4.2 里程碑点、分层计划、关键路径

我们以“物联网智能电源”开发项目作为例子，一起看看如何分层管理，逐步明晰一个项目计划。

1．先定目标，做出整体计划，设置里程碑点

项目开始阶段，硬件项目经理为了统一全团队目标，设定了整体计划，这个计划除了定好项目的起点和终点以外，最重要的是定义项目中的里程碑点。这就好像长跑中我们把20公里的跑步总长度分为若干个几公里长度的小目标，一个个阶段性目标达成，每达成一个目标计算一下和跑步开始时制订的目标差距有多大，再根据体力情况进行调整。

在做物联网智能电源这个项目的时候，我们设立了“立项通过”“总体设计、计划细化”“单板回板”“研发验收”“客户验收”这5个里程碑点，每个里程碑点都有一个可考察、可量化的目标。在项目执行的过程中，如果在某个里程碑点进度或质量差距很大，那就要对项目亮红灯预警了。项目关键路径如图4.2所示，项目整体计划见表4.2。

2．分层细化项目计划，跟随项目开展逐步明晰项目计划

立项完成后，整体目标已经明确，随着项目总体设计逐步深入，对项目难度、关键风险也更加清楚了，这时候项目经理把硬件、整机、软件三个团队召集在一起，分单板硬件开发计划、整机结构开发计划、产品软件开发计划三个部分，共同讨论，细化项目计划。

例如在单板硬件开发计划制订时，大家一起讨论细化电源盒里3块PCB单板的投板回板时间、单元测试完成时间、功能测试完成时间、硬件改板时间等。制订的计划是否合理依赖三点：首先是项目经理和工程师通过参与设计，结合自己的经验，深入理解这个项目难度；其次要评估团队执行能力，达成计划目标是否很吃力；最后，和别的团队依赖关系要琢磨透了，比如这个项目中强电控制板试装和整机验证结果就影响5月中旬单板改板能否投出去，单板硬件责任人就要把什么时间必须完成试装和测试的要求提明确，从整机工程师那里拿一个能按要求完成的承诺。项目分层计划如图4.3所示。

总结一下，对准整体计划制订的目标，项目计划需要通过集体讨论分层或分模块进行细化，并随着项目的开展逐步明晰。

3．找到计划中的关键路径，集中精力管理

硬件项目经理的精力是非常有限的，也很难关注到项目计划中的每个细节，需要把有限的精力投入最关键的地方。我们在这里推荐的就是在计划中标定出“关键路径”，之所以关键，就是因为这些事务或工作中耦合关系多、执行难度大、延期风险高，对项目达成目标影响较大。因为关键，值得项目经理集中精力管理。

在物联网智能电源项目里，我们标定出两个关键路径。

关键路径①：整机设计和初样验证，对这种外观有定制要求，硬件集成度高，还有特殊环境适应性和安规要求的产品，整机设计、打样、试装问题解决一定要先于单板验证完成，把整机的问题先暴露出来。

关键路径②：项目开展各种验证后，要收集全发现的问题，完成单板的“定稿”。越是接近硬件项目的收官阶段，越是要冷静，把问题和风险收集全，判断项目的质量水平，完成整机、单板BOM，单板改板等工作，进入最后的项目冲刺阶段。

这些可能会影响项目成败的关键事务在项目制订计划时就要标定出来，在项目执行阶段特别关注，“特事特办”，确保成功。项目关键路径跟踪如图4.4所示。

4．关注依赖关系，关注风险

物联网智能电源项目如火如荼地开展到5月第一周，整机试装已经完成，单板的调试和单元测试已经完成，经过硬件工程师内部对现阶段测试结论的评审，结论是PCB1需要通过改板解决发现的硬件问题，PCB2、PCB3两块模组单板只要优化BOM就能够解决所有硬件问题，整机试装问题和EMC测试问题都已经在优化解决。现阶段，只要我们能保证PCB1顺利改板完成，落实PCB2和PCB3的单板BOM优化，我们就有信心将项目准点交付了。因此改板成为这个阶段最关键的工作，我们把主要的项目成员聚集到一起，再次去对齐计划，确保最后的交付工作万无一失。项目计划跟踪表见表4.3。

项目计划的执行不会一帆风顺，错综复杂的耦合关系会让项目在等待中消耗时间，出乎意料的风险会让“延期”来得措手不及。风险管理是项目执行的必要环节，在智能电源盒中通过一张风险管理表格，我们提早就开始预测项目风险，设计预案，准备应对措施。以下面两个风险管理作实例，项目风险跟踪表见表4.4。