一、高尔夫球、小石子、细沙和啤酒

1．超级客户=高尔夫球

工作中最重要的是先决定优先顺序，确定优先顺序后，接着要迅速采取行动。

——稻盛和夫

让我们一同听一个发人深省的故事。这则故事源自凯茜·霍姆斯在其著作《时间贫困》里所描述的一段有关迈尔·凯教授课程的精彩短片。

一位教授走进座无虚席的教室，把一个透明的大罐子放在讲台上，然后倒进了一盒高尔夫球，然后问学生：“罐子满了吗？”学生们看到最上面的高尔夫球已经挨到了罐口，纷纷点头说：“满了。”

教授没有反驳，而是接着拿出了一些小石子，放进了罐子里，小石子填满了高尔夫球之间的缝隙。教授又问：“现在满了吗？”学生们点头说：“满了。”

接着，教授又拿出了一罐细沙，全部倒进罐子里。细沙覆盖了高尔夫球和鹅卵石，填满了剩余空隙。他接着问：“现在呢？满了吗？”学生们纷纷点头，也理解了教授的意思。

罐子这次真的满了，教授的演示似乎也该结束了，但他又拿出了两瓶啤酒。看到这里，全班都笑了。他用开瓶器打开啤酒，将其中一瓶倒进装着高尔夫球、小石子和细沙的罐子后，拿起另一瓶，喝了一口。

他一边喝一边绕过讲桌走到罐子旁，解释道：“这个罐子代表你的生活。高尔夫球代表重要事物：家人、朋友、健康、爱好。小石子是另一些重要事物：事业与家庭……沙子是其他小事。如果你先把细沙倒进罐子里，就没地方放小石子和高尔夫球了。人生也是如此。如果你把所有时间和精力都花在小事上，你就没有时间做真正重要的事情。一定要先放最重要的高尔夫球。将事情按轻重缓急进行排序，因为除了最重要的事情，其他事情都如同细沙般渺小。”

有个学生举手提问：“教授，那啤酒代表什么？”教授笑着说：“很高兴你能问这个问题。啤酒代表无论你的生活看起来多么充实，总有跟朋友一起喝上几杯的时间。”

这个“储时罐”的短片说明了 “排序” 的重要性。如图2-1所示，如果教授先用沙子装满罐子，就没有足够的空间来放高尔夫球这样重要的东西了。如果你把所有时间都花在小事上，那就相当于先用沙子装满罐子，就会陷入 “细沙陷阱” ，如此一来就没有时间去做最重要的事情了。我们每个人都有这样一个代表着生命时间的罐子，我们必须对进入罐中的事物多加考虑——也就是得想清楚哪些事情能够在我们的生命中占有一席之地。

经营公司亦是同理。不妨将罐子视作你的公司，把超级客户比作高尔夫球。在人力、财力、物力以及时间始终有限的情况下，唯有明晰哪些事情真正至关重要，才能制定出合理的规划，从而有力捍卫业绩的增长。作为一名合格的超级玩家，不仅要深刻认识到“工作排序”的重要性，还要透彻理解“以150个超级客户为中心”的战略布局。同时，要懂得时常与超级客户共饮几杯所蕴含的价值，更要深谙“让人快乐”并借此让自己的人生也快乐的意义。

2．将不平等最大化

选对人，做对事，事半功倍。

查理·芒格在南加州大学法学院毕业典礼上讲过一个重要的道理，“将不平等最大化”通常能够收到奇效。他以“世界上最伟大的篮球教练”约翰·伍登为例，当他采用非平等主义的执教方法时，几乎所有的比赛都让那七个水平高的球员在打，水平低的球员几乎没有上场时间，因此他比以前赢得了更多的比赛。

在“以客户为中心”的世界里，并非所有的客户都值得公司上下拼尽全力。如果不划定超级客户（这类客户约占以客户为中心的客户总数的10%），那些自诩“以客户为中心”的公司，在竭力满足每一位客户需求的过程中，极易迷失方向。

在管理理论中，“客户”堪称最为灵活的术语之一。其范畴极为宽泛，涵盖了参与公司价值链的各类成员，诸如消费者、批发商、零售商、采购商等，甚至内部单位也可被视作客户。对于不同的公司而言，最重要的客户类型有所不同，有些公司将终端用户或消费者视为重中之重，而另一些公司则更看重代理销售商或中间商。值得注意的是，并非产生利润最多的客户就一定是最重要的，能够为公司开发出最大价值的战略客户才具有核心地位。

由此可见，如何精准挑选并有效引领那些最具价值的“关键少数”客户，特别是位居顶端的150个超级客户，是企业实现战略制胜的首要步骤。在此基础上，企业才应将精力聚焦于能够吸引更多新客户转化以及老客户复购的领域，促使他们以更高的价格、在更长的时间内购买更多的产品。

超级客户的真正价值在于其具备强大的 “传染力” ，能够对普通客户产生显著的吸引作用。平均而言，一个超级客户能够影响3个普通客户。艾迪·尹在《超级用户》一书中提出：超级用户带来的最大利益只需要简单的数学计算就可以得出；尽管超级用户的人数不多，通常某一件产品或某一种商品的超级用户仅占所有消费者人数的10%，但他们可以将销售额提高30%～70%，创造商品利润比例比前者更高，通常能够将预期利润提高近100%；在某些情况下，超级用户每增长1%，就能增加除了超级用户以外的10%～15%的买家人数，并且拉动20%～25%的销售增长。

选对人，无条件偏袒超级客户

在商业运营中，对超级客户的侧重策略，类似父母对孩子的偏爱，有着深厚的价值考量。几乎所有公司都声称奉行“以客户为中心”的理念，而亚马逊在这方面堪称典范，其卓越实践与成就声名远播。亚马逊将客户细分为消费者、卖家、企业用户和内容供应商四类。但在实际运营中，亚马逊并未对这四类客户一视同仁，而是坚定锚定“成为地球上最以客户为中心的公司”这一战略方向。

通过“超级会员制”，亚马逊精准甄别出“超级客户”，即年度付费会员。在此基础上，亚马逊不惜投入大量资源，全力满足Amazon Prime付费会员用户需求。即便这一策略可能引发卖家或内容供应商的不满，亚马逊仍坚定不移地以超级客户满意度为首要目标。长期以来，亚马逊精心布局，为其1.5亿Prime付费会员打造了丰富多元的优惠与福利体系。其中涵盖免费送货服务，包括加急配送、隔天交付；提供30天内无条件退货的售后保障；推出Prime air 30 Minutes（无人机配送，30分钟即可送达）的前沿高效服务；开放Prime Video免费影视剧资源、Prime Gaming免费游戏，以及无限量照片存储等福利。无可置疑，这种针对Prime付费会员的 “偏袒服务” ，不仅极大地刺激了消费活力，还成功吸引了更多潜在超级客户，有力推动了亚马逊在市场竞争中的持续发展与壮大。

偏袒超级客户，打造超级口碑，能够吸引更为精准的客户群体。在这一点上，小米堪称最深刻领悟凯文·凯利的1 000个铁杆粉丝理论以及罗宾·邓巴的150定律的企业之一。小米CEO雷军的成功离不开“米粉”的支持，“因为米粉，所以小米”，小米也因此被赞誉为“最擅长经营粉丝”的公司。2010年8月16日，小米MIUI正式发布，第一版内测用户仅有100人，其中或许就有被雷军亲自邀请的“天选之子”。正是这100名超级用户与小米携手启程，共同助力产品不断完善，最终发展出拥有几亿用户的庞大群体。雷军曾公开表态“吃水不忘挖井人”，为了向那些曾经默默支持小米的用户表达敬意，他特意在小米总部园区打造了一座雕塑，上面刻满了100位最初的MIUI论坛用户的名字，并称他们为“小米100位梦想的赞助商”。

事实上，根据市场调研数据，80%的企业利润由20%的超级客户贡献，每一款产品或每一家企业均拥有专属的超级客户群体，他们是现成且极具价值的宝贵资源。参照80/20法则，精准定位并有效引导这些超级客户，毫无保留地为其提供“偏袒服务”，围绕150个超级客户展开业务的精细拆分与高效重组，正如亚马逊通过超级会员制聚焦超级客户实现业务腾飞一样，这将成为切实落地“以客户为中心”战略的全新起点。

做对事，无限放大你的优势

在竞争日益激烈的商业世界中，企业对于差异化的诉求越发强烈。差异化竞争，无疑是在激烈竞争中脱颖而出的最佳途径。

然而，现实往往事与愿违。企业越是积极投身于竞争，与其他企业之间的差异性反而越小。“趋同效应”如同无形的手，推动着品牌和产品逐渐走向相似，同质化现象越发严重，最终陷入集体平庸的困境。

面对这一困境，企业往往会本能地采用一种科学的管理方法—— 对标管理 。这一概念由施乐CEO大卫·柯恩斯提出，指的是持续不断地将自身的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或行业领袖组织进行对比分析。

对标管理的适用范围极为广泛，几乎适用于任何企业和个人。但需要注意的是，企业一旦启动“对标管理”，往往会更关注与竞争对手的差距，并本能地试图消除这些差距，而非强化自身的独特优势。正如哈佛商学院教授扬米·穆恩所言，“那些用来确定竞争地位、出发点良好的努力，无论是运用品牌定位图、市场调研，还是其他竞争分析方法，最终都如同指挥棒一般，将企业引向一种均势”。

人们普遍存在一种冲动，那就是努力改善自己的“弱点”和“短板”，却往往忽略了反向思考：唯有增强自身优势，而非执着于弥补劣势，才能真正拉开与竞争者的距离。

因此，若想超越竞争、打造爆品并成为顶流，就必须具备一个关键要素—— X因素 （X-factor）。这一概念由《以大制胜》的作者斯科特·亚当斯提出，即公司至少要有一个对成功而言必不可少却又难以言明的要素。他认为只要你能够找到一个能够掩盖一切缺点的优点，就一定会有一小撮人“特别”喜欢，他们会为了这个X因素，而容忍其他所有缺点的因素。放到商业竞争中来看，X因素是能够为超级客户带来独一无二体验的关键部分，这个长板足够突出，足以让人们忽略其他所有短板。“以己之长，攻人之短”，聚焦“以150个超级客户为中心”，能更易于发现那个赢得竞争的X因素，甚至可以借此找出并攻击竞争对手的弱点。

彼得·德鲁克认为：唯有凭借优势，方能实现卓越。在现实中，大多数人终其一生都在试图弥补自身的劣势，却未曾意识到，从无能提升到平庸所需要付出的精力，要远远超过从一流提升到卓越所付出的努力。这意味着，我们首先要明确自己的优势究竟在哪里，要清楚自己拥有哪些与众不同的能力，并且要思考是否已经将这些优势充分运用到工作和生活当中。就像彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中所说：“任何成功都要靠优势，靠劣势什么事也不成。”当优势足够强大时，劣势便会显得不再那么重要，强大的优势完全可以压倒劣势，这正是“一俊遮百丑”的道理。

那么，不妨自我审视：你和你所在公司的竞争优势何在？是凭借强大的广告宣传攻势，频繁开展的促销活动，极具竞争力的价格策略，精致考究的产品包装，还是大规模的人海战术？若不能减少对竞争对手的过度关注，将重心更多地转向客户，尤其是超级客户，那么，便难以从容地跳出价格战、广告战和终端战等正面战场的激烈角逐。

事半功倍，超级客户＞回头客＞新客户

以客户为中心绝非一种平均值思维，伟大的想法不应该浪费在错的人身上。只有选对人，做对事，才能实现事半功倍的效果。

（1）超级客户的定义

超级客户，指在未来特定时段内，明确有持续采购企业产品及服务意愿，且热衷于分享、推荐自身消费体验的“关键意见消费者”（Key Opinion Consumer，KOC）。相较于“关键意见领袖”（Key Opinion Leader，KOL），超级客户的角色更趋近于KOC。由于他们本身就是产品或服务的消费者，这一身份使他们的体验反馈更具真实性、亲和性与可信度，更容易在消费者群体中引发共鸣。当然，超级客户虽存在成长为KOL的可能性，但实现难度较大。

（2）超级客户的特征

超级客户具备鲜明特征：一是消费频次高，展现出强劲的消费实力；二是对品牌忠诚度极高，不仅自身保持高频消费，还积极向他人推荐并分享亲身经历；三是积极助力产品和服务的迭代升级，是推动企业发展的重要力量。

（3）超级客户的价值

超级客户能够助力企业实现超级增长。当企业聚焦于以150个超级客户为核心构建增长极时，便会形成精准高效的“小而美”增长态势。随着时间推进，这些增长极将逐步汇聚成一个或多个带动业绩显著提升的增长引擎，进而驱动整个企业实现超级增长。依据尼尔森数据，超级用户的消费能力是普通用户的5～10倍，超级用户每增长1%，可带动新客户增长10%～15%，销售增长20%～25%，充分彰显出超级用户（与超级客户本质相近）的巨大价值。

（4）超级客户＞回头客＞新客户

在企业客户资源体系中，占比10%的超级客户是极为珍贵的存量资产。有效维系这些超级客户，能够夯实企业发展根基，规避因过度依赖新客户获取而陷入增长焦虑的困境。企业资源投入与关注重点应遵循清晰的优先级排序：首先聚焦占比10%的超级客户；其次为占比25%的回头客，其中涵盖铁杆客户与稳定客户；最后才是所谓“令人兴奋的新客户”，即游离客户与试用客户。

企业领导者必须深刻认识到，单纯依靠新客户难以实现企业的稳健发展，“开发十个新客户，不如维护一个老客户”这一理念具有深刻的实践意义。若一味执着于“获取更多新客户”，而忽视老客户维护，就如同“熊瞎子掰苞米”，虽看似忙碌，却难以实现实质性的积累与增长，无论投入多少努力，最终成效都将大打折扣。

日本畅销书作者高田靖久在《25%的回头客创造75%的利润》中提出：对任何企业而言，25%的回头客能创造企业75%的利润。这一数据直观揭示，牢牢抓住这25%的回头客，如同启动 “滚雪球效应” ，促使企业利润持续积累与增长，此乃企业实现利润持续增长的关键。当企业经营者对客户实行“差别化管理”时，盈利业务便会逐步增多。

彼得·法德尔在《顾客中心化》中也深刻指出，从本质上来说，并非所有顾客价值等同。企业应着力识别最为重要的客户，即超级客户，并将以150个超级客户为中心作为撬动增长的关键着力点。企业需舍得投入大量资源，深入洞察这部分客户的真实需求，精准交付其期望的产品或服务，从而构建一个利润远大于以往、发展态势确定的未来。