新想法即未来的利润

虽说创新失败并不是导致公司陷入困境的唯一因素，但一个缺乏充足新想法的组织注定会走向衰败。道理其实很简单：新想法即未来的利润。无论你当下在行业、市场中的地位如何稳固，没有新想法，就无法把握未来。

当创新之源枯竭时，很少有领导者会将责任归咎于像“心理安全”这种难以捉摸的因素。然而，本身带有风险的创新需要这样的安全感，人们如果对未知感到不安，就不敢冒险去尝试。事实上，应对商业危机的常见策略，如设定更宏大的目标、缩短时间窗口、进行一轮又一轮的裁员，都会对企业的创新能力造成严重打击。在企业力图自保的过程中，领导层采取的策略往往会激发出一种恐惧感，让创新之力逐渐凋敝。（你能想到哪家公司是通过遏制员工的创新力而成功摆脱困境的吗？）历史一次次证明，想在时间的考验中屹立不倒，就要无所畏惧、勇往直前地创新。不入虎穴，焉得虎子？

为什么领导者会亲自扼杀企业通往拯救之路的唯一机会？这并不难理解。他们之所以没有将激发创新的事情放在首位，是因为他们不了解创新到底需要什么。事实上，创新的过程看上去并不显得那么“富有创意”，某个午后你在街头漫步时，可能不经意间就悟到了公司的盈利模式。然而，在艰难时期，人们通常会因为坚守岗位、熬夜加班受到表扬，而非因为街头漫步。但试想，如果你一直埋头苦干，又如何能看到新大陆呢？很大程度上来说，现代职场文化中根深蒂固的工厂式思维，阻碍了那些真正有助于企业的创新行为。

毋庸置疑，那些真正懂得如何孕育和打造创新氛围的领导者，比如奈飞和特斯拉等公司的领导者，拥有压倒性的竞争优势。他们深谙哪些我们不懂的道理呢？至少有一点，他们懂得 创新力不仅是广告、设计等“创意”行业的核心竞争力，更是任何一家企业的命脉。 在那些长期稳定的行业中，人们很容易低估创新的重要性。领导者会错误地认为，只有在偶然出现“黑天鹅”事件时，他们才需要承担风险并投资创新。这种心态导致他们专注于降低风险和最大化短期收益，使得大部分的美国企业数十年来陷入只关注下季度目标的短视思维方式。

不同于人类，企业没有相对固定的自然寿命。一个知名品牌之所以变得无足轻重，是因为创新停滞不前。要保持健康发展，组织必须不断自我更新、自我重塑。企业应该鼓励、奖励员工去探索新事物。如果创新不属于企业核心战略的一部分，那么这个企业的发展就如同逆水行舟，不进则退。倘若一家企业的创新之火长明，那么“年代感”是不存在的。从宝洁（1837年）、西门子（1847年）、古德里奇（1870年）、波尔公司（Ball Corporation）（1880年）到任天堂（1889年），这些历史悠久的企业都是通过持续不断、坚定不移的自我变革来持续创造价值。如果说对一个个体而言，创意流是他的竞争优势，那么对一家企业来说，创意流就是屹立不倒的青春源泉。

如果你从事的是传统的创意型工作，或者在业余时间里有创造的爱好，你可能会深有感触。从过往的经历中你会懂得，创意流就如同肌肉一样，需要经常锻炼。你想得越频繁，就越容易在需要的时候想出更多的点子。但假设你认为自己的工作与创新毫不相关，并且在工作中也从未真正被要求进行“思考突破”，那么本书将彻底改变你对解决问题的认知。通过阅读本书所培养的创新思维，会使你的所有工作变得比想象中更加愉快和轻松。

从本质上讲，在解决问题时，创新思维需要我们改变心态，进行思想上的转变。当你将一个棘手的难题重新定义为一个创新问题时，你就彻底颠覆了传统、低效的应对方式。与其苦苦挣扎于寻求一个完美的解决方案，你可以从以下几点转变思路：

·　追求数量而非仅注重质量。

·　从严肃重视变为轻装上阵。

·　从追求完美变为注重实践。

·　从注重结果转向享受过程。

·　从以自我为中心到换位思考。

·　从独自作战转向团队协作。

·　从关注相关性到拥抱随机性。

·　从聚焦思考转向发散思维。

·　从严谨有序变为包容混乱。

·　从故步自封到探索未知领域。

·　从只关注产出转向热衷于输入。

在常规的商业环境中，有些“转变”可能是不被推崇的。然而，正如我们将看到的，要想在创新方面取得成功，首先要认识到创新力的特殊地位。创新就如同中世纪的狂欢节，是一个颠覆常规的舞台，那些对企业运营至关重要的因素，如专注、效率、质量、层级关系，反而会阻碍你去实现目标。在创新过渡期，越快、越彻底地进行这些思维转变，你在相同的时间内取得的创新成果就会越理想。

我们的本职工作就是与各种组织机构合作，因此，我们会在本书中分享大量帮助他们进行转变的案例。如果你能成功地将这种思维方式带给自己的同事，甚至整个组织，你就会享受到创新合作与意外发现所带来的指数级收益。就算团队中的其他人不理解这样做的必要性，调整自己的思维方式仍然会让你获益良多。在我们探讨创新思维背后的习惯、行为和日常实践时，请牢记，你将因此受益匪浅。