二、以150个超级客户为中心

以150个超级客户为中心的超级社群，足以形成一个小而美增长的引爆点。

在管理理论中，“客户”是最灵活的术语之一，它包括参与公司价值链的任何成员，甚至内部单位。更何况“以客户为中心”很容易让我们陷入 “平均值思维” ，从而对客户一视同仁。正因如此，尽管“以客户为中心”的战略价值不言而喻，但很少有管理者能够彻底将其全面实施。

解决这一问题， “将不平等最大化” 不失为最佳策略之一。对于企业而言，并非所有客户都具有同等重要性，不同客户为企业创造的价值呈现出显著的不均衡态势。就拿超级客户来说，他们通常仅占“以客户为中心”客户总数的10%，但贡献值却高达所有客户收入的50%。更重要的是，超级客户自带强大的 “传染力” 。在五级客户分类体系中，他们能吸引铁杆、稳定、游离和试用客户。因此，把有限资源精准投给价值高、潜力大、示范效应强的超级客户，着力构建以150个超级客户为中心的社群，必能打造出带动业绩增长的“增长极”。

由此可见，以150个超级客户为中心构建的社群，堪称撬动小而美增长的强力支点。只要你能够满足他们的所需所想，就会有奇迹发生。一个小而美的“增长极”，足以驱动整个企业实现超级增长。 “增长极” 概念是由法国经济学家弗朗索瓦·佩鲁提出来的，他认为：“增长并非出现在所有地方，而是以不同强度首先出现在一些增长点或增长极上，这些增长点或增长极通过不同的渠道向外扩散，对整个经济产生不同的最终影响。”以150个超级客户为中心，就是在重新建立一个小而美的增长极系统，这需要在思维方式、人才团队、管理机制、企业文化各方面提供支持和保证。企业可以通过一个小而美的增长极，得以实现以确定性的增长战胜不确定性的竞争。正如艾迪·尹在《超级用户：低成本、持续获客手段与赢利战略》一书中所言：“寻找最富有激情的用户，倾听他们的诉求，与他们接触；了解他们的品位、情感、行为等；将精力投入能吸引广大潜在超级用户的领域；据此做出决策，协调并集中跨职能投资，创新产品与商业模式，满足用户的所需所想。”

从1 000个铁杆粉丝到150个超级客户，再将大约150人超级客户群整合成一个小而美的增长极系统，就是一个将“以客户为中心”更加彻底地、全面地实施过程。这个过程会让我们逐步减少对竞争对手的关注度，增加对超级客户以及铁杆客户的关注度，并让企业从容地摆脱价格战、广告战和终端战等正面战场的鏖战。一个超级客户就可能带来1%的增长，更何况是从1到150个呢。根据尼尔森的数据，超级客户的消费力是一般客户的5～10倍， 超级客户每增长1 %，就会带来10%～15%的新客户增长以及20%～25%的销量增长。

当今，我们已然置身于数字化高速发展的浪潮之中。然而，令人遗憾的是，大多数企业仍对自身的超级客户群体知之甚少。他们既不了解究竟拥有多少超级客户，也不清楚这些超级客户究竟是谁、身处何方；更无从知晓，到底是谁在与这些超级客户保持直接联系。对于超级客户为企业贡献的价值大小，企业同样缺乏清晰的认知。不仅如此，他们对超级客户的真实反馈以及消费体验，也处于茫然无知的状态。甚至，就连超级客户的数量究竟是在稳步增长，还是悄然流失，企业都未必能做到心中有数。