二、“傲娇”与“抓狂”
——才干的两面性

最令你觉得骄傲的才干是什么？你有什么才干可能会“令人抓狂”？这是两个非常有趣的优势辅导问题，前一个非常容易回答，人们很容易侃侃而谈自己对某一个或多个才干的喜爱，以及这个或这些才干给自己带来的成功。然而，后一个问题，则常常引发人们的思索。

我要谈的是第二个问题。才干如同硬币，具有两面性。“完美”才干可以驱动一个人追求卓越，精益求精，打造出鲜明的个人品牌；同时，他也可能给人留下“吹毛求疵”“永不知足”的印象。“前瞻”才干可以帮助一个人描绘未来的前景，并受这前景的诱惑而努力拼搏，但也可能让人觉得“不切实际”，是“白日梦想”；“和谐”才干会在不同意见中求同存异，带领团队快速向前，但也会让人觉得“没有原则”“容易妥协”。总之，如果细数每个才干，都会看到这个才干自身的威力及其附带的不足，就如同白天与黑夜。我们爱白天的光明和温热，也不得不承受夜晚的黑暗与阴冷。

举个例子，有位经理人，他的主导才干中包括“成就、完美、追求、行动”四大才干。这是4个看起来绝对“炫酷”的才干！你甚至都可以想见这位经理人是一位多么意气风发、雄心勃勃的团队领袖，带领他的兵甲驰骋四方，所向无敌。然而，这位经理人却遭遇了团队的合力阻抗，困足难前。其原因是，团队认为自从新经理上任之后，不仅团队加班时间突然加倍，而且团队目标不够明确，常常朝令夕改，让团队成员应接不暇，他们一致认为这位经理欠缺领导智慧和技巧。通过优势辅导，经理逐渐认识到团队成员的种种感受和抱怨是有原因的，是与自己的主导才干相关联的。“成就”才干使他要求团队加班加点，取得成就；“完美和追求”才干又让他希望团队不仅能够完成，还要“卓越地”完成，并借此“卓越绩效”去打造团队品牌，获得领导和同仁的认可；而“行动”才干让他在未经充分思考之下就制订了行动计划，在执行过程中发现问题又不得不临时调整。这些原本看起来高大上的“炫酷”才干，给团队的感受却是负面的，简直是“令人发狂”的。

还有一个例子，也是有关才干的两面性导致团队分歧的例子。曾有一位新入职的创业公司副总跟我诉苦，说她和重要的工作伙伴——人事部长存在沟通障碍。她发现和人事部长交流工作想法时，都会在她欣欣然描绘目标蓝图后，遭到人事部长否定或不置可否的反应。她觉得简直不能忍受，怎么可以这么没有激情、没有想法呢？经过了解，发现其他部门领导也对该部长有同样的反馈，一致觉得他习惯性地对创新想法进行打压和否定，以显示其深思熟虑，这导致各部门的人事工作无法高效行动。分析人事部长的才干，会发现“审慎”主题赫然位列第一！再分析副总和其他业务部门负责人的才干，他们则共同拥有“前瞻”“行动”“成就”“理念”等主题。如此一看，就不难明了人事部长和大家产生意见分歧的根本原因。同事们的“前瞻”“行动”“成就”“理念”令他们在头脑中绘制未来蓝图，并希望快速执行而体验蓝图实现的成就感。但人事部长的“审慎”才干却让她不得不深思熟虑每一项人事工作可能存在的潜在风险。同事们的才干令他们认为“机会稍纵即逝”，而人事部长的才干则让他深信“周密的计划是成功的保障”。这些才干原本各具影响力，但同时，也都会令不具备这种才干的人无法理解，感觉“发狂”。人事部长无法理解为什么大家会如此“冒失”地作出重要的目标决策，大家也不能认同他如同“蜗牛”一般的决策速度。在未接受优势辅导之前，双方都缺乏对才干两面性的理解，也无法知道才干的两面性带给彼此的感受。

尽管很多团队间的分歧源于才干的两面性，然而，并不是每个人都能自觉意识到这一点。取而代之的是人们会错误地以为，某些才干是纯粹的好才干，而某些才干是不好的才干。当看到自己的才干主题报告时，如果是自己喜欢的才干排在前面，就欣欣然自喜；如果发现有自己不喜欢的或者貌似“不好”的才干位列前面，则心有戚戚焉。

殊不知每个才干都是双刃剑，既可以“制敌”，又可能“伤身”。对才干两面性的理解过程，也是了解自己以及“别人眼中的自己”的过程，如此才能更有效地运用自己的才干，并学习管理才干的消极面。在与他人合作的过程中，更多地从才干的特性出发去理解他人的言行，知道某些思考或行为方式是因为某个才干使然，从而更能包容不同的声音、不同的工作方式，并尽量从优势的视角，以欣赏的眼光去看待身边的人和事。

本节才干内省启示

➢ 了解才干的两面性，对才干能够一视同仁地看待。不以某才干喜，不以某才干忧。

➢ 用才干的视角去重新观察身边的人，他／她和我有哪些不同，这些不同是否折射出你和他／她具有不同的才干？

➢ 用优势的视角去管理自己和他人的关系，当看到他／她在发挥某才干时，给予积极的肯定和赞赏；当察觉到他／她的才干与自己的期望有冲突时，尝试思考这种冲突带来的意义，它是否在某种程度上对你有提醒或补充的作用？