1991
市场的洗礼

理论
THEORY

Z理论

Z理论（Theory Z），是由日裔美籍管理学家威廉·大内（William Ouchi）在20世纪80年代提出的代表日式管理的理论。

Z理论是在道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的X理论和Y理论（Theory X and Theory Y）管理学说的基础上提出的，强调组织管理的文化因素。并认为组织在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标，还应考虑软性因素，如信任、人与人之间的密切关系和关系的微妙性等。X理论和Y理论体现了西方的管理原则，而Z理论则强调在组织管理中融入东方的人性化因素，是东西方文化和管理哲学的碰撞与融合。

Z理论强调：重视团队合作而非个人表现；期待员工是通才而不是专才；员工在各部门间轮调；员工的升迁是缓慢而按部就班的；公司更注重与员工建立长期雇佣关系；员工对公司有责任感。

X理论和Y理论

X理论和Y理论是企业经营管理当中一项关于工作激励的理论，由MIT斯隆管理学院道格拉斯·麦格雷戈教授在20世纪60年代提出。X理论认为人们有消极的工作原动力，又被称作“人性本恶理论”；Y理论认为人们有积极的工作原动力，又被称作“人性本善理论”。信奉X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以降低员工的工作消极性；信奉Y理论的管理者主张激发人性的管理，使个人目标和组织目标一致，让员工有更大的发挥空间，以提升员工的工作积极性。

案例
CASE

娃哈哈兼并杭州罐头厂

1991年，成立4年仅有100多人的杭州娃哈哈营养食品厂（简称“娃哈哈”），斥资8000余万元将拥有2000多名职工的国营企业杭州罐头食品厂收入囊中，上演了“小鱼吃大鱼”的戏码。

宗庆后用很短的时间就盘活了杭州罐头厂，这在全国引发了轰动。《人民日报》评论称：“娃哈哈兼并大厂的实践证明，对那些产品质量差、管理混乱、负债经营、无力回天的企业，就应该关停并转，这样才能鞭策经营者积极开拓业务，勇于进取，提高经营管理水平，使企业在竞争中转败为胜。”后来宗庆后说：“我们在兼并之初面临非常大的压力，所幸最终事实证明我们的兼并是非常成功的。”娃哈哈也由此从一家小企业变成了一家大规模企业，迈出了发展中的关键一步。

宗庆后出生于1945年，中学毕业后曾在舟山农场工作，后来回到杭州进入工农校办的纸箱厂工作，还帮学校开办了两家企业，一家电表厂，一家电扇厂。

娃哈哈的前身是杭州市上城区校办企业经销部，隶属于上城区教育局。1987年4月，42岁的宗庆后承包了这家经营不善的企业。最初，他骑着三轮车走街串巷兜售汽水、冰棒和各类文具。

上城区校办企业经销部原来的年收入也就四五千元，宗庆后仅用一年的时间就使之盈利了22万元。为了扩大经营，1987年7月，宗庆后从银行贷款5万元作为原始资金，筹建了“杭州保灵儿童营养食品厂”，为杭州保灵公司代加工口服液，第一年就赚了100多万元。

1988年，针对小孩偏食、营养不良等现象，宗庆后请来浙江医科大学教授朱寿民，在他的指导下，娃哈哈研发出娃哈哈儿童营养液。借由“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这一广告词，娃哈哈儿童营养液敲开了无数家庭的大门。

1989年，宗庆后把“杭州保灵儿童营养食品厂”更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”，将娃哈哈儿童营养液作为主打产品，到1990年销售收入就突破了1亿元，净利润超过2000万元。

1991年，娃哈哈儿童营养液供不应求，宗庆后急切地希望建厂房，扩大产能。但在当时的政策下，娃哈哈这种小型工厂审批土地建厂比较困难。这时，兼并杭州罐头厂的机会出现了。

杭州罐头厂创建于1958年，占地6.67公顷，是全国十大罐头生产企业，也曾经是杭州纳税大户。此前，杭州罐头厂的产品以外销为主，主要出口美国。1989年以后受西方制裁失去了出口订单，其业务面临中断，到1991年已经连续亏损3年，负债4000多万元，产品积压1000多万元。

相比之下，娃哈哈的产品供不应求，刚下生产线就被买走，流动资金周转天数只有6天，放在全国也是绝无仅有的，不仅没有一分钱外债，银行账户上还躺着4000多万元的存款。

1991年，经过多方调研，在杭州市委市政府的许可下，杭州罐头厂成建制并入娃哈哈，组建成立杭州娃哈哈食品企业集团公司，随后宗庆后启动改革计划——打破铁工资、搬掉铁交椅、端走铁饭碗，在杭州罐头厂实行“计件奖励制度”“干部聘任制度”“劳动优化组合制度”，这一系列措施彻底激活了企业的生产经营活力。

3个月后，娃哈哈新增利润190万元，杭州罐头厂盈利32.33万元，摘掉了亏损的帽子。1991年，娃哈哈产值达到2.55亿元，是兼并前的2.5倍，迈入了大型企业的行列。

1991年6月，宗庆后在《管理工程学报》撰文指出，娃哈哈的成功是“由于选择了正确的经营战略”。娃哈哈在进行大量市场调查的基础上，避开竞争激烈的中老年营养保健品市场，率先选择当时少有人涉足的儿童营养液领域，在空白市场中取得先发优势。随后分三步走：一是建立“产品质量保障体系”，确保产品品质；二是进行别出心裁的宣传推广，娃哈哈在命名上抓住儿童产品的特色，包装采取冷色背景，以烘托活泼的儿童形象，采取报纸、电视广告立体投放的策略，并邀请营养专家撰写科普文章，迅速打开全国各地市场；三是选择糖烟酒公司和医药公司为中间商，建立“批发商——零售商——消费者”三级销售网络体系。

仰融重组金杯汽车

就在娃哈哈节节取胜之际，在东北沈阳，仰融成了金杯汽车股份有限公司（简称“金杯汽车”）的大股东。

金杯汽车的前身可以追溯到1984年成立的沈阳汽车工业公司。当时，全国都在探索国有企业的经营机制。作为试点，沈阳市有关部门把全市挂有“汽车”字样的96家企业拼凑在一起组建成沈阳汽车工业公司，其中大多数是汽修厂和汽车零部件加工厂，设备陈旧、人浮于事，这样组建起来的公司，经营效益可想而知。沈阳汽车工业公司按照现代企业的经营模式折腾了几年，但磕磕绊绊，不见起色。1987年，在董事长赵希友的努力下，沈阳汽车工业公司进行股份制改造，改制为金杯汽车。

1988年夏天，金杯汽车公开发行100万股股票，每股100元，共计1亿元，但购股者寥寥无几。年过50的赵希友派人到北京推销金杯汽车的股票。结果股票依然没卖出去多少。

金杯汽车的股票销售不力。正当赵希友心灰意冷之时，仰融出现了，他一举“吃下”价值4600万元的金杯汽车的股票。

金杯汽车旗下有30多家企业，多数半死不活，唯一的优质资产是沈阳轿车厂。该厂已初步实现机械自动化，拥有580米长的装配线，11台自动导引举升车组成的6条输送线，所有流程均由计算机控制。该厂还握有一张轻客生产批文，从丰田公司引进了第四代轻型客车生产技术，但由于不具备独立生产能力，大部分零件需要从日本进口，日元汇率暴涨，生产成本水涨船高。另外，该厂受困于“三角债”等国企通病，生产流动资金严重不足，发展举步维艰。

仰融计划将金杯汽车包装到国外上市，但金杯汽车的国企背景令他受到颇多掣肘，无法施展手脚。经人指点，1991年7月，仰融联合海南华银国际信托投资公司（简称“海南华银”）与金杯汽车合资成立金杯客车制造有限公司（简称“金杯客车”）。金杯汽车以沈阳轿车厂入股，占60%股份，绝对控股；海南华银占股15%；仰融占股25%，为外方。三方分工如下：赵希友代表金杯汽车负责汽车制造，海南华银负责融资，仰融全力运作海外上市。

赵希友是有名的经营干才，在金杯汽车内部威信极高，他相信这样一点：“要想让职工信服你，发自内心地拥护你，你就要堂堂正正地做人。因为你的威信不是由你的权力大小决定的，而是由你的非权力因素决定的。”仰融看得分明，金杯客车的发展离不开赵希友，于是对赵希友说，“我来搞钱，你来造车”“要让金杯成为第一家在国外上市的中国公司”。

这时候，中国汽车界正在发生一场摧枯拉朽的变革。1985年，广州市政府也与法国标致汽车公司签订协议，引入标致505型汽车系列轿车。1990年12月19日，二汽与法国雪铁龙汽车公司签署了合作造车协议。1991年2月6日，一汽大众汽车有限公司在长春成立。1991年11月25日，上海轿车厂生产完最后一辆“上海”牌轿车后，在一声爆破声中被夷为平地，那里将成为与德国大众的合资厂房。

一时间，中外汽车“联姻”以燎原之势蔓延开来，中国汽车行业奏响了高歌猛进的序曲。

艾·里斯　杰克·特劳特

《定位》

1963年，美国营销战略家艾·里斯（AI Ries）在纽约成立了里斯战略定位咨询公司，以“心智是商业竞争的终极战场”的理念服务客户，提出了ROCK概念，即定位理论的雏形，经过数年的发展与完善，艾·里斯与其合伙人杰克·特劳特（Jack Trout）于1972年正式提出了定位理论（Positioning Theory）。

在定位理论问世之前，几乎所有的企业战略都基于“事实”产生，定位理论指出“认知就是事实”。它的诞生为身处信息爆炸时代、陷于迷茫的企业提供了清晰的战略指引。

1981年，艾·里斯与杰克·特劳特合作出版Positioning：The Battle for Your Mind。

1991年，中文版《定位》出版。本书阐述了“定位”理念的产生过程，剖析了“满足需求”无法赢得用户的原因，给出了如何进入用户心智以赢得用户选择的定位之道，在中国企业界产生了深远影响。