十几年的亏损，如何一次扭转

华为从1996年起开始开拓拉美B国市场。1999年华为在B国正式注册公司。虽然一开始在B国起步困难重重，但华为一直遵循“以客户为中心”的原则，努力拓展市场，聚焦本地运营商能力的提升，借助B国从CDMA制式向GSM/UMTS转化的契机，在2006、2007年开始大规模进入B国无线市场。

2006年以前，B国Vivo原是全球第三大CDMA运营商。随后，Vivo的CDMA网络受到了GSM网络的冲击，用户不断减少。最终Vivo选择华为和爱立信作为GSM/UMTS网络承建商。从2006年8月合同签订到2007年1月，华为全体员工艰苦努力，率先完成了2788个站点的交付。供应链220名员工全天三班倒24小时工作，交付工程师最快17小时交付一个站。网络交付后，Vivo一个月就发展了30万用户。Vivo的首席技术官哈维尔·罗德里格斯·加西亚随后祝贺道：“你们创造了B国通信的历史，用六个月完成移动网络交付。这是迄今为止世界上最大的一项GSM工程，其他公司都没有勇气接受这一挑战，但你们克服了重重困难并成功做到了。”之后Vivo顺利升级成为B国最大的移动运营商，而华为也成为Vivo最大的供应商。

就这样，拓展B国市场十多年后，从一穷二白起步，一个又一个项目的宣讲，测试，投标，中标，交付，扩容，看起来B国市场前景巨大，市场拓展也是捷报频传。然而，拓展的实际成果和利润呢？会发现用一塌糊涂都不足以概括。因为在B国的利润是一个大大的负数，是负债累累，连续亏损十多年，仅2011年度预计亏损就高达上千万美元。

然而，因为B国本地化做得好，本地员工比例高达90%，几任管理层为了不打击和影响员工尤其是本地员工士气，一直对亏损避而不谈，这样怎么可能扭转亏损呢？2013年任总来到B国，在全体员工见面会上，任总挑破了“脓包”，并特意强调，B国代表处只有越开放，才能使得全体员工的智慧发挥得越多，才有可能扭转困难。这样，以这次到访为契机，公司和B国管理层发起了深刻的复盘和检讨，上上下下掀起了大讨论。管理层专门征集了不少本地员工加入讨论，问他们认为B国迟迟不能盈利的根源在哪里？为什么是这些原因，而不是其他的？哪些是我们已经识别清楚，需要坚定不移推行的，哪些是还处在盲区仍然没搞清楚的？就这样，代表处锁定了以下除了组织和人员之外必须攻坚克服的三大症结：

1.税制、法律规定太复杂带来合同、开票等一系列连带问题，推高了成本。

在B国的合同文件，大概一年就9万多份，相当于华为整个合同文件的一半。而背后最主要的问题就是税制、法律规定太复杂，究其原因也很奇葩，在B国如果要把货拿去安装，从这个州运到另一个州，因为各州的法律不一样，税制也不一样，每运一次都得开发票，我们叫“货票同行”。这是一个典型的例子，能够说明B国市场为什么要那么多发票、那么多PO（采购订单），这也造成文件特别多。

华为公司全球都上了ERP（企业资源计划）系统，做合同的自动管理，但在B国推行不了。直到2011年在B国才开始上线试运行ERP，仅处理这些合同文件都要60多人，高峰期有100个人，下PO、写合同文件、写发票。你要把货物从这里运到那里，要向政府申报，申报的时候还要把发票拿去交税。发票、税单给了你之后，你才能订在一起，跟着货一起从这儿运到那儿去。

这还只是B国法律规定复杂的一小部分。另外各种各样的税务也特别复杂，州税、地税、跨境税等。总的税率百分之二十几、三十几、四十几的都有。

后来华为下定决心要在B国做本地生产，就是为了解决高税率的问题。做本地生产还不能做简单组装，SKD（半散件组装）还不算，一定要做CKD（全散件组装）。CKD是指要做电路板级的生产，只有这样才可以享受B国本地生产的税率，否则进口税特别高，甚至可以到50%以上。

2.量大、距离远导致运输成本、库存管理和囤货等开支攀升。

距离远就造成了一系列的问题，如运输成本高、如何满足客户对响应速度的要求等。距离远是现实情况，但客户不管距离远近，他今天决定了干什么事，明天就希望你把货运过来。国际上通行的是两个星期到货，但是华为在当地业务走海运要两个月的时间，两个星期根本无法实现。那怎么办？只能囤货！囤货就是成本，而且囤的货也未必是客户要的，那就会造成退货、跌价等损失。

假如用户要的东西我们没有囤货，那怎么办？只能借助空运。空运成本要比海运高很多，譬如华为2006年不惜一切进入B国，做Vivo的GSM项目。这个项目对华为来说太重要了，是第一次移动网络突破战略级客户，公司将其作为一个大的战略项目，董事长亲自挂帅，一定要把这个项目交付好。客户要求的时间就是在圣诞节前放号，业务网络开通，而华为拿下项目的时候已经是7月。3000个基站中大部分是交钥匙（Turnkey）工程，短短5个月，时间十分紧张。这么庞大的一个网络，而且距离那么远，如何在要求的时间内把产品运到B国，这是一个巨大的考验。

后来当然耗费巨大资源搞定了。据客户后来开玩笑说，这一过程连美军情报系统都注意到了，怎么从中国海运、空运（大部分是空运）了那么多机柜过去，全是去往B国，这些大箱子里面装的是什么？其实主要就是通信基站，还有铁塔，基站都是从中国运过去的，而铁塔有的不是，有的是。另外，当时华为的分布式基站还没搞出来，有大量的馈线。馈线也很重，四五十米高的铁塔，需要很多的馈线。据估计运送这些集装箱先后包船就达10艘，运输场面很壮观。在那么密集的时间内，从中国运输了那么多东西到B国，这都是巨额成本，是因为距离远造成的一系列成本。

如果是在国内或附近，华为很快就能响应，但是在B国就响应不了，这就造成了额外成本。临近的A国市场为什么没有这么严重的问题呢？因为A国市场量小，规模小，不像B国市场规模大。量小华为还可以反应得过来，量这么大就反应不过来。所以，第二个主要的问题就是距离远、运输成本高。

3.欠缺IT系统支持，运作极为低效。

面临这么多复杂的业务难题，没有IT系统只能低效运作，只能靠人拉肩扛。那么之前为什么在B国不搞IT系统呢？又是因为当地的税务和法律规定太复杂了，公司的IT系统在当地不适应，满足不了当地的税务要求，票都开不出来，只能靠手开。2012—2013借助复盘的契机，推动华为下了决心，IT流程变革必须同步跟上，绝不能再畏惧困难。就这样经过艰苦的推动和试运行，系统终于上去了。仅仅在试行阶段时，B国当地公司负责开发票的人手数量就下降了一半，而且开票还更加顺畅了。

这样，经过复盘锁定问题之后，华为上下一心、攻坚排难，2013年就在B国实现了历史性的扭亏为盈，2014年合同金额超过15亿美元，之后一直稳步增长，B国逐步成为华为的主要粮仓之一。