第2章
焦虑如何填补空白
——焦虑与不确定性
帮助团队成员应对不确定性
如果一个人感受不到焦虑的痛苦，说明他没有注意到焦虑。
——一位47岁男子在采访中的评论
未知是引发焦虑的罪魁祸首，现代职场是未知的大本营。而最大的未知是：我们的工作岗位是否会长期存在。
截至2020年7月，有60%的美国工人表示他们职业安全感很弱。根据我们对年轻工作者的采访，就业恐惧正在导致一代人处于长久的焦虑之中，这种情况甚至在疫情暴发之前就已经存在。26岁的阿什利（Ashley）在金融服务行业工作，她告诉我们，她的焦虑与工作稳定性有关。“我们这一代人受到过去20年发生的各种事件的影响：‘9·11’事件，有人被解雇；2008年金融危机，同样有人被解雇。现在，人工智能和机器人的发展也使得我们的工作可有可无了。”
记者马尔科姆·哈里斯（Malcolm Harris）在《如今的孩子》（ Kids These Days ）一书中声称，千禧一代为公司投入的时间更多，工作效率更高，但获得的回报更少。他说，年轻人“承担自我培训成本（包括学生贷款），我们作为自由职业者或合同工承担自我管理成本，因为这正是资本追求的目标。我们不是独立的个体，至少在老板眼里不是，绝大多数都是（可替代的）工人罢了”。
这些话在一些领导人听来颇不顺耳。然而我们发现，哈里斯的观点在他的同一代人当中并没有那么极端。我们邀请了几十位千禧一代和Z世代员工接受匿名采访（其中大多数都是受过大学教育的专业人士），结果让我们瞠目结舌。大多数人表示，到目前为止，资本主义让他们失望：与前几代人相比，他们得到的工资、福利、资助和保障都更少。事实上，员工同意全天候待命，在凌晨3点或度假期间查看手机的一个重要原因是害怕失业。恐惧是他们的驱动力，而我们大脑的某些部位（尤其是边缘系统）无法区分恐惧与威胁。当大脑的这一部位确定存在威胁时，就会激发报警反应。报警反应不是帮助我们专注地思考如何改善某种情况，而是会导致我们对有可能出错的地方感到忧虑，对该采取什么措施犹疑不决，这就会产生长期压力。
一些领导认为经济、工作或竞争的不确定性以及由此带来的压力会激发员工的斗志，但大多数员工的情况并非如此。不确定性会引发人们不同的身体反应，往往会对工作产生不利影响。下面让我们看看不确定性是如何影响两名职业篮球运动员的。
萨姆·卡塞尔（Sam Cassell）是一位出色的罚球手，在他的美国职业篮球联赛（NBA）生涯中，罚球平均命中率达到86.1%。然而，在关键时刻，即（1）加时赛，或（2）比赛剩余不到5分钟且两队都没有领先5分以上，卡塞尔的罚球命中率达到惊人的95.5%！面对不确定性，卡塞尔却冷静得可怕。
然而，他是例外，不是常态。
对比另外一位球员六次入选全明星赛，在此我们不提及他的名字（他可比我们壮不少），在巅峰时期，他场均能得到20分和10个篮板，罚球命中率约为NBA平均值，即75%。但是，在关键时刻，他的罚球命中率却下降到50%多一点。这位球星可以在常规比赛中全力以赴，但当不确定性占上风时，他罚球命中的概率并不比抛硬币好多少。
在此，给领导者一个建议：了解不确定性对员工的影响，并将相应的任务分配给正确的团队成员非常重要。有的老板说他们的员工需要“适应不确定性”，这说明他们根本不了解人类心理学。部分员工在不确定的情况下，以及执行不太明确的任务时可能表现得相当好，例如在没有既定策略或流程的情况下开发新的业务线。但是，还有很多人永远也无法在这样的环境中感到舒适，没法把工作做到最好；但他们可以很好地完成那些有流程、有规则的任务。
如今，许多员工都对不确定的问题感到紧张，忧虑日增，大到大环境中的挑战（如疫情）及其对公司的影响，小到各种鸡毛蒜皮的问题，如“我的老板到底想在这份报告中看到什么？”或“我的工作流程对吗？”
事实是，从整体上看，正在兴起的这一代年轻人是一个更加容易感到焦虑的群体，有人送了他们一个雅号——“偏执狂一代”。现在的年轻人更注重自身是否安全，普遍存在威胁感，而这在新冠疫情暴发之前就已然如此。阿什利·费特斯（Ashley Fetters）在《大西洋月刊》（ Atlantic ）上这样描述这一代年轻人：要扫视每个房间，寻找出口，在激烈的枪战中避免出局。这样的场景下，连工作都难以想象，更不用说休息了。
领导者还必须意识到，员工经常担心择业、自我提升的问题，而且非常害怕失业。一位千禧一代的人在一次采访中总结说：“我根本不知道什么叫充满职业安全感。”他不是唯一这样想的人。据《福布斯》报道，在将“害怕失业”列为工作中最担心的问题的人中，千禧一代的人数是X时代
的四倍。
当领导不能清晰、准确、持续地沟通组织面临的挑战以及这些问题可能对员工造成的影响时，不确定性就会加剧。我们所有人都不得不承认，商业变革的步伐已经大大加快，组织瓦解的速度比以往任何时候都更为迅猛。对于员工而言，网上还有很多关于公司经营状况的信息，大多都是消极的。然而，大多数领导者并没有调整他们的沟通方式或频率，控制由此产生的过度焦虑，或减缓外部的负面声音。
领导个人难以从根本上处理大环境下的不确定性，但他们可以谈谈自己对问题的理解，谈谈企业的解决方案，尤其可以与员工交流一下这些挑战对团队有什么影响，以及解决问题的优先级顺序。
《成为乘法领导者》（ Multipliers ）的作者、甲骨文公司前全球领导者利兹·怀斯曼（Liz Wiseman）告诉我们：“无论我们是面临流行病、社会不公，还是仅仅因为今天需要了解的东西太多，领导者的工作都是告诉员工，‘跟我一起走进黑暗，让我们一起克服复杂性、不确定性、模糊性和波动性，走向更美好的未来。’领导者要集思广益，在前进途中寻找答案。”
然而，大多数领导者面临的挑战在于：要承认自己无法完全解决，实在太困难了。怀斯曼所描述的是一种极其与众不同的思考领导力的方式。
