德鲁克式的提问方法

资料显示，20世纪80年代是华尔街投行进行理念大变革的时代，它们开始了一轮更新企业使命和部门理念的变革，并取得了相当显著的成效。当时它们是否对德鲁克进行了研究我们不得而知，但现在回头来看，它们所采用的管理理念其实就是德鲁克的方法论。

20世纪90年代初，我参加了一家华尔街投行的人力资源管理培训。在课上，教练提出了四个非常有冲击力的问题：

●人力资源部的业务是什么？

●人力资源部的顾客是谁？

●人力资源部的产品是什么？

●与人力资源部息息相关的合作伙伴都有谁？

如果你是人力资源部的一员，你会如何回答？

假设把人力资源部改成企业，答案马上清晰。这就是德鲁克经常提到的经典三问：

●企业的使命是什么？

●企业的客户是谁？

●企业的产品是什么？

但在人力资源领域，能够问出这四个问题，说明提问者在理念层面上进行了深入的思考。为什么这么说？因为在我们的固有观念里，人力资源部从事的是行政事务方面的工作，是支持企业其他部门工作的，是一个没有业务宗旨的部门。

在场的人纷纷讨论起来，但他们很快意识到，这四个问题之间是有联系的，要回答第一个问题，必须先弄清楚第二个问题——“人力资源部的顾客是谁？”

有人说：“人力资源部的顾客就是企业内部的所有员工。”听到这句话，很多人并不认同。因为长期以来，人力资源部都是企业的权力部门，而不是业务或服务部门。

反对者不同意“员工即顾客”的说法，他们反驳道：“如果所有员工都是顾客的话，那么企业让员工辞职，员工不愿辞职，企业不是违反了顾客的要求吗？”“如果员工（顾客）提出加薪，我们也要尽力满足员工的要求吗？”于是，支持者也开始犹豫了：“的确，顾客是上帝，员工怎么能是顾客呢？”

当然，反对者还不能从抽象的角度去看待“顾客就是员工”这件事。如果把员工看作一个抽象的“组织”，而非某个具体的人，这个问题其实说得过去。人力资源部的本质任务就是确保员工这个“组织”健康成长、发展，进行新陈代谢。

再看第三个问题：人力资源部的产品是什么？

大家的第一反应还是：人力资源部能有什么产品呢？人力资源部不是生产产品的部门，拟定的都是规章制度。不过认真思考后，有人提出，人力资源部的典型产品就是企业的激励方案、福利政策、招聘和培训等。如果你不把它们当作产品，你就做不好这些东西；如果你把它们当作产品看待，员工（顾客）的满意，就是人力资源部的工作动力。

就这样，讨论变得越来越细致、越来越热烈。

到第四个问题时，在场的听众已经从认知上有所变化，再思考“与人力资源部息息相关的合作伙伴都有谁”时，答案就清晰了很多。

一家企业的合作伙伴大体分为五类：第一类是客户，第二类是股东，第三类是供应商，第四类是政府，第五类是社区。如果这家企业是金融企业，那还包括第六类合作伙伴，即监管机构。企业要想发展得好，前提是要把与这些合作伙伴的关系维系好，充分理解彼此的利益诉求和关注点。

而说到人力资源部的合作伙伴，想必大家都知道了：第一是我们的员工；第二是我们的管理层；第三是当地的与人力资源相关的政府机构；第四是咨询公司和我们所在的社区等。

再回去思考第一个问题：人力资源部的业务是什么？人力资源部同样是有业务的，它的主要业务就是吸收优秀人才、培养优秀人才和为企业留存优秀人才。

至此，四个问题都讨论完毕。

这次新旧认知的碰撞给大家带来的最大冲击是对人力资源部的定位。通过这次讨论，大家清晰地认识到，人力资源部应该定位为一个以内部客户为服务对象的业务部门。由于把人力资源部定位成服务内部客户的业务部门，行政部门的架子马上就放下来了，你的业务必须满足内部顾客群体的需求。

这是我在20世纪90年代亲身经历的事情。这次思想大碰撞让我们作为人力资源从业者，重新梳理了理念层面的问题，了解到最先进的人力资源管理理念，进而把自己定位为服务部门，而不是简单的行政指令部门，更不是权力部门。

可这种理念层面的东西能否被所有企业毫无保留地接受呢？答案是否定的。