频繁一对一交流

员工的焦虑主要源于个人绩效和成长机会不够明晰。换句话说：我做得怎么样？我在这里有未来吗？如果领导对这些问题不给出清楚的解释，就会愈发引人遐思。我们曾经为一位高管献力，给他分配任务时，他习惯性地告诉我们：“还没到这一步，到时候再说。”然后便送走我们。他认为自己给了团队“创作自由”，可以鼓励团队做出最好的工作成绩，但实际上，他是在把焦虑升级到令人痛苦的程度。

当然，我们知道，可以通过一些正式方法向员工提供反馈，比如年度评估。但是研究表明，像年度评估这样的不频繁的审查会议，远远不足以应对员工在这半年或一年里可能感受到的工作不确定性。许多公司已经决定，要么改变绩效评估，要么完全放弃这样的评估方式，以其他流程取而代之，这些流程反馈更及时、更频繁，而且由直接主管推动。我们将这样的流程称为持续审查，是一种提供持续反馈并以实时指标衡量员工绩效的方法。

格雷格·派珀（Greg Piper）是碧迪公司全球持续改进总监，他的团队成员都远在世界各地，他和每一位团队成员每隔一周举行一次时长30分钟的一对一绩效和发展会议。“‘你想聊点儿什么呢？’我总是先这么问。”派珀说。

斯蒂芬·文森特（Stephan Vincent）是点对点支持网络LifeGuides的高级总监，他每天都从问同一个问题开始：“每天早上，我给每个团队成员发的第一条信息是‘今天感觉怎么样？’因为今天可能和昨天不一样。”深入探讨之前不应操之过急，应该给想分享的人一些时间讲述自己的故事。回答“感觉不错”以后，就要看领导怎么追问了。

“未来的职场将更加人性化，事务性工作将比过去少，”文森特补充说，“我们建立更强韧的纽带关系，将为公司带来更高的生产率、更多的协作与创新。”

说到这里，请注意，永远不要问别人“你焦虑吗？”安东尼解释道：“这是在侵犯隐私，可能会让事情变得更糟。相反，可以考虑私下问一些类似这样的问题：‘我注意到你有的时候好像压力很大，我能帮什么忙吗？’”

BetterWorks的研究证明了持续审查的价值。该研究发现，每周与领导会面并讨论目标进展的员工，实现目标的概率最高可提升24倍。通过持续审查，领导还能在必要时给予重要反馈，消除许多工作做得很好、但担心自己表现不佳的员工的焦虑情绪。根据一项针对3万人进行的领导力智商调查，只有29%的人知道他们的表现“是否达到了应有的水平”。同样令人不安的是，超过一半的人表示不清楚自己的工作做得好不好。

我们曾与一位名叫泰勒（Tyler）的客户服务部门员工会谈，他说，从一位能言善道的经理手下换到一位少言寡语的经理手下后，他开始有些茫然，不知道新领导对自己的表现有什么看法，也不知道新领导是否觉得自己还能继续进步。泰勒最终决定请经理给他一些反馈意见，以减少他的不确定感。他们坐下来会谈，经理描述了一些目前为止看到的积极现象，也提出了一些需要改进的地方。泰勒告诉我们，他发现这些改进意见听起来“很刺耳”，自己反而为此纠结不已。他不是一个人——人类大脑具有负性偏向，大脑的电活动对消极信息的响应比对乐观信息的响应更强烈，当我们听到关于自己的坏事时，就像碰到胶水一样被粘得牢牢的——哪怕好事比坏事多十倍。而讽刺的是，这可能正是那位经理起初极其不愿给他的员工提供反馈的原因。

泰勒同意按照我们的指导，在下一次和经理会谈时尝试一些新方法。我们告诉他，首先要注意经理所说的所有积极的方面，把这些东西写下来，不要把注意力放在任何缺点上，直到了解经理对他的优点的全部想法。他反馈说，用笔记下经理说的好话让他感觉非常奇怪，再让经理解释就更奇怪了。但仅仅过了十分钟，他就开始意识到经理很清楚他的长处。然后，泰勒从新的角度看待经理提出的改进意见，这是为了帮助他发展才能，使他能够进步，而不是对他的整体能力进行讨伐。会后，他恢复了信心。

我们把从这件事中汲取的教训转告给与我们合作的领导者，那就是，领导者需要花比过去多得多的时间来明确表达对员工优点的赞赏。

关于这一点，我们曾经听到过这样的抱怨：经理们需要承担太多工作来帮助每一位下属克服内心的不确定性，需要太多的指导、沟通和套交情。2019年年底，阿德里安在斯德哥尔摩的北欧持续改进论坛上举办文化变革领导研讨会时听到了这样的抱怨。数百名与会者来自瑞典各地的多家公司，有一次，阿德里安给了他们一个任务，让大家头脑风暴，想出一些更好的方法，用于与团队讨论变革以及改进复杂环境中来往不断的信息流。在汇报中，一位年长的经理抱怨年轻一代：“领导他们很有难度，他们需要太多指导和反馈了。”

紧挨着的桌子上坐着一对年轻的员工，显然只有20多岁。于是阿德里安问他们：“你们需要的指导和反馈很多吗？”

他们咯咯地笑了起来，其中一个年轻人摆出了瑞典式的幽默：“我认为这种说法不完全准确，我认为我需要的是持续的指导和反馈。”啊，年轻的智慧！

通常，如果员工不能适应变化或拒绝推陈出新时，即使他们拥有卓越的能力，能够改变他们自己的行为或改善现状，他们仍然担心影响工作。由于领导者不会明确地要求他们多出力，这些人只会让做什么就做什么，绝不多做。更糟糕的是，在该说点什么的时候，他们也不说。

为了写这本书，我们采访了《无畏的组织》（ The Fearless Organization ）一书的作者，哈佛商学院的艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）博士，她解释说：“当人们的人际焦虑感增强时，他们会担心，‘如果……，我会有麻烦吗？’或者‘如果……，我会被拒绝吗？’心理安全意味着没有人际焦虑，人际焦虑就是那种‘你觉得我怎么样’的焦虑，它在人生经历中非常普遍，会妨碍人们做正确的事情，比如提供建议、为避免危机而呼吁，等等。”

领导以一对一的方式说清原委，能够让员工知道什么可以做、什么不可以做，以及需要采取什么必要措施。这还有助于员工承担新项目或监督各种任务，因为他们了解了自己新职责的范围以及在哪些方面可以自由决策。

举个例子，我们有一次拜访了美国职业足球大联盟（MLS）皇家盐湖城球队的营销总监布雷特·费舍尔（Brett Fischer）。此前一天，球队刚刚主办了一场季后赛，费舍尔指派了一位友好、外向的员工来管理团队商店中的一台收银机，她叫丽莎（Lisa）。费舍尔一直很忙，在给丽莎布置任务时，他只是说了句“自己发挥吧”，然后就跑去做其他事情了。

丽莎开始和每一位排队的顾客聊天，问这问那，说说笑笑，在这个盛大的比赛日，她友好的谈话拖慢了队伍移动的速度。费舍尔把丽莎拉到一边说：“我没说清楚，这是我的错。通常情况下和顾客聊聊是好事，但今天，收银得抓紧点。二选一：要么，让另一个人到前面来管理收银机，你和现场的顾客互动；要么，你就得集中精力，拿出100迈的速度来。”

一开始，丽莎很抵触，很受伤。“她认为我批评的是她这个人。”费舍尔说。她越来越焦虑。但费舍尔向丽莎澄清，在这个繁忙的日子里，他们的顾客需要的是速度。最后丽莎说：“我想留在收银台。”

在接下来的几小时里，费舍尔多次留意丽莎，她的队伍忙成一片。“她在比赛结束后离开时，感觉像个百万富翁。”费舍尔说道。

不可否认，这是一种温和的互动，但这难道不是团队中最常见的现象吗？费舍尔制造了模糊不清的局面，但他大度地承认了自己的错误。他努力以业务为中心来缓解潜在的焦虑局面，给出了诚实但友善的反馈，帮助丽莎了解顾客需要什么，而不是让她觉得自己失败了。

他认识到，预先明确地告知期望目标，可以让员工更有效地投入工作。

定期的、清晰的一对一沟通有很多好处，但许多领导仍然对他们的员工需要这种指导表示失望。相反，他们希望员工工作更自主。的确，一定程度的自主不仅对效率提升至关重要，也会给员工带来一种赋权感，没有人喜欢被微观管理。但是，对于处理工作的方法，领导通常可以提供很多可供借鉴的专业知识和有价值的例子，他们如果不付出时间分享这些智慧，就会大大加剧员工的焦虑水平。

如今，各种公司都有十分具体的日常运作方式，几乎每个团队都有独特的平台，成败完全在于细节。分享细节也许听起来乏味，但领导者在考虑如何完成工作时，应该每次都像第一次一样周详。许多他们一语带过的简单细节可能会成为与团队成员进行的重要对话中的焦点问题。