标杆学习，华为凭什么一骑绝尘

很多人知道华为是一家敢于花钱、善于学习的企业，其中最为人津津乐道的例子就是华为于1998年引入IBM顾问，启动研发流程变革。前后历经10年，花了40亿元，终于修成了正果，华为的IPD（集成产品开发）方法在公司牢牢扎根，为公司的产品研发和管理、流程化运作奠定了坚实基础。

因此，2008年2月29日，华为董事长孙亚芳率领50余名高层干部，在坂田基地高培中心举行盛大的欢送晚宴，隆重答谢150多名IBM顾问在过去10年间给予华为的指导和帮助。

由于长期密切地并肩作战，在酒会现场，华为一位负责管理变革的副总裁失声痛哭：“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”

IBM的资深顾问则感慨地说：“过去的10年里，我们耗费了无数的心血和精力，甚至把心也掏给了华为，我们为有机会把华为改造成一家跨国公司而甚感欣慰与骄傲。”

不知你是否意识到，这个感人的故事背后其实折射了一个尴尬的事实，那就是中国企业学习欧美标杆的不止华为一家。而当华为成为国内标杆企业后，很多企业学华为也是一掷千金，态度诚恳，但是大家学来学去，真正像华为学IBM一样，把本事学到家的却寥寥无几。这是为什么呢？

原因当然有很多，但其中有一条重要的原因在于华为是双轮学习，而很多企业是单轮学习。所谓双轮学习就是既注重向标杆学习，又注重向自己的经验教训学习；而单轮学习则只关注向标杆学习，不善于内化总结。组织跟我们每个个体一样，就学习的途径而言大体就是两个，一个是跟高手学，一个是总结和反思自己的经验，两者并行不悖。当企业在某一领域和主题刚刚起步，积累还不多不深，同时该领域又有行业经验和方法可以借鉴的时候，自然首选标杆学习（如图1-1第二象限）；但当自己已经有了一段时间的实践和积累后，就应该逐渐转向总结自己的经验和教训，把外取和内萃结合起来（如图1-1第一象限）；随着实践继续深入，则逐渐走向对自己的经验进行萃取整理为主（如图1-1第三象限）。

华为非常注重和舍得花成本向世界级的高手学习，与此同时，又非常强调总结自己的经验和教训。就像2018年3月，任正非在产品与解决方案、2012实验室管理团队座谈会上的讲话中提到那样：“研发要做智能世界的‘发动机’。”“研发能不能规定每天留一个小时复盘？复盘的时候，大家坐在一起喝杯咖啡，反思一下今天的工作。多次复盘完了以后可以建模，模型不一定要数学的，可以定性的也可以定量的，技巧方法传下去了，下一次操盘就容易了，这样新员工也就发挥了作用。可以成立一个导师部，一些有战功的优秀干部和专家，他们有丰富的作战经验，也乐于和大家交流分享，可以让他们去指导新员工和帮助基层主管提升能力，工作指导正确了，问题就少了，评审就少了，效率也就提高了。”

所以，你知道的是二十多年前华为从IBM引入IPD流程，但你不知道的是在此基础上，华为每年、每月、每周都在复盘和改进。IPD从1.00到8.xx迭代了数百个版本，凝聚了华为近十万工程师无数个项目的经验和教训。

这其中，正向总结有把事情干成，把产品和解决方案竞争力做到全球领先的流程、模板、工具；反向总结有无数的设计红线和核查清单（checklist），确保“不二过”（不重复犯别人或业界犯过的错误）。

这样，经过华为双轮学习的不断淬炼和20多年的发展，IPD才成为一个庞大的方法论、工具、流程和管理体系的集合，应用广泛，也让华为产品创新能力和企业竞争力获得大幅度提升。

而我们国内的很多企业就缺了后面这个轮子，只注重像华为、阿里这样的标杆学习，但是不注重对自身经验的沉淀、总结和内化，这样就像独轮车一样，很难走得远。

那么华为为什么这么推崇向自己的经验和案例学习呢？

第一是华为的业务模式决定的。 华为起家的业务是2B的运营商业务，打交道的是全球各地的通信运营商，合作的方式主要是围绕一个又一个的通信项目，所以华为这样的业务特点自然形成了项目制的组织和运作方式。而全球运营商一共也就300多个，这就导致了2B的运营商业务是以项目方式开展的。而不同地域之间的项目具有较强的共通性，无论是前期的销售谈单还是后期的实施交付，本质上都有很多类似的地方，而且跨度周期非常长，所以如果不注重对项目案例的复盘和总结，就会重复在同样的坑里跌倒，持续付出惨痛的学费和代价。反之，善于通过案例总结一个项目当中的经验教训，则会在其他同类项目中避开巨大的陷阱，带来可观的效益。

譬如2008年年末，全国最大的一张CDMA网花落广东电信，这是2008年国内C网最大的交付项目，涉及全省多个地市、5000多个BTS站点。

广东电信为实现12月底189放号，11月上旬突然定下广东全省8地市紧急全网搬迁需求，工期从4个月压缩到1个月，要求11月中旬到货动工，12月25日前完成5000多套BTS站点搬迁。华为因此面临多重严峻考验：

1.工期紧：客户突发性紧急建网任务，要求30天内搬迁完成客户几年来分批建设完成的5000多套CDMA站点（相当一个地区部半年的交付量）。如此高密度交付量的项目并无前期经验和设备可以借鉴和依托，形势不乐观。

2.项目复杂：上述8个地市原来使用的阿朗（阿尔卡特-朗讯）无线系统接口不对其他厂商开放，需要撤换，而阿朗技术人员现场交接不利。网络的替换和新建要整体联动，无缝切换，其平稳过渡难度系数非常高。

3.施工资源严重不足，人员缺口巨大：常规情况下5000多套BTS站点搬迁，业界每8个站点，需要10支工程队伍相互配合，负责工程勘测、绘制图纸、送货、拆卸、搬迁、调测等，正常的工期为3个多月。而且此项目地域分布广，跨度大。经公司工程负责团队与一线工作人员讨论确定，至少需要500支站点施工队伍入场操作进行支持，并要求资源在极短时间内汇集到位。

4.培训时间不足：12月正值春节前夕，广东地区用工荒严重，临时人员的招聘都出现困难，所以在人员选择方面没有太大的余地，只要有人就接受。而网络的对接需要至少有部分专业人员的技术支撑，但是招募的大部分人员几乎没有任何相关经验，局势可能难以掌控。业界周知，网络割接需要专业的技术，按正常的情况，一定要专业的技术人员或者具备丰富安装经验的操作人员才可以进入一线进行作业。在以往的安装项目中，华为和竞争对手派出的现场人员都必须具备安装职业认证证书，并通过相关严格考核。为了使人员的技术水准达到业界领先，华为设立专门的培训学院，对人员进行实战培训，只有顺利通过培训和考核的人员才可以入选。一般的培训时间要在1个月甚至更长一些，而这些培训只是针对有通信业学习背景的正式员工。

5.监控管理难：如此众多队伍进行密集施工，站点搬迁场景多，对庞大施工队伍的监控管理和组织协调难度非常大。8个中标点，500支队伍，上千人，如此庞大的团体，不论是谁监控都非常有难度。现场对接的效率、站点到货接收的能力、服务的满意度、难点解决能力都令人担心。同时，此时华为还有正在进行的另外三大安装项目，专业人员的调配难度越来越大，要输出监管人员和专业协调人员较为困难。

基于以上严峻的形势和情况，华为严阵以待，派出上千名精兵强将，一个多月时间里几乎吃住都在客户现场，折腾得人仰马翻，才终于赶在工期内支持广东电信CDMA网成功割接上线。正是在这个过程中，华为大学敏锐地识别出这一项目当中蕴含的经验教训的价值。在得到公司高层认可后，选派二十多个骨干不遗余力，深入一线业务现场，跟一线将士们同吃同住，萃取整理了三大本CDMA网络优化案例集，把广东C网割接过程中的经验和教训进行了系统的总结。当三大本案例集印制完毕呈现在华为大学指导委员会一干高管面前时，得到了大家的交口称赞和一致好评。这份资料太宝贵了，广东电信C网是国内CDMA第一网，接下来在北京、无锡、厦门以及全球其他地方还有很多类似项目等待割接上线，这个项目当中的血泪教训，将成为之后项目交付的宝贵知识财富。

第二个原因是错题本文化。 华为作为一家高科技企业，从成立之初，员工主体就基本上是名牌大学毕业生，后来则基本上以985、211院校的毕业生为主。在中国这种应试教育体制下，能进到这些院校的学生都有一个独门秘籍，那就是善于总结错题。他们深知，在一次考试和练习当中，错过的题目是宝贵的经验财富，因为这次犯过的错往往暗含着没有吃透弄懂的知识点和解题规律，在后面的考试中还会不断地重演，所以必须注重对错题的梳理和总结。

这样的学生大批大批地进入华为工作，自然也把这种错题总结的习惯带到了企业，善于总结工作当中的经验和教训。当他们发现工作中的项目案例、管理案例实际上就是学生时代的错题时，会不由自主地拥抱这一文化和习惯。外界往往认为华为人培训多，实际这是一种误解。华为人工作强度很大，尤其一线业务骨干和专家，忙着工作，接受正式培训的机会还是挺难得的，遇到问题快速翻书查资料、找高手请教、高效自学才是华为人的学习底色。这其中善于通过案例对自己的经验教训进行系统化总结沉淀，就是自学能力强的一种突出体现。

第三个原因是军事思想与智慧的渗透和影响。 在《华为训战》一书中，我提到华为长期效仿学习的标杆包括中国人民解放军和美军。两者都特别强调及时的战地研讨和复盘。中国人民解放军及其前身无论是在红军时期，还是后来在抗日战争、解放战争直到抗美援朝期间，都非常擅长在战斗和战役结束后立即总结经验。而美军推崇“递近战场，高效复盘”，并总结出全球知名的AAR（After Action Review，行动后总结）方案，此方案重点有三：训练接近实战，结果记录在案，训后进行即时复盘与点评。

受此启发，华为结合美军的AAR思想，采用接近真实商战场景的训战与复盘方式，来快速提升员工的技能。

华为曾进行过一个名为“铸剑行动”的项目，模拟真实的项目拓展过程。在这个过程中，不同团队模拟不同对手进行对战，有经验丰富的导师进行指导，结合实际项目演练，再进行复盘。这样一个训战，不仅仅是课堂培训，而是集训练、实战与复盘于一体，比单纯的授课形式提升了10倍的效率。

互联网企业的节奏虽快、业务多变，但许多优秀企业依然高度重视战地复盘。例如，像华为一样，阿里巴巴也推崇汲取军事智慧，甚至专门在人力资源体系中设立了“政委”一职。而且，阿里每年在“双十一”购物节结束后，都会立即组织各部门进行全面复盘总结，为未来的业务发展提供指导。

例如，2015年，阿里巴巴创下了912.17亿元的“双十一”交易额，创造历史新高。但随着交易量的增加，物流、售后等环节面临了巨大压力。当年的“双十一”结束后，阿里便迅速组织复盘，具体过程如下：

数据收集与分析： “双十一”结束后，阿里巴巴立即收集运营数据，包括交易量、物流速度、用户反馈等。通过数据分析，识别出运营中的问题与瓶颈。

部门协同会议： 各相关部门召开复盘会议，分享数据和问题。例如，物流部门报告配送延迟情况，客服部门反馈售后问题。

问题定位与原因分析： 在会议上，各部门共同分析问题的根本原因，如物流延迟可能源于某些地区的仓储不足，售后问题可能是商品描述不清晰造成的，等等。

制订改进方案： 针对识别的问题，相关部门制定具体改进方案。例如，增加重点地区仓储容量，优化商品页面展示，提升客服培训等。

落实与跟进： 各部门根据改进方案付诸实施，并持续关注相关指标，确保问题得到有效解决。

通过复盘，阿里巴巴在以下几个方面取得了显著改进：

物流效率提升： 优化仓储布局与配送流程，缩短了配送时间，提升了用户体验。

售后服务改进： 加强客服培训，完善售后服务流程，降低了用户投诉率，提升了用户满意度。

技术保障增强： 升级技术架构，确保系统在高并发交易场景下稳定运行。

因此，阿里巴巴通过及时复盘，总结经验、识别问题、制订并落实改进方案，不断优化运营流程，提升了用户体验，为未来的业务发展奠定了坚实基础。

所以，华为从组织学习的根本规律出发，结合自己的朴素认知，从标杆的先进做法中汲取智慧和力量，扎扎实实开展案例总结，又从案例复盘和总结当中获得了现实的收益和好处，就此案例和案例赋能的文化在华为扎了根，并且成为大家津津乐道的话题，最终为华为的学习、赋能注入了强大不绝的动力和活力。