动态战略的三个维度

鉴于传统战略规划有种种不足之处，公众对于高层管理者和战略咨询专家的态度，毫无意外地不太宽容。批评内容通常是决策者脱离现实、追求错误的优先项，对解决基层的真正问题没有兴趣等。无疑，这些批评都有道理。然而，在谴责整个专业领域之前，我们退后一步，思考一下：在一个不确定的世界中，只有超人般的战略专家，才能制定出正确而复杂的战略决策。这样一个人，至少是一个圣人、文艺复兴时期的学者和《夺宝奇兵》男主角的集合体。

之所以说这样的战略专家是圣人，是因为理想中的决策者需要具备一种整体、无偏、持续的长远眼光。他们有自己的思想、明白轻重缓急，并且其所作所为，都是严格遵循这些价值观的光辉典范。之所以说他们是文艺复兴时期的学者，是因为理想中的决策者拥有包罗万象的知识，并且不管是在理论还是在实践方面，都能够跨越不同专业领域之间的鸿沟。不仅如此，他们还得有一些印第安纳·琼斯（《夺宝奇兵》男主角）的成分。之所以这样，是因为理想中的决策者需要与世界正面交锋。他们将与问题和人战斗，会持续探索，并能够同时与朋友和敌人产生共鸣。

换句话说，为改善决策质量，一个超级的战略专家需要为三个理想而奋斗：一是 原则清晰 ，好的战略思维需要以一个能够得到大家认可的清晰假设、价值观或原则作为开始。二是 有效性 ，好的战略思维会拥抱和解决组织内外的不确定性，并将不同意见和不确定性纳入在内。三是 相关性 ，好的战略要可执行，要详尽地识别可行的战略选项，即使面对不确定的情况也能全力实施，并且由于不确定性的存在，还要能够考虑战略随时间变化的弹性。

原则清晰：目光高远

所谓战略，就是以创造可持续的竞争优势和保证长期成功为目的进行选择。在你认为这是“小菜一碟”之前，请注意这些看似简单的声明后有大量的脚注、条件和免责声明。制定战略既是一门艺术，也是一门科学。而对于是否存在完美战略，人们也没有达成一致意见。

首先，不管怎么说，战略是处理人的事情，涉及他们的偏好和选择。因此，反思和艺术都是一个优秀战略不可或缺的元素。合格的战略专家需要对自己的“框架”——怎样看待世界、怎样评价对周围环境中的观察结果有所了解。同样重要的是，他们需要关注他人的思维框架。因此，合格的战略专家需要自知、自警，同时能够感知和理解其他人的价值观、想法和立场。

这是一个极为重要的概念。战略要求我们理解自己从周围世界观察到的事物，这就必须使用我们的判断力。人与人之间、组织和组织之间观察和判断周围世界的方式大为不同。毕竟，我们都有自己的判断力、自己的价值观和自己独特的经历。并且，通过不断了解其他人的想法，我们也在补充自己的经验。他人的有些观点，我们会直接尝试采用，还有一些好的观点，我们会留待未来参考使用。

在我们努力制定出最好的战略时，最终是我们对周围世界的观察结果的质量与我们思维框架的有效性相结合，决定了这些决策是否会成功。换句话说，出众的洞察力（意思是发现什么正在身边发生）和出众的理解力（意思是对这些观察结果的意义的判断）相结合，才能取得成功。因此，综合的战略智慧是本书的核心概念之一。

第2章，我们将围绕情境思维，关注如何建立一个能够帮助我们研判这个复杂世界的体系。而在第3章，我们将重点关注复杂性科学和人工智能方面的最新发展。不过，现在我们先看一下，如果想得到这样一个体系，需要些什么——战略专家需要得到一张包含下面四个维度的动态地图：

第一个维度是我们需要了解和理解的竞争格局。显然，把市场范围缩小，小到你在其中总是第一名的程度很容易。然而，在你没有理解自己所在的市场之前，第一名并不重要。也许你在你的领域里是第一名，但是另一个领域可能会颠覆你的领域，取代你的市场，并最终将你驱逐出去。这种现象在市场上曾经发生过，可以想一想之前介绍过的数码相机导致柯达破产的案例和百事达因流媒体平台而衰落的案例。它们都曾是各自竞争环境中的领导者。然而，游戏变了，它们没能及时做出反应。

不确定性和可能发生的变化，常常并不是突然从天而降的。虽然并不明显，但它们还是可见的。世界上存在很多驱动力，也许其中之一并没有塑造未来的能力，然而当它们交织在一起，就能够指明未来的道路。因此，理解我们周围正在发生着什么，以开放的心态去观察自己领域之外的世界，十分重要。要做到这一点，我们必须脱离自己狭隘的思维方式，拥有开放和好奇的心态。我们需要到其他的行业和其他的地方看一看，了解是什么在影响着人们的想法。一旦我们知道周围有哪些驱动力，就能开始理解它们。

只了解战场和其驱动力并不够。我们还要有目标和对胜利的渴望，它们指明了我们希望到达的目的地。战略能为我们指明道路，但是为了能够选出正确的道路，我们必须知道终点在哪儿。显然，目标在保持稳定的同时，要具有弹性，能够适应变化的环境。在过去，成为顶级的数字激光视盘（DVD）播放器生产者很有意义，但是在流媒体时代，这件事就没什么意义了。只要想一想，过去6个月你看了几次DVD，又在网上看了几次视频，对此就没有任何疑问了。因此，我们需要在目标中注入同一性，并在追寻目标的过程中，有信心克服不确定性的危害。

为实现目标并保持相关性，我们需要一系列战略选择来帮助我们保持赢家地位。一些战略选择要十分稳健，无论未来怎样，它们必须实现。其他一些战略选择则需要是动态的，在一定的条件下才能成功。稳健的选择赋予了战略稳定性，而动态选择赋予了战略灵活性。

战略一般要同时兼顾短期和长期目标。显然，我们想要短期产出最大化，但我们同样想保证未来的成功和盈利。将这些想法结合在一起，对于企业的决策者来说是一个重大挑战。因此，关于怎样构建战略思维，一个非常基本的要素是规划的时间范围。时间范围是战略的指路明灯，让我们能够正确地沿着选定的路线前行。然而，战略也因此要面对一个有史以来一直困扰着人类的问题：选择即时消费还是延迟消费？经济学家将其称为跨期优化问题。我们可以举一个刚刚把收成拉回家的古代农夫的例子。他既可以立刻用收成来喂饱饥饿的家人，也可以把一部分存起来留待未来使用。他还可以做出一些投资决定，用一些收成作种子来种植新的作物。甚至他还能将土地卖掉。即时消费和出售资产具有最大的短期影响，当然这也为未来带来了挑战。同样的道理也适用于面向未来的决策。留种或种植更多的作物，会增加未来的回报，但是会对当下造成问题。所有的决策者都要面临这样的情况。今天的世界是受短期思维驱动的，决策者只是对突发事件做出反应，而不是提前筹划。我们不再奢侈地让自己畅想未来。我们常常只对此时此地感兴趣。股市以秒为单位给资产赋值，而不是以年代为单位。这对于所有的决策者都是一个挑战。他们必须从根源上解决问题，重构战略管理。我们已经知道了这一挑战的解决方案：接受整体视角和长远眼光带来的痛苦，同等地考虑当下和长远的未来。这样做会带来痛苦，但是在我们看来，如果不尝试一下，我们就已经输了。长期规划并不是一座纸牌屋，而是一座永恒的城堡。

虽然第一眼看上去，改变既有的思维方式和惯用的工作程序似乎非常复杂，但本书建议的方法，不管是在工作程序还是在沟通方面都以简洁为目标。你不可能从我们周围的不确定性中逃脱。为了应对不确定性，我们需要将其分割成“可消化”的片段。不过，这需要所有牵涉其中的利益相关者的承诺——不带偏见地思考所有的因素，以不偏不倚的态度看待世界、听取别人的意见。因此，我们需要时刻将镜头拉近，观察细节，然后再将镜头拉远，在全景里看看什么正在发生。拼图可能是最好的比喻。我们要能单独理解其中每一片，但同样要能够将它们联系起来，理解整个画面。另外，我们不仅需要信任战略规划本身，还要相信战略规划的作用，并为执行战略规划提供支持。最薄弱的环节决定了链条的强度。如果我们对长期目标的实现有所怀疑，那么我们就会无法实现它。当我们困守原地时，其他人已经大步向前去塑造未来了。

不管怎么说，决策者需要从行动中获得收益，或者至少能够看到收益。这也是我们向投资界发出呼吁的原因：目标必须支持长期思维和行动。通过这种方式，我们能够平衡当今短期目标优于长期目标的诱导因素。但是，目光长远的优势又是什么呢？在我们看来，有三个关键优势。 第一，从内外两个方面（内部是长期的赢利能力，外部是社会价值）增加了组织的可持续性；第二，增强了战略的力量，因为它将更加容易理解和执行；第三，因为叙事清晰，战略取得实际成功的概率提高了。

有效性：拥抱不确定性和管理复杂性

制定战略似乎并没有什么压力：市场调研，根据实际数据和一个良好的市场模型得出结论，将其代入组织并评估成功的可能性，然后在必要时做出调整。如果你不想自己做，很容易就可以找到一个咨询公司来为你设计一个战略。纸面上，战略很简单：采用普遍接受的市场逻辑来推测未来。理论上就是如此，但是考虑到我们周围不断增加的复杂性和不确定性时，事情就复杂多了。在整个战略管理过程中，规划人员的目标都是消除复杂性和不确定性，为世界画一幅简化的画像。我们常常倾向于假设周围的世界在未来仍会不变。但无论怎样，在组织内部环境中，决策者都有能力在一定程度上控制各种情况下的复杂性和不确定性，更多的挑战和威胁来自外部环境中的复杂性和不确定性。为了针对性地克服这一问题，决策者必须亲自上手，从现在起预测未来并做出决定。任何顾问或咨询公司都无法替他们承担这一责任。

复杂性和不确定性常常导致过去成功的方法不再有效，因此，企业不得不做出改变。然而，企业并不总是能认识到改变的必要性，甚至即使他们承认自己必须得改变，也经常没有能力做出重大决策并付诸实施。源于外部的、环境的和组织内部的复杂性和不确定性，带来的挑战是迥然不同的。环境的不确定性和复杂性是无穷的，对其进行研究几乎不可能。所以，其挑战之处在于从广度和深度两个方面，全面掌握和理解我们身边发生的一切，而不会导致事情过于复杂。同时，企业也面临着组织内部的惰性思维和筒仓式思维 的挑战。因此，企业需要去探寻一种真正的对话，允许大家提出各种各样的意见。

为越过这些障碍，我们需要拥抱不确定性、管理复杂性。通过更多的调查研究来降低不确定性的程度，并且还要使系统和决策更加简洁——这个任务似乎是不可能完成的。现有的解决方案是建立基于技术和人两种关键因素的综合智能系统。

在技术方面，我们正在经历一场革命，它让我们能够以前所未有的方式来处理事务。自动化技术已经不再像以前那样愚蠢。人工智能使得自学的智能算法成为可能，从而可以使用一种高效的方式来处理任务。制定战略的人员通过人工智能获得了一种原始数据分析能力，并将其与宽广的研究范围和强大的模式识别能力结合起来。经过机器解释，战略人员能够轻松地观察和监测大量数据点集，并得到处理过的结果。人类在这个方面的能力很有限，很难发现某个变化正在发生。然而，因为现在机器拥有几乎无穷的高速分析能力，所以通过机器，我们可以明显观察到这样的变化。

在这一点上，出现了一些道德伦理问题：我们是否真的想要被算法做出的决策所驱动？我们是否更愿意在配备了最佳工具的同时，仍然把方向盘握在自己手中？假如技术是唯一的区分标志，那我们可以预见，少数人工智能会形成垄断。假设每一台电脑都得出了同样的完美结论，那么这些人工智能会替我们管理，大部分战略人员也将被替代。然而，世上并没有总是能占据统治地位的完美有效的战略，这还要归功于我们的朋友——复杂性和不确定性。因此，我们相信人类仍将发挥重要作用。人类可以统揽全局并利用自己的判断和直觉，综合考虑机器输出的运算结果，从而得出最可能的答案。

在管理复杂性的同时拥抱不确定性，需要一个能够提供支持的组织环境，给组织内的决策者赋权，并建立一种批判性思考的文化。这种文化应该给组织中的每个个体赋予一种具有探索性的、善于移情的思维方式。我们必须不仅盯着那些冰冷、生硬的数据，还要把目光投向活生生的人类，以及我们的感受和直觉。因此，决策者需要经受训练，能够在专心致志的同时兼顾周遭。为避开团体迷思和筒仓式思维的陷阱，多样性是必需的。而且这种多样性不应只满足于基于纸面数字的人员比例，还应是基于思想方式的多样性。为做出正确的决定，我们需要持续专注，并保持警惕。因此，决策者需要拥有最好的决策支持工具，并将它与人类的判断力结合使用。

当成功地拥抱不确定性并管理复杂性时，由于更好地理解了周围的现实，你的战略的有效性增加了。由于你比之前预见了更多的障碍，这也将加速你对战略的实施。

相关性：带着目的去实施战略

一则非洲谚语这样说：“明天属于那些今天时刻准备着的人。”然而，我们经常看到优秀的计划和战略最后被锁在了抽屉里，而不是得到了实施，或者它们仅仅因为没有满足现实条件而失败了。动态战略的基因中的核心部分是，它以行动为导向，从而具有了可执行性。所有有效的战略都需要基于三个“P”： 目的 （Purpose）、 原则 （Principles）、 实用主义 （Pragmatism）。

应对最为紧急的战略问题，建立和定义一个动态的、以行动为导向的战略听起来是凭直觉获得的。然而，对很多组织来说，这会带来剧烈的变化，会改变它们传统的控制体系和思维方式。因此，在实施动态战略时，最重大的挑战是将原有的静态指挥控制体系和管理模式替换掉。实现这种变化常常比开发战略本身更加困难，因为这需要创造一种包含了知觉共享、有意识地交换创意、实用且有原则的管理文化。决策者和整个组织都需要弄清该怎样利用科技（如人工智能）去拓宽视野，以更好地观察周遭事物。决策需要有根据，换句话说，要基于实时的可靠数据库。这需要信任科技及其产生的结果。此外，我们需要将被科技取代的恐惧，转化为对科技加持的决策过程带来的新机遇的好奇心。有了新的工具和更加宽广的视野，一种超越筒仓式思维的更加自由的文化会逐渐浮现。领袖们高居等级制度顶层，认为只有自己享有智慧之泉的时代就要过去了。目的明确且可执行的战略，不会将非主流意见人士排除在外，它们会将不同意见视为一种财富。人工智能将决策者从耗时的数据收集工作中解脱出来，使他们能够专注于解读见解，并在基于互信、目的明确的公开对话中进行讨论。

因为战略既不是单纯的科学，也不是单纯的艺术，而是两个小世界的结合体，所以每个战略开发程序都需要找到自己的平衡。战略科学一方面具有聚焦、精确和一致性的特征。和在科学工作中一样，工作原则是理解战略开发程序的核心，并且不能遗漏任何一个方面。然而，纯粹的科学方法过于狭隘，因此需要一种艺术感来赋予战略一种能够超越当下的眼光。战略规划艺术需要创造力、沟通能力和一定程度的天赋。这将保证战略程序能融入一种富有灵感的新鲜视角，为根本性战略问题提供更加宽广的视野。有时候，战略需要用实用主义去战胜科学方法上的障碍，并且也需要决策者的直觉。然而，确定和执行策略是一种特权。这一任务的责任应该被分散到数个圈子中：决策者内部的圈子、组织内外专家的圈子和所有受到影响的利益相关者的圈子。为在实现总体目标的同时保持灵活性，战略需要确定能够指引我们行动方向的北极星。

在目的明确地实施一项相关性很高的战略时，你就已经在竞争中快人一步，获得了一种竞争优势。这一程序增加了形成错误战略的风险，但它同时也降低了路径修复的成本。

在第2章中，我们将展示情境思维与人工智能相结合之后，如何为战略程序提供便利，并确保组织获得成功。