华为案例赋能工作法的框架与特色

案例大家并不陌生，它最早来源于美国的商学院和法学院，像哈佛商学院和毅伟商学院都以案例教学和自己的案例库享誉世界，国内像华润、建行、中粮等领军企业也都对案例在企业的推广应用做过专项的研究。跟他们相比，华为的案例赋能工作法仍有自己的鲜明特色，表现在以下几方面。

1.理解深。 案例与基于案例衍生出来的知识成果（譬如IPD实践过程中总结的组织软件过程 、项目数据、能力基线、工具库、风险库、经验案例库和缺陷预防库等），在华为看来不只是经验和教训总结，更是企业经营过程中知识资产的汇集与沉淀。华为是一家智力密集型的高科技企业，就像《华为基本法》里所提：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，知识资产的积累与深化，本身就是人力资本增值的重要体现，这种对知识和智力资本的高度重视，使得华为对案例等知识资产的价值，有着非同寻常的认识。同时，如前言所述，在华为看来，案例除了是经验载体外，还是故事源泉和精神发端。吴伯凡老师说： “与其认知升级，不如思维越狱。” 正是这样的认识，打破了传统案例应用的边界和藩篱，指导着华为的案例赋能实践呈现出百花齐放、多姿多彩的样式。

2.应用广。 华为在自己的案例赋能实践中，逐渐形成了“三硬三软”六大核心应用场景。“三硬”是相对来讲比较直接作用于业务的应用，我称之为业务赋能领域的实践，分别是面向过去的通过案例复盘完善经营的机制流程，面向当下的通过案例萃取出方法诀窍、辅助解决业务难题，面向未来的通过案例研讨凝聚人心统一共识、助推业务变革。“三软”是更加指向人和组织的应用，我称之为组织建设领域的实践，分别是借助案例赋能加速人才培养，借力案例故事促进文化的内外部传播，开展案例教学引领学习型组织的建立。在这六大核心应用场景牵引下，华为的案例获得了非常广泛的应用，从而帮助华为把案例的价值不断延展和深化。这就好比核心食材同为豆腐，有些地方只能做一些麻婆豆腐、家常豆腐这样的常规菜肴，而在北京延庆柳沟、安徽淮南这样的地方，却可以利用豆腐做一桌脍炙人口的豆腐宴。

3.萃取透。 因为有丰富的应用场景作为先导，所以华为的案例萃取往往目的性强，目标清晰明确，这样就使得萃取有的放矢且比较透彻。比如众所周知的“马电事件”（2010年8月5日，马来西亚电信CEO给时任华为董事长孙亚芳写了一封公开的投诉信，反映华为交付不达标准，专业资源投入不足等一系列问题，从而引发华为内部的震动和反思）这样的一个突发事件，因为华为本来就正在思考要如何把“以客户为中心”的核心价值观深入贯彻下去，所以这一负面事件的发生就提供了绝佳的鲜活素材。再比如前文所说的广东电网C网案例集，因为有指导后续类似项目少走弯路的现实需求，所以它可以带着明确而紧迫的业务目的出发。这样一来，华为的案例萃取不但容易得到业务部门和高层领导的支持，萃取也会因为目的明确而更加实用。

另外，在这个过程当中华为也注意博采众长，整合借鉴了不同领域的方法，不但吸收了哈佛商学院、毅伟商学院的案例教学法，也对标和学习了美军AAR、同行协助等方面的一些方法，还包括英国BP石油经验教训总结的方法，都被它整合进来。加上华为自身平台大、业务场景多，锤炼和实践就比较扎实，所以它的案例萃取，在提炼干货和方法论这个部分也更加透彻。

4.机制牢。 最后就是机制。为了促进华为各级员工源源不断地总结和生产案例，以保证源头活水，华为在任职资格里面专门设了专业回馈一项（参见图1-3组织贡献一栏）。

另外，华为建立了一线人才的案例曝光机制，即如果一线有好的实践，华为非常鼓励业务专家和他的上级及时进行总结，并与其他区域或公司进行分享。在华为，这对案例亲历者和上级都是一件非常光荣的事情，亲历者获得曝光和扩散影响力的机会，而他的上级则博得知人善任的美名。善于带领团队总结方法并无私跟其他区域分享，这些都是华为认可并鼓励的领导者特质。有了这样一些机制，就可以保证大家不会把好的思路和方法捂起来、藏起来。反观不少其他企业，往往把基于工作实践和经验总结形成案例的工作看成纯粹的负担，甚至把自己的独特方法掩藏起来，生怕一个公司里其他人学了会抢走自己的客户或机会。而华为通过这些机制和手段，保证了案例能够持续地生产和流转起来，不断在流转中创造价值。

在华为内部，经验萃取被称为知识收割。意思是经过实践检验的知识、诀窍、方法，就像地里成熟的庄稼，有待收割，我们正好可以借助这样一个类比来总结华为案例赋能工作法的特色和全貌。

就像农户在自己的土地上播种、繁育一样，农作物成熟了，就要及时进行收割。华为也倡导和鼓励大家在自己的业务领域开垦耕种，各类知识成果一旦成熟了，就可以经由复盘和知识萃取等手段持续不断地收割。收割完之后，小麦、稻谷和玉米等农作物需要尽快地运送到下一环节而不能单纯囤积起来，这就好比华为的流转和分发机制，确保了案例等知识成果可以流动起来，避免积压和腐败变质。我们都知道，收获这些农作物原料后，还需要对它们进行深加工，例如玉米加工成玉米糖浆、玉米乙醇、玉米纤维后，才能提升附加值，而华为上述的“三硬三软”应用场景，就相当于各种深加工，最终在这些应用场景里让案例的价值发挥到最大。

由此可以梳理总结出华为案例赋能工作法的逻辑脉络（如图1-4）。在华为，案例的产出主要有三个来源，可以概括成“一外两内”。外就是外部标杆学习过程中，引入了外部先进的理念方法，在华为的土壤上实践验证和改良后形成自己的案例，如通过IBM引入IPD并形成华为的实践总结。内就是内部实践的提炼萃取，包括一些偶发重大事件当中的复盘总结，如马电事件这一突发客户重大投诉的教训总结、初代荣耀系列产品上市的大获成功（如前文所述）；还有一类内部萃取就是大范围业务实践的及时总结，如2019—2021年华为拓展5G市场初期，在全球率先商用5G战略高地，有意识地组织战略预备队萃取了一批5G项目案例，为公司累积了“第一碗水”，指导了后续的业务落地实践。

无论来源是哪一个，业务实践都需要经过各种形式的案例萃取与开发，才能形成完善可用的知识成果。然后就是在我们前面所说的“三硬三软”六大业务场景下应用，创造价值。案例赋能工作法是一条从生产到分发再到落地的链条。当然，也有很多情况是先有业务场景的明确需求，然后公司再定向组织案例萃取和开发，以满足特定场景下的需求。上面所说的5G项目案例的萃取就属于这种以终为始的情况，先有公司把5G市场突破作为“上甘岭”，然后组建了5G战略预备队，再然后才有为了累积5G项目打法，有意识地围绕5大场景20多个子场景萃取了4000多个的案例，由此系统摸索和总结了5G项目的经验和打法。

如果没有一套完善的运营和流转机制，华为就不可能确保案例的持续生产、加工，也无法保证加工生产出来的案例，能够持续不断地流动起来，让更多人使用，最终转化为公司的知识资产。