为何人力资源部不愿被定位为服务部门

在实践中，人力资源部并不甘愿将自身定位为服务部门，也不愿意将内部员工及外部合作者看作它的客户，更谈不上将人力资源管理当作战略管理来看待。

人力资源部作为权力部门这种情况在企业中司空见惯。它有“生杀予夺”的大权，掌控企业的人力资源命脉。我经历过一个极端的例子：某朋友所在的企业，其人力资源部对人力资源的控制权大过企业CEO，什么样的人该留，什么样的人该走，什么样的人该升职加薪，什么样的人该降职降薪，不是由用人部门和企业CEO决定，而是由人力资源部决定。这种逐权异化现象，虽然只是个极端案例，但能很好地说明该企业人力资源部的异化问题。

一项来自人力资源服务机构翰威特的针对亚太区企业领导者的研究结果显示，企业的CEO和业务负责人对人力资源部门的认识非常粗浅：“一位被访者宣称，人力资源部不仅不理解业务，反而将之从工作重点中转移出去。人力资源部过度拘泥于流程和案头工作。它们有太多表格，太多细枝末节，这不仅影响了人力资源的管理效率，而且还导致业务部门在此过程中浪费了太多时间，使得我们无法进行应该进行的工作，结果必然危害到业务。”

由人力资源管理协会进行的一项调查表明，只有34%的受访高级主管将人力资源部视为“战略伙伴”。由英国人事发展特许协会开展的一项类似研究发现，56%的人力资源专业人士希望成为“战略伙伴”，而真正扮演这一角色的只有33%。对许多企业而言，人力资源部如何从从属地位向战略地位转移仍是一个亟待解决的问题。认知的滞后让很多企业将人力资源部看作权力部门。权力本身就有影响力，在权力面前，很多人会屈服，很多人会依附。企业中谁掌握着权力，谁就具有管理权和专家权等。

这个现象很值得我们深思：为什么理念层面的东西无法被所有企业接受？为什么人力资源部无法很好地进行自身定位，将自己当作业务部门和服务部门来看待？这可以用哲学的异化概念来解释。

如何理解异化？

我们可以把它简单定义为：主体发展到了一定阶段，产生了子体，而子体却反过来控制了主体。

整个人类社会就是一个异化派生的过程。父母生下孩子，理论上，孩子是父母的产物，但是异化现象很快发生，父母要花大量时间去照顾孩子、抚育孩子，所有精力和时间都被孩子占用了，这就是一个异化的过程。

马克思对异化的理解是，事物在发展变化中逐步走向对自身的否定和扬弃。马克思认为，异化有两个显著的特征：第一，异化是事物矛盾运动的必然结果；第二，异化必然走向异化的异化，即否定之否定。

在哲学领域中，异化概念最早来自黑格尔。黑格尔认为理念是世界的本源，自然界是理念的派生物。理念在逻辑阶段是纯粹且抽象的。因此，理念为了实现理念，自己就必定要扬弃自身的抽象性而异化为自己的对立面——自然界，即从抽象到具体，逐渐实现自己的目的。

与黑格尔的异化过程“绝对精神—自然界—主观精神”相对应，企业和企业的重要“器官”——人力资源部也必将遵循“起源—异化—回归”三个重要的发展阶段。

同时，企业和人力资源部的主要异化方向可以分成下面两大类型。

（1）向逐权（力）的方向发生异化，进而走向起源的逆反面。比如，在公司中，原本为了有效管理而设立的HR部门可能逐渐发生异化，变得控制权过大而失去了原有设立的目的。

（2）向求存（追求永恒）的方向发生异化，进而决定了内部成员的新陈代谢。这里的内部成员指的是理念的具体实现形式，如社会制度、道德观念、科学知识等。理念的异化，即从抽象到具体的发展过程，决定了内部成员的变化和更新。理念逐渐深入和逼近真理，内部成员也会随之变化，并在新的历史条件下进行不断适应和调整。

接下来，我们共同来探讨企业和人力资源部如何在不同方向上异化发展，并且在此过程中两者之间又存在着怎样的关系。通过对比这些异化发展过程，我们就能深入理解人力资源部未来的发展方向。