赛道选择与转换的底层逻辑

@选赛道就是从周期性中看趋势

“谁能知道‘黑天鹅’与‘灰犀牛’哪一个先来？”

“手中的旧地图能不能找到明天的新大陆？”

这些流行于网络的睿智问题，道出了人们对当今“日新日异”的社会变化态势敏锐而深刻的感知。

面对逆全球化、新冠疫情……企业家群体明显表现出战略焦虑。

据2022年6月工信部在“中国这十年”主题新闻发布会上发布的数据，截至2021年底，我国企业数量达4842.3万户，其中99%以上的企业是中小企业。对于这99%以上的中小企业而言，处在这种“唯一不变的是变革”的周期，无疑面临着无穷无尽的选择与抉择。

站在十字路口的每一次选择都具有方向性，可能导致成功，也可能导致失败。从某种意义上讲，企业成功就是一次又一次正确选择的叠加；而失败却有可能因为仅仅一次错误的选择。

传统商业运行规则不断被颠覆，经济社会发展的趋势和规律到底是什么，这是对企业家战略认知能力的大考。

经济学理论可以对企业战略做出无限的指引，但企业家头脑中的战略往往比较具象，那就是如何遴选、培植、掌控赚钱的路径。从这个意义上讲，选赛道就是确定企业博弈的战略场景。

战略研判源于大势分析。财富的世界里永远不缺机会，而财富的密钥藏在规律性、周期性和趋势性之中。

这样的观点正好契合了已故著名经济学者周金涛的论断：“人生就是一次康波”“人生发财靠康波”。在他看来，经济周期决定了人生的财富命运。人和企业的财富积累，本质上都来源于经济周期性波动带来的机会，而不完全因为个人和企业本身多么有本事。

为什么说“人生发财靠康波”？有分析认为，自工业革命以来，全球经济经历过四轮“康波周期”，每轮周期开始或终结均以突破性的技术作为标志，例如纺织工业和蒸汽机技术、钢铁和铁路技术、电器和重化工业、汽车和计算机。

经济是个十分复杂的系统，在逆全球化、新冠疫情的背景下，如何看清经济下一程的趋势成为当下不少企业家的“迷茫点”，而“康波周期”以及关联度极高的“库兹涅茨周期”“朱格拉周期”“基钦周期”所提供的周期性视角，显然是一把帮助人们认知经济规律性与趋势性的思维钥匙。

从历史的角度看，经济并不总是在增长，而是表现出像四季更替一样的规律性和周期性，春的复苏、夏的繁荣、秋的衰退、冬的萧条始终是周而复始的。按照熵增定律，每隔一段时间，必有一种新东西出现，用来打破原有的平衡，形成新的平衡。一些生意消失了，一些新的生意又会出现。

按照“康波周期”的一般划分方式，我们正处在第五“康波周期”中的以信息技术为标志性技术的创新周期。如果对应到具体时间段，则包括15年的繁荣期（1991~2005年）、10年的衰退期（2005~2015年）、10年的萧条期（2015~2025年）、20年的复苏期（2025~2045年）。

综合各种分析可以得出一个参照：生活在2022年的企业家们正在面对的是第五“康波周期”的萧条期，而历史上每次“康波周期”的萧条期都伴随着战争、饥荒。这一阶段将由生命健康科学、人工智能等技术驱动，进入2025年后的复苏期。

与“康波周期”密切关联的“库兹涅茨周期”描述了以建筑业及房地产市场驱动经济增长的周期，长度为15~25年。若对应1998年政策推动的住房货币化改革和房地产市场爆发式增长的15~20年周期，中国当前房地产市场已经过了15年左右的上行期，正处于下行调整期。“库兹涅茨周期”对于观察和研判当下房地产市场走势不无裨益。

法国经济学家朱格拉提出的以制造业设备更替和资本投资为生产力驱动力的“朱格拉周期”，以及英国经济学家约瑟夫·基钦提出的以单个微观企业生产、投资、库存动态调节影响经济形势为主要特征的“基钦周期”，则相应地从不同角度描述了各种生产要素对经济周期波动规律产生的深刻影响。这对于分析当下企业承受的压力和如何积极过渡到第五“康波周期”的复苏期不无借鉴价值。

以“康波周期”为主的四种周期被学界视为“最具代表性的经济学四大周期”，它们对经济周期性、规律性的揭示，是帮助企业家认清趋势、走出迷茫的思维钥匙。

@战略博弈的关键点：“卡位”

在竞争日趋激烈的商业空间里，哪个位置最有利，如何抢占并掌控这个有利位置，这个课题就是“卡位”！

篮球或者足球比赛中的战术用语“卡位”，是指在比赛过程中球员精确判断球的有效落点，抢先对手占据有利位置，将对手阻挡在最佳位置以外从而获得控制权。

在商业战略博弈中，“卡位”意味着占据主动和优势赛道进而赢得竞争优势。股票“卡位”一般是指在牛股的拉升途中逢低买入或者追高买入，在判断该牛股后市还将大涨的前提下，早一步布局；网站域名的“卡位”是指把各类型关联域名串联注册，然后溢价沽出获利；电商的“卡位”则是指按商品垂直细分类属抢占流量入口进而获利……由此可见，商业战略博弈空间处处为“卡位”而战。

传统行业还有多少机会？制造业有多少机会？文化消费产业有多少机会？数字经济有多少机会？机会点究竟在哪里？从战略视角分析，“卡位”的功夫往往会影响公司的命运。准确“卡位”，则事半而功倍；反之，则艰难无比。

从中观行业视角分析，企业在产业链上的“卡位”，如同动物在食物链上的“卡位”。企业在产业链上的上端和关键环节上的攀升，亦如动物往食物链顶端攀升是一样的道理。

在新兴产业链上怎样精准“卡位”？

围绕“卡位”对经济趋势和行业态势洞察力的理论研究中，“波特五力分析模型”和“新波士顿矩阵”体现了较强的实用价值。

“波特五力分析模型”是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的，用于有效分析企业、客户的竞争环境，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。波特认为，行业竞争中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力和购买者的议价能力。

根据这个模型提供的验证表明，这五种力量决定行业的竞争激烈程度、获利潜力、资本流向，进而决定企业可进入性和进入后的成长前景、获利能力。多数情况下，企业要充分考虑进入一个行业的门槛、竞争参与者广泛度、产品生命周期、客户市场成熟度以及退出竞争的成本代价等因素后再做出价值锁定。

“新波士顿矩阵”提供的企业“卡位”视角是把经营单位分成四种类型：第一类是以汽车、家电等装配加工业为代表的“产量规模行业”，随着市场占有率提高，企业产品成本降低而利润增加；第二类是以农产品加工业为代表的“僵持行业”，进入壁垒较低、盈利能力偏低；第三类是以饮食业为代表的“分层行业”，市场空间十分拥挤，同质化严重，企业盈利能力与市场占有率关系不大，而与企业是否拥有独特优势高度关联；第四类是“专业细分行业”，企业初期市场占有率可能较低，但由于产品具有特色而具有高盈利能力，随着市场占有率的提高，盈利和投资回报率也将提高。

这个矩阵模型根据设定的四个象限，为企业制定差异化战略提供了不同的选项依据，对企业定位研究，尤其是界定企业在行业中的市场占有率和利润的关系影响很大。

@“卡位”与“换道”：体现企业家的洞察力

从某种意义上来说，企业“卡位”就是找准博弈的正确点位，在选择赛道、掌控赛道和顺应市场变化及时转换赛道的过程中，体现洞察力，造就核心竞争力。

中国创业板第一股“特锐德”在新能源领域的精准卡位就体现了企业家于德翔的商业洞察力。

2004年，工程师出身的于德翔从河北电力系统辞职，带领23人创办了特锐德。彼时恰逢国家第六次铁路大提速，急需一款高可靠、高稳定的铁路箱变产品。箱变是一种可移动的高度集成的电力设备，可广泛用于铁路、煤炭、石油、电网工厂的户外用电场所，起到变电、配电的作用。基于对电力系统的深刻认知，于德翔认为箱式电力设备是大公司不愿意做、小公司做不好的产品，而这正是特锐德的机会所在。特锐德聚焦箱变领域，下功夫做好箱变产品。2006年国家建设青藏铁路，由于特锐德对铁路箱变产品的准确卡位，提前积累了丰富的技术优势，成功拿下了青藏铁路沿线的所有箱变项目。2009年，特锐德成功上市，成为刚刚开闸的创业板第一股。

上市之后的特锐德虽然已快速发展成为中国最大的箱式电力设备研发生产基地，但由于箱变市场行业发展空间有限，预计仅有百亿元规模，不可能实现爆发式增长。于德翔和团队进一步思考如何在电力行业找到企业增长的“第二曲线”。

经过两年多的调研与研判，他最终选定新能源电动汽车领域，成立了“特来电”。与大多数企业走上竞争激烈并已显现拥挤的新能源整车赛道不同，于德翔选择了“非对称竞争”的新能源汽车充电这条赛道。

在技术路线上，“特来电”聚焦充电网技术。充电网是支撑大规模电动汽车的基础设施网络，是构建以新能源为主体的微电网络，是聚合电动汽车电池及梯次利用的储能网络，是深度连接车、电池、能源的工业互联网。于德翔和团队在整合现有技术团队的同时，引进了电力电子、大数据、云平台、智能调度等领域的数十位首席科学家及数百位技术专业人才，成立十大研发中心，全力攻克充电网技术难题。

在商业模式上，于德翔和团队提出，“新能源汽车+充电网”是实现国家提出的2030年“碳达峰”和2060年“碳中和”目标的最佳路径之一，消费者开新能源汽车也可以不用花能源费。国家大力发展新能源，但新能源发电具有间歇性、波动性，大规模接入电力系统将对电网稳定性和能源安全构成巨大威胁，因此必须加大对电储能领域的规模化投入。“特来电”提出利用充电网把每台电动汽车的电池连接聚合成巨大的储能网，让电动汽车在电网用电低谷、电价便宜的时候充电，在用电高峰、电价贵的时候卖电（放电），一充一放不仅解决了电储能问题，还让消费者通过卖电获得一笔差价收益，实现免费开新能源汽车。若中国有几千万辆甚至上亿辆电动汽车，“特来电”通过充电网把分布式电动汽车电池聚合在一起，将形成一张天然巨大的储能网，不仅储能成本最低，而且响应电网需求的速度快，从而打开大规模发展新能源发电的消纳通道。

先人一步向“新能源互联网”赛道的转换使“特来电”获得了巨大的新能源汽车配套市场份额和核心竞争力。经过八年的快速发展，“特来电”夺得五项全行业桂冠：建设并运营充电终端32万个，市场占有率40%；累计充电量160亿度，市场占有率38%；注册客户数1100万，每天产生5TB数据，形成最大充电网大数据；研发投入20亿元，由1300名科技人员组成的科研团队成为充电网技术开创者和标准的制定者；运营城市350个，服务车辆900万辆。“特来电”已成为中国最强、最大的充电生态网运营商之一，与中国新能源汽车行业一起成为领跑世界的中国力量。

于德翔和团队利用前瞻性的战略眼光，一次次卡准了位、换对了道，实现了企业发展一步领先，步步领先的格局。