用“五事七计”盘自己

故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。

端正态度后，我们已经能战战兢兢、如临深渊、如履薄冰地对待战争，下面就要真正开始讨论预算了。怎么讨论呢？孙子给了一个框架，从道、天、地、将、法五个方面进行讨论。

道，就是“为何而战”，也就是现在企业常说的“使命”。很多人认为这是个虚得不能再虚的东西，没事整这些虚头巴脑的有什么用？然而，这东西不但有用，而且是一切假设的基础，如果没有这个“终极目标”，我们根本没有办法开始，因为没有目标就没有动机，更谈不上行动。

任何一支伟大的军队，必然拥有坚定的使命，其中最典型的莫过于我们的红军了吧？一没有枪，二没有粮，始终被围剿，朝不保夕，在如此险恶的条件下，在如此令人绝望的环境里，是什么让这支军队翻雪山，过草地，一直走下去，直到最后的胜利？红军战士们恐怕不是为了封侯拜相，也不是为了锦衣玉食，如果是为了上述种种，他们大可以投身军阀，再不济也可以远山深居不问世事。但红军战士们没有，所以支撑他们走下去的不可能是金钱与权力，而是建立一个“没有剥削没有压迫的新中国”。结果大家也看到了，他们创造了人类战争史上一个又一个伟大奇迹，直到新中国成立，中国人民从此站了起来。

不只是军队，任何一个团体，一个公司、一个部门、一个球队、一个班级，如果成员们能够拥有彼此和谐的价值观，共同追求一个目标，把周围的人当作战友而不是敌人，同舟共济，那么他们必定会迸发出令人难以想象的力量，使得一加一远大于二。而反过来呢？各行其是，互相拆台，那就只能是一盘散沙，乌合之众。有人想往东，有人想往西，两股力量相抵消，人越多阻力反而越大，最后只能原地踏步，任何风吹草动都会让他们立刻土崩瓦解。这就是“道”的意义。

“天地”指客观条件。雨天还是晴天，冷还是热，春夏秋冬什么季节，这是“天”。距离远还是近，易守难攻还是易攻难守，视野开阔还是狭窄，能否获得水源粮食补给，想撤退是否有退路，这是“地”。想象一下，如果你是一名普通士兵，将军宣布要大夏天跨过沙漠去远征，烈日当头，还没有水源，此时你怎么想？是不是觉得呜呼哀哉，这一遭必定有去无回！既然是死路一条，那为什么不想办法去寻一条生路呢？能跑则跑，跑不了就干脆反了。这就是陈胜吴广揭竿而起的朴素理由：“等死，死国可乎？”

因此，天、地这些客观条件在古代绝不是说说而已，以当时的组织能力，很多败仗并不是败于敌人的强悍，而恰恰是被客观条件打败。雨天行军有多苦？浑身湿漉漉，一身泥巴，肚子饿得咕咕叫，结果道路泥泞，粮草还没跟上，谁心里能没有怨气？这时候，很可能一个人没忍住大骂一声就会引发连锁反应，整个军队的怒火被点燃，结果就是一哄而散，导致全军溃败。这种“一声吼”在古时候还有个专门的名词，叫作“营啸”。都有专属名词来指代了，可见并不罕见。

那么如何把将领自身具备的素质落实到练兵管理的客观环境上呢？答案是靠制度，也就是最后的这个“法”。

“曲制”是部队编制，“官道”是职级划分，这两个加在一起，就相当于现在公司里面的“组织架构”。“主用”是军需管理制度，也就是公司里面的制度流程。

“智信仁勇严”都是将领的个人素质，也是一个领导核心必然具备的框架，有了框架，就要开始按照框架去设定预算的各种前提假设了。假设的时候要注意，这五个方面不能有遗漏，而且大家对所有假设的认知必须拉齐，现在流行叫“对齐颗粒度”。否则你认为这样，他认为那样，最后只能落得个鸡同鸭讲。这个拉齐认知的过程，就叫作“校之以计”。不但要比较，而且要经过讨论，这正是“计”的关键所在，重点就在于相互交流，互通有无。

把假设确定好，我方情况和敌方情况全部讨论清楚，并且得到所有人认可之后，剩下的是做敌我双方逐项对比。双方谁的价值观更符合广大人民的利益，谁的使命更清晰，谁的“为何而战”更明确？谁的将领更有智慧，更具威信，对士兵更仁爱，更勇于担当，军纪更加严明，训练更加严酷？谁的客观条件更有利，谁占了天时，谁占地利？谁的制度更严密，执行更到位？谁的兵力强？谁的士兵更加训练有素？谁的赏罚更加分明？通过这些比较，打之前，就已经可以分析出胜负了。

这种穿透千年的战略推演框架，恰恰是现代管理者最稀缺的自我审视工具。我们不妨用“五事”给自己做一次组织诊断：我们的“道”是否凝聚了公司全体成员的共识？我们的“天”是否有望把握新技术的窗口期？我们的“地”是否能形成“超级工厂”，完成产业链闭环？还可以用“七计”的标尺丈量管理精细度——在OKR制定会上，必须像军事推演般追问：我们的用户价值主张比竞品清晰多少个百分点？核心团队的能力图谱在行业处于什么分位？供应链的响应速度与友商相差几个工作日？现金流储备是否支持下一季度的价格战？这种基于数据的“校之以计”，本质上是用SWOT分析武装过的“庙算”思维。管理者像战将沙盘推演那样，逐项拆解每一片作战地图，胜率自然一目了然。