4.1 计划是项目执行的节拍器

在产品开发过程中大家或许都经历过以下几个场景。

案例一：销售和客户签好了合同，产品迟迟没法交付，销售抱怨硬件研发团队太不靠谱

大家去饭店吃饭，点了菜等了良久，却迟迟不上菜，心里急得好像热锅上的蚂蚁。产品交付延期给客户的感受就是如此，销售催你“赶紧供货啊”。如果项目正常进行，时间是来得及的。可是，由于碰到了不少技术难关，需要花时间才能攻克。你还有好多问题没有解决完，这时后悔当初不应该把计划排得这么理想化，没有考虑到一些可能碰到的技术难题，没有给技术攻关预留时间。项目中一个难解的技术问题就导致这个计划无法达成。客户催，销售着急，可你也没办法。项目延期导致公司违约，导致丢客户甚至赔偿。

案例二：硬件已经回板，软件没有准备好，调试工作迟迟开展不了

项目进度紧张，等着设备抢占市场，硬件工程师加班加点，提前完成了PCB投板工作，还加速完成了单板加工，第一批单板产出时间比原计划早了两周。单板回来了，发现负责底层软件开发的同事还没有完成调试软件的准备，基础模块调通花了整整一周时间，大家都在等待中，这一周测试活动都没法开展。硬件工程师心里急，那些省出来的时间都是团队成员辛苦努力的成果，可在单板调试这里阻塞延误了一周，太可惜了。究其原因，硬件和软件的计划没拉齐。

后来，我们的团队在制订计划时，重点对产品开发中的耦合关系进行核对，什么时候原理图完成开展PCB设计工作，什么时候加工好的电路板能够回板，软件什么时候能提供可以用于测试的软件包，试制验证BOM什么时候能稳定，这些都是重点讨论的内容。

案例三：计划过度细致导致费时费力，又没法指导工作

由于5个月内一定要把产品交出来，老板对你负责的项目非常重视，他自己来审核项目计划，你把准备好的计划拿出来给他看，他觉得不太满意，给你提了新的要求：“小明，这个项目对公司很重要，提前一天都是有价值的，你这个计划还是太粗了，尽快拉大家再讨论一下，我们的计划一定要细化到‘每一天做什么’，要以‘天’为颗粒度制订计划，并坚决执行。”对这个任务你直挠头，不过老板的命令一定要执行，于是你连夜拉着团队成员把计划进行拆解，终于排出了细化到150天每天干啥的工作计划。可项目一开始就发现问题了，计划颗粒度太细了，绑住了工程师的手脚，很难执行。项目开始的时候内外部环境条件变化很大，项目计划需要修正的地方很多，一个过分细化的计划，每次调整耗时耗力。最后这个“精细”的计划被束之高阁，大家都觉得之前排的计划好用，时间颗粒度合适，利于指导小团队执行，可以在周例会上对齐刷新。有些任务大家一致认为特别关键，就在关键任务开始前针对性地细化拆解。

总结以上几个案例，项目有序开展就是靠项目计划指引，计划是项目的节拍器。计划首先要可执行、可达成，可以按照承诺的时间点交付；要在各团队耦合节点上充分进行讨论，执行时预先做好准备，避免因为互相之间的等待消耗时间；制订计划一定要分层分级，逐步明晰，不要追求项目一开始就能设计一个完美精细的计划，我们要在保证方向正确的前提下，逐步调整计划，以利于团队执行。做一个好的计划有很多技巧，后面的章节我们会详细讨论。