只有案例是普适且零成本的学习方式

我打网球有二十几年了，一天晚上，我正在收拾我的网球包准备离开球场。这个时候，我突然看到前面有个黑影还在黑暗中捧着手机看视频。我很好奇，上前才发现正是刚才和我打球的球友老林，“你在干吗呢？”我问他。老林说：“我在回看刚才的比赛录像啊。”我说：“这有什么好看的？”他说：“习惯了，打完球如果不对照自己刚才的表现去提升，其实到外面请教练也没啥用，而且费用不便宜，一次课要五六百元，我每次比赛完都会回看自己的动作，看看哪里没做到位，这样回去练习的时候就可以有针对性地改进和提升。”

我忍不住问他：“你打球多久了？”老林回答：“我才刚刚打了四年。”我吃了一惊，因为他四年的水平已经和我差不多了。谁知道他接下来的一句话让我更是惊讶。他说：“你当心喽，我再练上一段时间，估计你就不是我的对手了。”然后爽朗地哈哈大笑。听完这话，我愣了一会儿，似乎明白了为什么他能进步这么快，而自己则一直在目前水平原地徘徊了。

回到企业经营和管理中，很多企业领导者都明白，学习和成长是持续进步的关键，然而，他们往往倾向于从外部寻找标杆，通过高昂的培训和咨询费来获取先进的管理理念和技术。这就像网球爱好者一味找教练给自己教、练动作，虽然这也是网球技能提升的重要一环，但我们不能仅仅靠教练来提升球技。实践和实践基础之上的总结复盘，往往更为重要，却时常被忽略。这就相当于企业内部的实践案例，善于利用案例来学习，不仅更具针对性，而且几乎是零成本的。

正是认识到这一点，华为高层才经常讲：“一个企业最大的浪费就是经验的浪费。我们如何把经验和教训转变成能力，不在过去摔过的坑里跌第二次跤，把我们成功的经验实现规模复制，这才是实现企业长治久安的关键。”

举个例子，大概十多年前数据显示，华为销售给斯里兰卡客户的一批终端产品返修率特别高，考虑到这款产品是卖得很好、也卖了很长时间的一个产品，在其他国家和地区的质量表现都很好，研发部门就派人到现场实地调查。

问题定位后发现是因为斯里兰卡气候比较潮湿，产品电路板中两条线腐蚀后连在一起造成了短路而导致的返修。

根因分析后有几个需要改进的点，其中一个是产品标准中对于两条线之间距离要求不足，需要预留设计余量，标准部门立刻修改了标准，并把这一条规则写到了硬件开发工具中。当下一个项目的硬件工程师设计的电路图中又有不符合要求的情况时，开发工具会自动报警，这样就从源头上避免了这样的错误再次发生。

当然，在华为不仅仅强调失败案例的复盘和总结，更强调成功案例的总结。

荣耀虽然已剥离华为，但作为华为曾经的一个子品牌，第一代荣耀手机并不是以品牌的形象出现，而是一个产品系列，产品一上市就好评如潮。好评的背后肯定有成功的原因。调查后发现消费者认为那款手机续航时间特别长，这给管理团队很大的启发。经过了一段时间的研究，华为确定了三个方向是可以做成产品优势、也是有华为特色的：

一个是通信信号。这是看家本领，毫无疑问必须要做好，而且华为也很有信心可以做好；第二个是手机续航能力，把荣耀一代的优秀基因继承到所有产品上去；第三个是图片处理及拍照相关功能做到业界最优。事实证明华为手机在这几个方向的发力，确实起到了很好的效果，也获得了消费者的认可。

所以我们看到，在一次不经意的业务成功中，华为如何识别和洞悉背后可以挖掘和复制的规律，这种延续和扩散，可以为企业创造巨大的价值。

而对于重大的失败或者成功，全方位的复盘是知识沉淀、组织持续进步的重要手段。就像“复盘”是棋手最好的学习与提高手段一样，每一次成功和失败（包括自己的也包括竞争对手的）都是我们最好的学习案例，因此必须学会在实战中进行总结与举一反三。不一定每个企业都能找到合适的标杆，找到标杆也不一定每家企业都有充裕的预算，但是成功和失败的案例每家企业都有，无论规模，无论阶段，这是企业取之不尽用之不竭的宝贵财富。正是从这个意义上，我认为， 只有案例学习是普遍适用于各类企业且近乎零成本的学习方式。