“安全牌”往往并不安全

正如前面所提到的，创意其实就是本不相干的事物在大脑中建立的新联系。当你让大脑解决一个问题时，它就会在后台开始默默工作，把迥然不同的知识与经验以各种方式揉捏在一起，尝试找到一个可行的通路，直到灯泡亮起的那一刻。“这个行得通吗？”也许行，也许不行，但请不要切断思绪，让它继续流淌，同时鼓励自己：“干得好，大脑！还有什么其他想法，统统拿出来。”

所谓问题，就是你还不知道该如何处理的事情。它可以是任何事情，无论是“我们该如何实现下季度的营收目标”，还是“我们这个季度的滑雪裤应该提供哪些颜色”，都可以被视作问题。任何潜在的解决方案在实际执行之前，其效果都是未知的，因此每个新想法都伴随着一定的风险。要想杜绝“翻车”的可能性，很多情况下并不现实。

因此，解决一个未知的问题，或者为一个熟悉的问题寻找更优的解决方案，不仅需要独创性，还需要勇气和抗挫折能力。这需要我们愿意把问题拿出来，接受偶尔会出错的事实。而创新过程中的讽刺之处就在于：我们往往在最需要创新思维的时刻，主动限制了自己的创新力。正如佩里在巴塔哥尼亚所经历的一样。当压力来临时，我们很容易下意识地选择已知的、熟悉的方案，即使心里清楚这些方法已经不足以应对挑战。与愚蠢地冒险去挑战新事物相比，人们也会觉得因执行预期范围内的事情而导致的失败更容易接受。

通过深入学习本书的创新体系，你将卸掉这种防御的本能，从而确保在逆境中也能源源不断地涌现新的想法。你必须学会相信自己的独创性。如果你能够在顺境和逆境中都保证解决方案的稳定供给，你就可以克服任何挑战。充足的创新力和坚实的执行力，这两者结合起来就代表着非凡的竞争力。要想了解其中的奥妙，让我们先回到巴塔哥尼亚的故事。

生活并非一帆风顺，总有遭遇灾难的艰难时刻。在“9·11”事件发生之后，没有人知道该如何应对。这场恐怖袭击不仅让许多人感受到了国家层面的生存威胁，遭受了数千名平民无故被杀害的心理冲击，还让所有美国人的日常生活陷入混乱。所有事情都停滞了。没有飞机掠过的空荡荡的天空只是集体瘫痪最显而易见的表现。在纽约双子塔倒塌后的日子里，“正常的生活”变得如同遥远的记忆。人们在无休止的警觉状态中挣扎。谁要对这次袭击负责？后面还会有更多的袭击吗？接下来会发生什么？

自然地，在恐怖袭击后，人们的消费支出也随之骤减。全球企业纷纷面临一个又一个艰难的抉择。如果恐怖袭击还将继续，经济走低可能会持续数年。公司连如何度过下个季度都是个问题，更不用提实现年度目标和计划了。在巴塔哥尼亚，佩里和其他领导者不得不临危决策。公司原计划在下个季度购买价值数百万美元的原材料，然而，在当前这种情况下，对未来的投资似乎相当有风险。因此，和几乎所有竞争对手一样，那年秋季，佩里取消了大量原材料订单以应对市场需求的下滑。至于到底砍掉什么，他向公司的员工们做出了明确指示：“只留下那些我们确定能卖出的经典款。”

事实上，并非只有恐怖袭击会让人做出短视的决策。大部分人只有在毫无退路的时候才肯去尝试新的东西，我们更关注可能的损失而非潜在的回报。这种所谓的“损失厌恶” 的心理其实是合理的。如果一个原始人把灌木丛错当成狮子，他顶多会一笑了之；但他如果把狮子当成了灌木丛，可能狮子就要大快朵颐了。这种刻在DNA里的本能告诉我们，最好离灌木丛远一点，即使里面可能挂着可口的水果。尝试新事物，就意味着要与本能做斗争。然而，当涉及新想法的时候，没人能预测其真实价值，是骡子是马得拉出去遛遛才能知道。在本书中，你将会看到很多这样的例子。根据我们的观察，越是经验丰富、越成功的创新者，就越不相信自己有一眼辨优劣的能力。如果有条件进行实践测试，就不应盲目选择。

巴塔哥尼亚作为一家户外服装公司，黑色和灰色的基本款就是它的“安全”选择。当创意团队被告知要打安全牌时，就意味着不要新造型、一切黑白灰。数十个正在研发中的新产品被搁置，原本丰富多彩的色系也变得单调、死板。就当时而言，这个策略是合理的。毕竟全美都笼罩在焦虑的情绪之中，谁能保证明年春天紫红色会受欢迎呢？谁能保证他们想要天蓝色而不是紫红色？至少，大部分人都可以接受黑色，对吧？

然而，当新的春季系列产品等待上架评估时，美国人的生活正在逐渐恢复正常。更重要的是，很多人已经准备好登山靴，准备重返户外，摆脱恐怖主义带来的颓势。试想，当这些客户走进巴塔哥尼亚的门店，急需为户外活动购买必要的装备时，他们却发现眼前一排排的可选商品，竟与他们试图摆脱的世界一样黯淡无光。一眼望去，黑色的防雨夹克简直无边无际。这与人们希望在那个春天所寻求的焕然新生感截然相反。显而易见，巴塔哥尼亚的安全牌策略被证明是一场彻底的失败。

佩里意识到了自己矫枉过正造成的问题，他发现限制设计师的创意发挥，虽然从商业角度来说是无可挑剔的决定，但让他自己陷入了无路可走的境地。事已至此，已经很难去快速应对预料之外的情况了。在当初限制创意所造成的一系列影响下，佩里的决定让其他产品线进入零售店的时间变得极其漫长。当然，在逆境中他需要采取措施来保证公司的利益，但是，正如我们所看到的，他本可以多预见几种事态的发展趋势，给自己留下选择的余地。如果当时他看过这本书就好了！

幸运的是，在那个春天，不止巴塔哥尼亚的店铺客流量低迷不振，其主要的竞争对手也陷入了同样的危机。因此，佩里得以侥幸过关。试想，如果巴塔哥尼亚多给自己一些选择，他们可能已经先发制人，远远将竞争对手甩在身后了。

创意流的生成

无论前景如何，无论外部环境怎样，将新想法堵住永远都不是安全之举。按下创新的暂停键，哪怕只是片刻，都会产生长期影响。正因为人们常常过于关注风险可能造成的损失，而非可能的回报，所以阻碍创新总是比鼓励创新要容易得多，后者需要更加稳定、持久的耐心与努力。新的、好的想法不是拍脑袋就能出现的，你需要在顺境或逆境中让思绪持续流淌。 新想法就是未来的收益。可以这样说，没有新想法，就没有价值的持续增长。一个组织的创意能力，正是预测其未来能否成功的最佳标准。