第一章
平台幻觉的四大支柱

平台幻觉的呈现往往很微妙，它是一种不言而喻的假设，是对经济发展方向颇具信心的断言，或是对某一企业所向披靡的想象。无论用哪个确切的术语——比较常见的有“平台经济”“平台革命”还有“平台效应”——其背后的谬误都是一样的，都满怀信心地期待少数巨型平台可以统领世界。这种传统思维全然倚靠四个核心的理念支柱。

每一个都存在明显的错误。

平台幻觉的核心理念

1.平台是一种革命性的新型商业模式。

2.数字平台在结构上优于模拟平台。

3.所有平台都显示出强大的网络效应。

4.网络效应不可避免地导致赢家通吃的市场。

平台是一种革命性的新型商业模式

尽管商学院的教授们在2000年后才开始认真撰写关于平台商业模式的文章，但如果将一个社会或经济现象出现的时间与它受到学界关注的时间划等号，那就大错特错了。不用从商业化的角度来说，早在互联网被构想出来之前，普通消费者每天都在与平台企业互动。

平台企业的定义很简单。尽管形式不同，但平台都有个共同点，即其核心价值在于平台所促成和加强的连接。“它们将个人和组织聚集在一起”，近期一篇对平台企业和相关研究的综述文章这样总结道，“从而实现别处无法实现的创新或互动”。

尽管定义相对简单，但由于无益的市场激励，关于什么是平台企业的问题一直存在争议。一旦出现一个可能带来估值溢价的新名词，很多企业就开始牵强附会，声称自己也与这个词有可靠的联系。比如一家快餐沙拉连锁店将自己宣传为“食品平台”，这都不足为奇。这家名为Sweetgreen的公司甚至吸引了一位哈佛商学院的知名教授加入董事会来为其宣传提供合理依据。

即便如此，互联网所带来的连接的多样性还是催生了各种各样的正经平台企业，它们有着截然不同的商业模式。有些平台的价值来源是通过在市场上为买卖双方牵线搭桥进行经济交易；有些是通过为游戏平台这类共享环境增加功能和内容来促进创新；有的只是来自互动本身，比如社交网络。奇怪的是，新平台的爆炸性增长让人们忘记了早在数字时代来临之前，平台业务就已经无处不在。

在互联网出现之前的一些平台业务主要是电子化的，如信用卡。1950年大来卡公司（Diners Club）推出信用卡，之后美国运通公司（American Express）成立，到20世纪70年代信用卡已经相当普及了。2020年底，维萨卡（Visa）的美股价值逼近5万亿美元，万事达公司（Mastercard）也紧随其后。

还有一些历史悠久的平台公司则以实体形式存在，如连接全美各地零售商和购物者的标志性商场。位于美国明尼苏达州埃迪纳（Edina）的南戴尔中心（Southdale Center）一般被认为是第一个现代购物中心，1956年开业，至今仍在运营。电影院也是类似的平台企业，电影院会与电影制作商谈判，试图以最优惠的条件购得最好的电影，并向当地影迷售卖观影体验。而电影院获得好影片的能力部分取决于他们声称能够吸引的最大观影人数的可信度，而他们吸引观众的能力又部分取决于他们放映的影片质量。

平台业务中的这种“鸡生蛋、蛋生鸡”的态势并没有随着互联网的发展而发生根本性变化。经营者寻求建立和维持成功的多方位平台的过程中，面临着同样的基本商业问题——向谁收费和如何收费，如何增加平台忠诚度，以及“流量”如何变现等。

令人惊讶的是，过了这么久才有人想到要研究平台业务的结构和经济状况。诺贝尔经济学奖得主让·梯若尔（Jean Tirole）在2003年以共同作者的身份发表了一篇文章，这即便不是第一篇研究平台业务现象的文章，也是被引用最广泛的文章。这篇文章发表后引发了之后一系列对平台的相关研究。有趣的是，即便人们认为平台的“发现”跟互联网的普及之间有一定联系，这篇具有重大意义的文章却并不是发表在美国的期刊上，尽管最受瞩目的规模化数字平台都诞生于此。

让那篇突破性论文的几位作者疑惑的是，学界对于网络经济学和“鸡生蛋”的问题已经研究了几十年，但对于平台的关注却微乎其微。其中有些研究也谈及了互联网企业，但大多数被分析的案例（电子游戏、信用卡和操作系统等）都远早于互联网出现，许多案例（如折扣券卡册、商场和房产中介）甚至没什么技术含量。不过，这并没有妨碍媒体或其他学者认为梯若尔的文章能以某种特别或不同的角度应用于“互联网时代的公司”。

“平台是新奇的、特别的”这种理念直到最近几年才深入人心。过去10年的搜索趋势显示，“平台”一词几乎是报复性地流行起来。然而这一现象是否意味着人们对平台企业显著特征的理解也有相应的增加，倒要画一个问号。

数字平台在结构上优于模拟平台

平台不是一个新的概念，但互联网极大地突破了潜在平台企业的界限、范围和规模。诸多案例已经证明这些新的数字模式对历史悠久的企业具有毁灭性的影响。但是，“更大”并不总是“更好”，颠覆的能力也并不总是预示着创造持久价值的能力。

在过去几十年来成立的几个最大的数字平台——特别是谷歌和脸书所具备的不容置疑、有时令人震惊的力量，催生了一种广为流传的假设，即数字平台始终是比模拟平台更好的业务。但这个假设经不起推敲，许多投资者为此付出了代价。

只要比较一个我们熟悉的模拟平台和与它对应的数字平台的关键商业特征，便能看出这种说法之荒谬。连接卖家和买家的商场和其对应的数字平台电子商务网站是最简单的双边平台。

传统的商场有两个主要的优势：卖家有长期租约，买家的次优选择远在数英里 之外。在投入建设之前，商场开发商通常会确保少数几个主力租户，他们不仅有长期租约，而且承诺不在商场一定距离范围内开设其他分店。最初的选址过程涉及对人口统计学、替代性购物选项、土地成本和利用率的考虑。其中的一个关键点是要确认随后不太可能在附近出现另一个竞争商场。这些关键点确保了商场经营者能够为其投资人赢得更好的回报。

在互联网上，平台与买家和卖家的关系通常不会表现出这种持久性。买家只需点击鼠标就能找到替代选项，而成熟的卖家会动态地优化自己的能力，通过竞争性平台或直接接触客户。电子商务网站几乎没有什么杠杆可以用来对抗这种结构性的现实。据估计，电子商务平台的失败率高达97%。

亚马逊的案例另有复杂之处，后面专门有一个章节讨论。值得注意的是，最成功的商场经营者所获的利润比亚马逊的电子商务运营利润要高得多。这不代表在新冠疫情期间你应该投资商场经营者而非亚马逊，关键在于线下商业模式具有惊人的相对弹性。在新冠疫情暴发前就已存在一个长期趋势，即陷入困境的线上零售商越来越希望通过入驻商场来解决他们的结构性困境，而这绝非巧合！

在最早的互联网公司中，有相当一部分是电子商务公司，如今已经偃旗息鼓，比如Pets.com、Kozmo、Boo.com和Webvan。对于我们这些经历过第一次互联网热潮的人来说，这些公司会引发一些怀旧情绪，但对于一些实际支持这些公司的风投界大佬来说，这些名字可能是他们长久的噩梦。

最近进入该赛道的企业几乎没有表现出更大的韧性，但这似乎并没有明显抑制公共和私人投资者积极的投资意愿。“闪购”热潮持续了几年，并短暂地产生了自己的标志性独角兽企业——吉尔特集团（Gilt Groupe）。线上交易市场高朋团购（Groupon）2011年实现了自2004年谷歌上市以来规模最大的首次公开募股（IPO），估值远超百亿美元，而如今已经成了被人遗忘的微型股。2019年，最受瞩目的电商IPO——Jumia、Revolve和Chewy分别聚焦非洲电子商务、服装和宠物产品业务——股价都在首发日飙升，但到了年底其市值只有最初狂欢的一小部分。

尽管新冠疫情一开始让许多计划2020年上市的电商公司梦想破灭——例如时尚零售商Poshmark 推迟了上市——但随着投资者开始相信网购会成为永久的趋势，电商行业急剧恢复。在床上用品方面，Casper在疫情全面暴发之前上市，在第一个月就折损了75%的市值，但在年底前股价成功突破了首发价。更具戏剧性的是，曾经无人问津的Chewy被誉为当今时代的Pets.com，市值暴涨到400亿美元。而在2021年9月，Poshmark继续提交其IPO文件，最终成为2021年IPO热门之一。然而，变化无常的市场情绪对电子商务基本经济状况的掩饰也就到此为止了。

数字零售平台为消费者提供了关于价格和产品选择的丰富信息。但是，买方的朋友通常是卖方的敌人——随着权力转移到消费者而非生产者身上，卖方很难找到突破性的盈利点。电子商务可能已经被正式定位成万维网的第一批“杀手级应用”，但绝大多数情况下，被杀死的是这些电子商务企业的投资者。

当然，数字商务企业各不相同，之后将详述这其中的重要区别。有些是纯粹的平台，只是连接买家和卖家，如eBay；其他如Casper这样的平台，本质上是卖家甚至是制造商；以亚马逊为代表的企业采用混合经营模式；还有一些大型电子商务公司，如在线旅游企业，销售的是服务而非产品。尽管它们的商业模式和产品各不相同，但作为一个群体，它们至少在一个方面令人惊讶地一致：随着时间的推移，财务表现都令人失望。

自商业互联网诞生后的20多年来，有几十家不同形式的电子商务公司上市，其中近四分之一的公司已经宣布破产或退市。有些公司设法在衰落之前被收购，而这类公司中超过三分之二被以低于其首发价的价格出售，剩下三分之一的上市公司中，超过60%自IPO以来股价表现已经落后于整体市场。

所有平台都显示出强大的网络效应

想象中平台商业模式的护身符往往是由于利用了一种重要经济现象——“网络效应”，也被称为“飞轮效应（Flying Wheel Effect）”，它意味着每一个新用户都增加了对现有用户的网络价值。

网络效应的诱人之处在于它可以自食其力。那些建立在网络效应基础上最成功的企业形成了让优势稳步增长的良性循环，这着实令人着迷。从理论上讲，每一个新用户都会增加企业的相对吸引力，再吸引更多新用户，让其他企业的竞争战略愈加难以施展。

平台企业与网络效应之间的逻辑联系不难理解。毕竟，平台的业务一般是管理和促进网络参与者之间的互动。但如果认为所有的平台都有强大的网络效应，那就错了。事实上很多平台企业几乎没有从网络效应中受益。

例如，所有以广告为生的媒体公司，无论是电视广播公司还是互联网内容提供商，都是连接广告商和消费者的平台。“饮水机效应” 可能会产生一些心理优势，因为知道其他人与你有同样的兴趣，广告商也无疑会被更多的受众所吸引。但这些企业的经济效益主要是由传统的固定成本规模所驱动，需要由热门广告和吸睛的网络内容来注入动力，而不是观众和广告商各自或之间的网络效应。当内容成功时，大量的固定基础设施成本可以由更多观众和更可观的广告费产生的高收入基数来分摊。

同样，如前所述，电影院是连接影迷和电影公司的平台，但其经济效益与网络效应关系不大。相反，它的相对利润率通常主要取决于影院是集中仅能支持几家影院的小规模市场，还是分布在全国竞争激烈的大城市。

即使是Zoom，作为一个视频通信平台获得了疫情期间可能是最具代表性的成功，也不是真正意义上的网络效应企业。到2020年底，该公司市值超过1000亿美元，股价约为2019年发行价的10倍。Zoom是一个绝佳的产品，它成功消除使用过程中所有不便和复杂程序，但这却严重限制了其网络效应的发展。它的许多竞品也允许仅通过点击浏览器链接访问，所以尽可能广泛地获得潜在网络参与者访问权并不构成一个差别化因素。如果没有任何有意义的转换成本或用户协调方面的真正挑战，任何网络效应的价值都是有限的。

诚然，大多数平台企业确实表现出了网络效应。但即使存在网络效应，其性质、程度和对企业吸引力的影响也大不相同。如果最终像脸书一样，强大的网络效应成为一个大型数字平台的关键特征时，这背后的故事就远不止如此了。要想知道是否以及为何要投资一个平台企业，需要对多种因素进行考察，而不仅仅是关注网络效应。

网络效应不可避免地导致赢家通吃的市场

网络效应商业模式的感知能力和数字平台以空前的规模将其武器化的独特能力，是平台幻觉的核心所在。网络效应像平台一样，存在于模拟世界中。一个直接的例子是，尽管招收了资金充裕的国际生，世界顶尖研究型大学的排名几十年来一直岿然不动，这是学生、教师、资助者和校友根深蒂固的网络在发挥作用。

但互联网是一个网络组成的网络。互联网作为不可或缺的商业和通信工具的出现，可以说是现代经济的决定性特征。它的流动性和普遍性似乎加强了已有的网络效应，并且大大拓展了网络效应的应用范围。

想象中，数字增强的网络效应将在越来越多的领域中导致赢家通吃（或者往好了说，赢家多通吃）的局面，科技巨头将从中获益，进而主导经济。

这套叙事的问题在于缺少哪怕是粗略的现状调查作支撑。为了成为下一个脸书和微软，数以百计的网络效应企业聚集在拥挤的或不确定能否盈利的赛道。而我们反复听到的论述——网络效应“可能会强化市场赢家通吃的局面”，目前未得到任何证据证实。

赢家通吃并不必然或甚至通常不仅仅是网络效应导致的结果，为此，我们可以简单分析一种电子商务企业类别，能直观看到网络效应存在。有一种企业我们称为市集企业（marketplace businesses），它们像是买家和卖家的媒人，不生产自己的产品，通常也不持有库存，它们的成功是因为创造了一个吸引人的交易平台。这是典型的间接网络效应商业模式——更多的买家吸引更多的卖家，反之亦然。20多年前成立的eBay是第一批成功的数字市集企业之一，但之后出现了数百家企业采用不同的方法聚焦不同的市集。即便是在这个成熟的领域，行业结构和成果也出于各种原因而大不相同，取决于卖的是什么产品、聚焦哪里的市场等。例如，在美国，汽车市场支持像eBay、亚马逊和Craigslist这样成熟的综合市集企业；多个大型专业服务，如Autotrader、Cars.com、CarsDirect和Edmunds.com；各种经销商集团和协会的专用网站，以及几十个较小的参与者和不断涌现的入场者，如CarGurus、TrueCar和Carvana。然而，在这种多样化的行业结构中，很少会见到“赢家通吃”，哪怕是“赢家多吃”的稳定局面也不多。

广而言之，《平台业务》（ The Business of Platforms ）一书的作者们分析了从1995年到2015年20年来平台业务的表现，发现其中存活下来的企业相对较少，“2015年，只有17%（252家中的43家）仍然是独立上市公司。”该书用大量篇幅总结了其中209个平台企业失败的经验教训，但对我们而言，书中最有趣的结论是最不可能致使平台企业失败的原因：“相对来说，很少有平台是因为竞争对手的赢家通吃或赢家多吃而导致失败。”

大量商业模式和各种最终财务结果表明，发现网络效应标志着分析的开始，而不是结束。很多看似前途光明的网络效应企业通过一个商业方案或网络效应的早期吸引力一次又一次吸引到风险和私募股权投资者的资金。有时，随着网络的不断发展，这些早期资本得到了回报，企业也被卖给了更大的公司或通过IPO上市。失望的往往是最后的买家，因为随着时间的推移，财务报表反映出并不是所有网络效应企业都“生而平等”，网络效应的存在不能确保企业主导世界，甚至无法许诺一个光明的未来。

2018年8月，苹果公司成为第一家1万亿美元市值的科技公司，亚马逊和微软也紧随其后，而谷歌的母公司Alphabet最近也达到了这个曾经高不可攀的估值门槛。仅仅在2020年的前6个月，FAANG股票就实现了超过1万亿美元的增值。2020年8月，苹果又成为第一家市值2万亿美元的科技公司。然而，从更长远的角度来看，更令人吃惊的是在万维网向消费者广泛开放以来的这20多年里，真正具有规模、实质内容和持久性的独立互联网企业少之又少。

1995年网景公司（Netscape）上市，之后的20年里，有近200家互联网公司公开上市，但除了FAANG之外，只有少数几家公司成长为成熟的大型上市公司。更多的公司或已破产，或被其他公司以其远低于先前市值的价格收购，或作为边缘企业得过且过。

2015年以来，大型互联网公司层出不穷，其中许多公司将自己描述为这样那样的“平台”，但迄今为止，普遍未能实现持续盈利。与此同时，越来越多的私营平台企业成为“独角兽”——以超过10亿美元的估值吸引了私人投资者——但却被迫以较低的估值重返私募市场，以获得更多生存资金。在这一类别的诸多企业中，WeWork最受关注。有时候IPO本身就是衰退的开始，比如像Square和Pinterest，最初的市值比之前最终轮的融资少了几十亿美元。

近年来，新的大型互联网公司数量激增，部分是出于结构性动机，即在开拓IPO市场之前要多等一等。考虑到数额空前的私人资本愿意入场提供流动性保障并稳步增加整体估值——有时使用的结构性和审计工具有点问题——且不受公众监督，前优步首席执行官特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）说他的公司将“尽可能晚地”上市，代表了许多同行的意见。

在世纪之交的初代网络热潮中诞生的公司，在上市时平均成立时间为3年；而最近的这批公司公开招股之前，平均保持了10年或更长时间的私有化。这种在上市前继续吸纳更多私域资金的趋势，也反映在独角兽企业数量的加速增长中。但是，随着活跃的独角兽企业累计数量不断增加，能够全身而退的企业数量在总数中的比例也相应地迅速下降。

截至2013年底，只有32家活跃的独角兽企业，每年约四分之一的公司投资者能够通过IPO或其他方式成功出场。然而，从2015年独角兽公司的数量首次超过100家，到2019年左右的222家，出场的比例仅能维持在10%左右。即使到了2020年也是如此，而且还遇到了前所未有的机会开拓公募市场，远远超过了1999年互联网热潮期间创下的纪录。

看着这些数据，令人不禁想起《伊索寓言》中的狐狸，它拒绝去探望洞穴中的“病狮”，因为“它只能看到进去的脚印，却看不到出来的”。贺拉斯（Horace）用这个故事来攻击罗马银行家群体中特有的暴发户文化。这也说明，在数字环境中赚钱绝非易事。

创办一家成功的初创企业或超越整体市场表现向来都是极其困难的，输家远远多过赢家，这本身并不奇怪或值得忧虑。但令人吃惊的是，“平台幻觉”带来的这场狂欢太过疯狂，导致投资者忘记了到头来竞争优势才是所有企业——无论是数字企业还是模拟企业——产生持久卓越回报率的动力。

竞争优势的基本概念一直引起许多不必要的困惑。一方面是因为大量的学术研究都围绕它展开讨论；另一方面是源于在使用美国哈佛商学院迈克尔·波特教授（Prof.Michael Porter）40多年前提出的经典“五力”竞争评估框架来计算竞争优势时所遇到的实际困难。作者这里提到的竞争优势非常简单：它是让一个公司能够做到其竞争对手所不能做到的事情的结构性特征。这个定义虽然简单，但不影响其关键性。

认识竞争优势为何重要

了解竞争优势对于在模拟和数字世界追求长期成功业务或投资战略是不可或缺的。一家公司可以通过两种方式取得亮眼的成绩，要么是有一个更优秀的经营者，要么是受益于能够阻断有效竞争攻击的结构属性。这种结构属性就是竞争优势。认识到这两种途径中哪一种是取得亮眼成绩的基础，对于希望再创辉煌的领导者和投资者来说至关重要。

由运营带来的价值创造和结构性因素带来的价值创造在持久性上有着根本的区别。市场兴奋期中，大笔融资唾手可得，人们似乎无须深入了解个别资产的真正价值，这时对持久性的理解就显得尤为重要。当音乐停止时，和往常一样，只有那些能够做出这些关键判断的人才能笑到最后。高效的运营可以被复制；伟大的领导者可以被挖走；流程和文化也不具备结构性优势的复原力。极端地说，自然垄断、获得专利的关键专有技术和政府许可的长期独家特许经营权才是支持长久成功的结构性优势。

想一想“竞争优势”和“进入壁垒（Barriers to Entry）”这两个词的互换性。如果一个企业表现出的特征使其具有防御任何竞争者的优势，这将阻碍其他企业的入场，并带来卓越的回报。如果不受阻碍就能取得超额回报，创业家和投机取巧的现有企业就会入场。他们持续入场，直到所谓的优势不再是优势，变得只是竞争性业务中的筹码。竞争优势正是那些阻断其他企业持续入场的在位企业的特征，因为潜在的新公司知道他们将遭受相对的结构性阻碍。

试想，最高效的经营者所领导的企业拥有卓越的企业文化和出色的内部流程，这可能会给未来的竞争者设定一个很高的标准，让他们在入场前做好准备。但假如竞争环境是公平的，你觉得很多人会不出手吗？很多案例表明，在竞争激烈的行业中同一家公司会在没有意义的结构性优势下一直保持高标准、严要求，但要做到这一点，公司自己必须不断提高游戏难度。管理层、所有权或竞争环境的改变必然会给这些令人称赞的运营管理画上句号。

管理者如果能意识到一个公司在多大程度上要依靠效率和竞争优势获得成功，那么就能从根本上推动资源的重新分配。制定战略就是为了让企业长期表现超过同行。因此，重点必须放在形成或加强竞争优势上，并且考虑如何在内部投资以及如何与更大的生态系统中的其他成员互动等。相比之下，效率则具有相对较短的期限，主要集中在优化内部运行方面。

只有了解竞争优势的确切来源，战略才会有效果，才能更好地保护和利用这一壁垒。有些优势体现在供应端，能以低于竞争对手的成本提供同类产品（或以相同成本提供更好的产品）。由幸运的在位企业持有的其他进入壁垒则是在需求端，能让客户在面对具有明显同等的吸引力、甚至更好或更便宜的替代产品时，仍不为所动。

每种特定的需求和供应优势都需要不同形式的强化。例如，习惯是一种需求优势，可以通过鼓励重复使用来加强，而专利技术是一种供应优势，可以通过持续的投资来保护。最强大的特许经营企业通常能够从供应和需求优势的组合中获益，而这两种优势往往是相辅相成的。

但如果没有进入壁垒，管理者则应该只关注经营效率。即便如此，追求效率的文化对于具有竞争优势的企业来说仍然很重要，原因有二。首先，相对效率对投资者的回报有很大的影响。科技领域和其他领域一样，最好的和最差的经营者之间的关键绩效指标有很大差距。其次，即使是“可持续的”竞争优势也不是永久的。技术、消费者需求、政府政策和其他任何因素的变化都会改变优势有无及其程度。缺乏强大的运营能力将大大削弱有效管理行业结构变化的能力。

不幸的是，强大的竞争优势在涉及运营效率时有可能使人的感觉钝化。如果轻轻松松就能取得佳绩，那还何必费时费力呢？此外，人们还很容易将实际成果归功于个人的战略才能或经营能力，而不是行业结构。比如传统的新闻报业一向是以管理薄弱而闻名，但却跑赢了市场，几十年来利润率高达40%以上。由于未能及时培养经营技能并且了解该行业超常业绩的真正来源，导致互联网对报纸经济的影响远超预期。这对股东、员工、读者和民主社会都是不利的，因为民主社会仰赖于一个充满活力的、独立的新闻部门。

对于投资者来说，并不是所有的利润都“生而平等”。对一个公司进行正确的估值，需要在计算整体业务价值时判断利润能翻几番。但要正确地做到这一点，需要了解是否存在竞争优势以及竞争优势的强度。有两个原因，一个显而易见，另一个比较隐蔽。

显而易见的原因是，如果盈利水平完全是有赖于明星管理团队的经营，而不是结构性的进入壁垒，投资者可能会对这些结果的持久性产生一些怀疑。估值倍数法指的是将企业预期现金流折算为当前现值。这是个现实问题，这涉及对企业未来几年业绩的预测——一年会比一年更难预测——以及对预测期最后一年永续增长率的假设。据估计，在没有进入壁垒的情况下，对最后一年业绩和每期永续增长率的预测都会更低，从而导致估值倍数也更低。

另一个比较隐蔽的原因是，竞争优势的存在是评判增长是否具备价值的一个关键因素。为了实现增长，企业必须进行投资，投资创造的价值只有在收益大于本金的情况下才会产生。换句话说，使用资本来创造增长是有机会成本的——经济学家称为“加权平均资本成本（Weighted Average Cost of Capital）”。如果企业没有进入壁垒，那些为了增长的投资将引来竞争对手的入场，直到投资回报降低到加权平均资本成本的水平。因此，在没有竞争优势的情况下，增长是没有价值的。

对于那些屈服于平台幻觉或仅仅是沉浸在互联网投资文化中的人来说，增长可能没有价值的概念很可能会让他们感到震惊。在数字投资圈里已经形成一种观念，即小幅突破和大幅增长必然会转化为一个绝佳的机会。

这种观念的深入反映在数字商业模式的盛行上，尽管在这种商业模式中毛利率实际上是负的。换句话说，即使不考虑间接的管理费用，企业每做成一笔销售就会损失更多的钱。一方面，以低于成本的价格销售产品肯定是具有破坏性的，但有可能激发消费者的大量兴趣，从而实现增长。另一方面，当单位经济效益无法盈利时，根本不可能以量取胜。

在某种程度上，这种批评可能显得不公平。整个“竞争优势”的概念在定义上只适用于在位企业，不适用于新企业。新企业如何能从进入壁垒中获益？事实上，这些毛利率为负的企业中有许多是初创公司，也许他们的计划是形成可持续的竞争优势：一旦规模足够大，购买力提升，单位成本可能会下降，这时就可以提高价格，让毛利率由负转正，最终建立的规模特许经营权的质量可以合理化这期间的损失。

这听起来很合理，但在实践中却不是那么回事。联合广场风险投资公司（Union Square Ventures）的风险投资家弗雷德·威尔逊（Fred Wilson）在2015年发表的一篇广为流传的博文中为难地抱怨道，“今年有大量的高增长公司在筹集资金时毛利率为负”。威尔逊高度怀疑那些认为一旦扩大规模就能扭亏为盈的方案持高度怀疑态度。值得注意的是，“如果有其他创业公司参与竞争，提供类似的服务，你就不可能在不被竞争对手抢走客户的情况下提高价格，除非你的服务真的能做到‘锁定’ （Lock In）”。但威尔逊认为这不太可能，“因为现在有大量的创业资本，无数的企业家在创办类似的企业”。

关键在于长期以来一直困扰着人类的一个问题：规模何时会变得重要？规模是唯一的竞争优势，普遍存在于每一个强大的特许经营企业中。而且重要的是，这里的规模与单纯的规模不同，互联网的出现改变了它的可用性、有效性以及表现形式，这意味着想成功应对平台幻觉需要对数字规模有细致入微的理解。

本章要点

1.平台业务的决定性特征是，其核心价值主张在于促成和加强个人和组织之间的连接。尽管经常被认为是互联网所特有的，但平台商业模式早已无处不在。更重要的是，在许多情况下，这些模式的数字版本已被证明不如它们所取代的模拟版本有复原力。

2.尽管许多平台企业表现出明显的网络效应，但另一些企业并没有。即使存在网络效应，其性质、程度和对企业吸引力的影响也大不相同。

3.互联网的出现使以前适用的网络效应得到了加强，并使潜在的新应用得到了显著扩展。但是，即使是数字化的网络效应，也不会不可避免地导致赢家通吃或赢家多吃的市场。事实上，数字技术往往降低了进入市场的壁垒，而不是抬高了壁垒。

4.持久的数字商业特许权，就像它们的模拟部分一样，其成功归功于可持续的竞争优势的建立，而不是仅仅因为平台或网络效应的存在。如果没有这种结构性的进入壁垒，或者没有实现这些壁垒的可靠前景，投资者就不能期望获得可持续的卓越回报。优秀的管理和高效的运营产生巨大的效益，但对这些效益的评估必须反映出它们目前的过渡性质。缺乏竞争优势的增长一般不会为股东创造价值。