能地发挥作用，利用起雅虎现有的优势。”员工奥斯汀·休梅克（Austin Shoemaker）一语道破许多忠诚雅虎人的感受。

最后，2015年3月，在一次全员活动上首席执行官玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）告诉大家，“血洗”的日子结束了。她甚至来了个黑色幽默，说那个星期谁也不会被解雇。但此后不久，更大的裁员开始了。

员工们对雅虎面临的惨烈竞争心知肚明，同时，整个广告行业都不景气，雅虎的广告业务也在苦苦挣扎，新闻、体育、搜索引擎、电子邮箱等业务要想冲出突围更是难上加难。但接受采访的员工表示，他们希望团结起来，正视这些挑战，但这意味着一些人不得不离开公司，才能维持公司生存。梅耶尔试图用“重组”这个委婉的说法来掩饰裁员，但一名员工告诉《纽约邮报》：“我认为人们不是想要得到安抚。他们希望了解事实，希望得到尊重和信任，这样才能规划自己的生活，同时提供帮助。”

几乎任何一家公司在出现产品故障、裁员、合并或经济低迷的新闻报道之前，大多数员工都会感到公司正面临挑战。在不确定时期，如果领导以不透明的方式谈论问题和公司对策，焦虑（通常是冷漠）就会加剧。

以通用电气公司为例，在首席执行官杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）任期内，这家公司成了另一个不幸的案例。早在公众发觉之前，员工们就已经开始发现公司正面临严重的问题。然而，多年来，通用电气公司一直搞出一些“成功剧场”来粉饰太平。内部人士告诉《华尔街日报》（ Wall Street Journal ），他们的最高领导人不想听到任何坏消息，高管们继续表现出一种乐观情绪，但这种乐观并不总是符合公司运营或市场的现实情况。2017年5月，伊梅尔特当着一屋子华尔街分析师的面说：“我们公司很强，非常强。”然后为通用电气的利润目标进行辩护：“我不是在胡言乱语，公司非常好，真的……但今天我发现，我们的股价和公司状况根本不匹配。”

确实不匹配，但不是他说的那种。当天，通用电气股价接近28美元，但不到两年就跌破了6美元。

我们观察到，新任首席执行官拉里·卡尔普（Larry Culp）为通用电气公司注入了一种“复兴文化”，在这种文化环境中，内部和外部利益相关者都能够清楚地了解战略安排，员工可以提出棘手的问题，并知道这些问题会以诚实、直接的方式解决。就职6个月后，卡尔普的话让我们大受鼓舞：“我们想要尽可能透明地与人们分享问题、分享我们的计划。但这确实需要时间，我们不想掩饰什么。”

和卡尔普一样，世界各地的其他领导人也在努力，让员工在克服不确定性的工作过程中成为合作伙伴。例如，2013年，美国电话电报公司（AT&T）的高管们得出结论：在公司的28万名员工中，有10万人的工作岗位极有可能在短短10年内变得无足轻重。AT&T面临着和许多科技公司一样的问题：传统业务正迅速过时。行业发展从电缆和硬件转向互联网、云计算和数据科学，AT&T的领导人知道，公司必须重塑自我。他们与员工沟通即将面临的挑战，并表示愿意尝试再培训员工，不愿放弃他们的知识和激情。

2013年以来，AT&T每年在员工教育和职业发展项目上投入约2.5亿美元，还提供3000万美元以上的助学金。截至2018年，该公司有一半的员工已积极学习新岗位技能，接受过再培训的人占据了半数的技术管理职位，获得了半数的晋升机会。

网络支持专家雅各布·戴维斯（Jacobie Davis）已经在AT&T工作了20多年，做过从销售到911线路维护的各种工作。公司转向以软件为主的业务，他就重新定位自己，成为一名基于云计算测试环境下的产品开发工程师。他说：“新的研究方向与传统技术之间的巨大差异一言难尽，就像白天和黑夜。”（我们将在第四章中介绍一种技能发展模型来帮助完成这一过程。）

AT&T清楚地认识到，大规模裁员会破坏员工对管理层的信任，而这种信任对于维护员工敬业度、推动创新和提高绩效都必不可少。自从进行人才改革以来，通过与员工如实沟通，并对员工进行再培训，从2013年到2019年，AT&T的收入从1290亿美元增加到1810亿美元，缩短了产品开发周期，同时加快了盈利时效，甚至还首次跻身《财富》杂志最佳雇主100强榜单。

如果公司高管不采用类似这样的诚实、明确的沟通方法，那么团队领导在分享有助于减少不确定性的信息时就会受限，但是，即便受到这些限制，他们仍然可以做很多事。我们采访了哥伦比亚商学院教授丽塔·麦格拉思（Rita McGrath），她说，这需要团队领导尽可能多地尝试消化不确定性，而不是将这些不确定性推给下属（诚然，这有可能影响团队领导本人的焦虑水平，但领导通常比员工能承受更多的风险）。

麦格拉思以她合作过的一家保险公司的产品开发团队为例。在此先介绍一下背景：美国的保险由各个州监管，所以一个新产品能否在特定的州上市销售取决于该州的监管委员会。本例中，项目负责人叫比尔（Bill），运营部门的联系人叫托德（Todd），比尔问托德他的团队是否准备好推出他们正在开发的新产品，但托德含糊其词。麦格拉思博士向比尔解释，他应该详细说明情况，让运营人员知道他们需要在多少个州做好推出新产品的准备。“但我们也还不知道。”比尔说。麦格拉思告诉他，作为领导，他比下级运营人员更有能力承担犯错误的责任。于是比尔重新找到托德，对他说：“我希望你在15个州做好准备。”谈话气氛立刻好转。托德说，他的团队可以动起来了，有条件的话，甚至可以在20个州做好准备。

这个例子表明，虽然在一定程度上，一个人的工作不可避免地存在未知因素，但是，在存在变数的环境中，领导仍然可以通过明确的表述为团队成员减少不确定性。

在本章中，我们将介绍六种方法，领导可以使用这些方法帮助团队成员应对大环境问题的不确定性，比如企业的潜在威胁。不过首先，我们将讨论领导者为了减少不确定性应该沟通的最重要的问题：个人绩效和发展。