理念渗透：让全体员工认同

有了新的理念并不意味着它就能对一家企业发挥出应有的效能，理念的有效性在于该理念能被全体员工认同。企业要利用所有机会，例如面对面的沟通和讨论来分享理念，这叫作“理念渗透”。华尔街用了多长时间让该理念深入人心我们不得而知，因为在我国改革开放的20世纪70年代后期，这种薪酬激励理念已经成为华尔街默认的实践逻辑。早年的中金高层很快就明白了一个道理，即不理解也要执行，这个逻辑让他们快速地接受和消化了这个激励理念：“僵化—优化—再优化—固化”成为当时引进投行激励理念的模式。除了薪酬理念，与其配套的方法论，即基于关键行为指标的考核维度和360度绩效反馈工具也走过了“僵化—优化—再优化—固化”的过程。

根据新的薪酬理念，中金公司董事会让毕明建（当时的管理委员会成员之一）带领一个小组，尽快拿出一个基于优秀投行理念的薪酬方案。我们跟国际顶尖的人力资源咨询公司韬睿（TowersPerirn）和投行界的薪酬调查公司麦克里根（McLagon）一起工作了一年左右的时间，拿出了中金的第一套符合投行理念的薪酬激励方案。激励方案引入了新的指导理念，涵盖了总薪酬的4个驱动因素、薪酬结构和薪酬分配方案。考虑到中金还是一家非常新的国内本土投行，方案设定了一个3年的过渡期。

薪酬理念我们讨论过了，个人总薪酬的4个驱动因素分别是：

●公司的业绩（决定“蛋糕”是否够吃）。

●个人岗位薪酬的市场定位（决定是否能够支付个人有竞争力的薪酬）。

●个人的能力（决定个人可以分到多少“蛋糕”）。

●个人承担的责任大小（决定是否能够公平地认可个人）。

这些因素我们会在后面的章节中继续讨论。

与第一个方案相比，这个方案的最大改动是将偏科学的“公式化奖金”（formulaic bonus）收入变成了偏艺术的“管理层自由裁量奖金”（discretionary bonus）收入，并且体现了级别越高、浮动奖金的比例越大的理念。引入“自由裁量奖金”的概念，并不是说奖金成了主管任意制定的一个数额，而是将员工和企业的关注点从“公式化奖金”转移到薪酬总额上来（见表1-3）。无论是奖金还是薪酬总额，都是人才价值的一种价格体现，前者（公式化奖金制）更注重用固定收入部分来体现人才的市场价值，后者（薪酬总额制）顾名思义更注重用总薪酬来体现人才的市场价值。

注：数据做了脱敏处理。

简单概括就是： 奖金是个人业绩的函数，总薪酬是个人能力的函数。 这也就意味着在薪酬体系中，奖金的发放与个人的业绩直接相关，奖金的大小取决于个人在工作中所表现出的绩效和成就；而总薪酬（包括工资、奖金等）则更广泛地考虑了达成个人业绩的能力和价值贡献。虽然奖金主要取决于具体工作业绩，但总薪酬考虑的范围更广，包括了个人的能力水平、所承担的责任以及在工作中所展现出的各种技能和素质。换言之，奖金主要基于具体的业绩表现，而总薪酬则更全面地考虑了个人的能力和贡献。

如何把总薪酬的理念实战化？我们来看这样一个常见的场景。

某公司因业务发展需要“招兵买马”，分别从两个不同的竞争对手那里挖了两位副总裁。谈薪酬的时候，公司遇到一个棘手问题：甲的底薪是50万元，甲要求提升到60万元才愿意加入；乙的底薪已经是60万元，乙要求提升到72万元才能加入。两位都是副总裁级别，如果为了公平把底薪封顶在60万元，乙可能会拒绝加入该公司；如果把底薪封顶在70万元，虽然两个人都会加入，但是增加了公司的固定成本，并犯了薪酬管理大忌——期待管理原则，让甲对今后的底薪提升抱有不切实际的幻想（人是这样一种生物，当在某些方面获得了意想不到的好处后，会对获得同样的好处抱有不切实际的幻想），同时对乙也有一点不公，因为在信息不对称的情况下，甲占了便宜。以上这个场景非常常见，在很多情况下，公司都是按两难相遇取其一的方式来化解，而这种做法是不利于公司吸引和留住人才的。

但按照总薪酬的理念，以上场景所描述的问题应该有了解决的方法。

●两位副总裁虽然都没有上任，但是通过面试来看，二者的资历相当，都来自不同的竞争对手，只是底薪不同。

●为了吸引两人加入，新公司分别给予其底薪20%的提升（这个时候，如果公司是以固定收入决定一个人价值的，就会很纠结了，因为甲乙同级不同底薪了）。

●由于两人都来自其他公司，对公司管理者来说，他们还没有经历公司的人才价值的发现过程，因此公司可以先根据他们各自的诉求支付不同的底薪让二位加入。

●两人在新的公司工作一年后，经过一个360度绩效反馈（重点考核能力和结果）的考核过程，参照公司业绩、个人业绩和市场薪酬定位，管理层决定两人的总薪酬都为150万元（也就是说二者的人才价值是相等的）。

●根据“总薪酬-底薪=奖金”这一公式，双方的奖金分别为90万元和78万元。

这对于公司、管理者、两个新人来说都是一个相对公平的结果，至少这个结果是经过一年的价值发现过程得出的，底薪的暂时不公平通过总薪酬的理念比较圆满地解决了。乙如果稍微了解金融并知道现金的时间价值这一概念，会觉得自己反而比甲赚得多，因为他比甲提前多拿了12万（72万-60万）元，如果他用这笔提前多拿的钱进行适当的投资，他实际上比甲有更多的年收入。但是如果仅盯住奖金，乙是不会开心的。

实行总薪酬理念的另一个重要原因是，可以倒逼公司注重运营管理能力的提升。有些企业已经把这种管理能力称为O（operation）型管理。我们知道，企业获得现金有三种途径：融资、投资和运营。第一种途径可以被称为“输血”，第二种途径介于“输血”和“造血”之间，第三种则是企业的“造血”能力。常识告诉我们，第三种途径是企业生存的根本，靠输血生存一定是暂时的和不可持续的方式。

我们从总薪酬的理念得知，薪酬总盘是跟企业的业绩而不是跟个人的业绩直接挂钩的，这实际上就是强调了企业的“造血”能力。企业如果没有收入，就无法形成薪酬总盘，企业员工也就看不清楚自己努力的结果和未来。

在写作本书时，正好碰上全社会讨论为什么这几十年里中国A股的发展建设没有与GDP发展建设保持高度一致。从上面提到的投资、融资和运营的角度来看，这是因为尽管多数A股上市的企业是融资和投资的高手，但运营能力相对比较弱。经过多年的教育，A股投资人也越来越重视价值投资的理念，即投资企业的未来盈利能力而不是融资能力，这也能从另一个角度说明A股长期萎靡不振的原因。直到现在，我们国家才开始思考如何调整投资驱动型的GDP，而更加注重GDP增长的质量和结构。

因此，在我们看来，PMT思维模型也能帮助我们更好地理解知识运用的三种形式：知道做什么（know-what），知道如何做（know-how）和知道为什么做（know-why）。多数人会花费大量时间来学习如何做事（know-how），因为掌握这个层面的知识的直接效益和效用最高，这就是我们常说的“有一技之长”。但是，这件事为什么要这样做而不是那样做，我们通常不会过多思考。

学习一项技能时，首先从实际操作入手是理解和掌握它的有效路径。这是因为学习技能的目标之一是使学习者快速掌握实用技能，先掌握具体操作方法（how），然后深入了解背后的原理（why），这不失为一种正确的学习顺序。

前面提到的第一稿薪酬方案，就是基于我之前对薪酬的“know-how”完成的。知道如何做一件事非常重要，但是如果我们也能同时知道为什么这样做和知道做什么，就更全面了。我认为，“know-how”掌握得好的人一般都是职场非常需要的人，在职场上他们被称为专业人员（professional），他们靠出售“know-how”获得薪酬来维护自己在职场上的地位。但是专业人员要想在职场上获得跨越式的提升（“0—1”的提升）还必须清楚地知晓做每一件事的原因，即“know-why”，这样他们的职场人生才能更丰满，并得到升华。

我认为好的企业领导者应该是一个不仅知道做什么（know-what），也清楚如何做（know-how）和为什么这么做（know-why）的三合一型人才，不仅有想法，也有办法，还了解采用这种办法的理由。 “know-how”和“know-what”是知识层面的事情，“know-why”是智慧层面的事情，而理念属于智慧的范畴。