逐权异化的人力资源部

我们用探索公司起源的同样方式来提问：人力资源部是如何产生的？这是一个很值得思考的问题。

人力资源部的产生是与企业的产生、发展联系在一起的。通俗地讲，首先创始人有一个想法，继而资本进入，投资了这个想法，企业就成立了。随着经营活动的开展，企业产生了更多新的想法（产品），接着投入更多人力和资本以壮大企业。在“点子—公司—融资—产品”的反复循环过程中，企业不断成长，如图2-2所示。

一般来讲，一个创业者创立一家企业，首先必须把点子转化为产品，然后必须有客户，这两项都有了以后，就会产生企业收入。这个时候，他需要扩大规模，增加人手。在企业初创期，创始人往往自己组织产品开发、产品销售、招聘等活动。

随着企业的发展，创始人开始招兵买马，扩大规模，把一些非核心业务如财务、行政、人力资源等企业经营辅助价值链环节的活动分离出来，成立专门的部门来承担这些职能，如图2-3所示。

对于招聘业务，创始人通过内部安排外包给了人力资源部的负责人。因此我们看到，人力资源部是企业业务发展的一个派生物。随着人力资源部逐步深入参与招聘人员、制定薪资、贯彻考核、人员晋升和辞退等这类附加功能，人力资源部对派生体的异化也开始出现了。

发展到成熟期，企业开始审视内外资源在价值创造方面的成本和贡献，不仅进行权力的内部分配，也开始寻求外部资源的参与，把一些低附加值的职责委托外部机构来执行。

我们把前者称为业务内包（insourcing），把后者称为业务外包（outsourcing）。人力资源部就是企业商业活动内部分工的结果，而企业权力内外分配的过程，也是人力资源部职能的发展演变过程，凝结着人力资源部对自身角色及如何为企业创造更大价值的思考。

总体来看，人力资源部一定是派生出来的部门。它最早的职能不是权力职能，而是服务职能。随着企业的发展，在企业职能分化中产生的人力资源部，必然肩负着维系企业永存的使命。这种承担，在不同发展阶段、不同类型的企业中，有着不同的释义，由此出现了人力资源部职能的异化。

人力资源部的招聘等职能原本来自企业招聘权力的内包活动，但人力资源部承担了这些责任，并通过承担这部分责任、掌握这些权力后，变得比较“强势”，又反过来管理、控制和制约了“内部发包人”（业务部门），进而影响了企业发展的永恒性。

人力资源部职能的逐权异化是企业管理理念、管理水平的局限性所致。

从职能上来看，人力资源部最初的职能就是服务型的，即为企业创始人分担一部分与人相关的职能工作。

企业在经济活动中需要各种生产要素，这些要素包括资本、时间、劳动力、土地、管理、技术、信息和数据。其中，人力资源渗透到了企业的方方面面。德鲁克在《公司的概念》中就曾提出：“公司的本质和目标不在于它的经济业绩，也不在于它形式上的准则，而在于人和人之间的关系，包括公司成员之间的关系和公司与公司外部公民之间的关系。”

如何构建公司员工之间的关系，如何连接公司与公司外部公民之间的关系，这些都是人力资源部的工作内容。并且，随着人力资源部在招聘、确定工资和奖金额度、决定晋升和降职，以及考核绩效等职能方面的不断完善，其附加功能越来越多，异化现象的出现也就不可避免了。

长期处于如此重要的位置，人力资源部的异化方向之一就是逐权。

它的利益是什么？

利益就是企业中的权力。作为企业内部的一个独立部门，人力资源部有自己的成本核算机制。企业内部的资源总额永远是有限的。通过与业务部门的博弈获得更多资源，支付更少的成本，就成为人力资源部在逐权异化过程中所追求的目标。

比如在有的企业里，人力资源强势到CEO想要给一个人升职，但只要人力资源部不同意，这个人就无法升职。这种状况之所以会发生，是因为人力资源部对自身定位的改变。它不再认为自己是为业务提供服务的组织，不再认为自己和业务部门是一个统一整体，而是走到了业务部门的对立面。人力资源部由于掌握了人力资源分配的决定权而变成了一个权力机构。

正如企业逐利异化会对社会和顾客造成巨大伤害一样，人力资源部的逐权异化也会对企业造成巨大伤害。

其伤害主要体现在两个方面：（1）企业内部资源的浪费与耗散；（2）企业内部沟通协作成本的攀升。

例如，当员工意识到人力资源部是权力机构时，寻租的空间就诞生了。某些员工可能会花费时间和精力向人力资源部的相关人员示好，在某些本该人力资源部执行的基本流程上支付不必要的成本。这样的事情一多，就会造成企业内部资源的耗散。又比如前面提到的情况，业务部门吸纳人才一定是出于某种对外竞争的需要，这时如果遭遇人力资源部的阻挠，耽误了机遇窗口释放的时间，最终遭受损失的必将是企业这个主体。

所以，无论企业还是人力资源部，逐利异化和逐权异化的性质都是不可取和恶劣的。