1993
机遇与挑战

理论
THEORY

亨利·明茨伯格的企业5P战略模型

亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）是加拿大管理学家，创立了管理角色学派、战略过程学派和实践管理教育模式。他认为，在动态的商业环境中，今天行之有效的策略可能第二天就没用了，为了确保策略的强适应性，必须从多维度考虑，于是他借鉴市场营销4P理论提出了5P战略模型（见图5）。

计划（Plan）：涉及企业目标的确立、计划的制订和方案的部署。

计策（Ploy）：在特定的情境下采取的策略，它是深思熟虑后的行动策略。

模式（Pattern）：企业战略在不同环境下的执行方式，它提供了一种可重复的、可预测的战略执行方式。

定位（Position）：强调的是企业如何在市场中确定自己的位置，包括产品、服务、品牌等方面的定位。

观念（Perspective）：企业战略的最高层次，它代表了企业的长远视野和期待，反映了企业的使命、价值观和愿景。

案例
CASE

“横店模式”

徐文荣是一个农村致富带头人，农民式的乡土智慧、企业家的运筹帷幄在他身上展露无遗，而对待盛名，他则多了几分理性与平和。

1993年，徐文荣因“横店模式”名声大噪，面对纷至沓来的记者，他一再声明：“我只是个农民。”但徐文荣提出了一种新的所有制形式，即“社团经济”——横店集团的产权不属于国家、地方政府，也不属于徐文荣，而是整个横店镇全民所有。

横店集团的崛起堪称独树一帜。1975年，徐文荣向群众集资2000元，带领一帮农民开荒辟地创办横店缫丝厂。横店一带盛产蚕桑，缫丝厂就地取材，产品供不应求，利润逐年提升，生产盈余成为创办下一家企业的资本，如此循环不停，被徐文荣戏称为“母鸡下蛋孵小鸡”。

1990年，浙江横店企业集团成立，这是浙江省第一家民营企业集团，囊括七大行业、28家企业，产值过亿元。3年后，集团被改组为全国第一家大型综合性乡镇企业集团——横店集团。

横店集团并非单纯的企业联合，企业之间有极强的关联性，形成规模上的交叉互补。这有赖于一套相得益彰的组织体系，以及数量众多、行动高效的管理者和基层员工。横店集团的组织架构分为4层：横店集团为核心，横店集团全资、控股的企业为紧密层，参资参股企业为半紧密层，与上述企业有固定协作关系的企业为松散层。以横店集团为龙头，采取“平等合作、扶持帮助”的方式，带动村办、联办、户办企业协同发展。让人感兴趣的是，徐文荣是如何把这个庞然大物有机统一起来的？又是用什么办法激活它，驱动它高效运转的？

这些问题的答案正是“横店模式”的核心所在。从缫丝厂开始，每创办一家新厂，徐文荣便会多配备一至两名副厂长和会计，一旦时机成熟，果断提拔他们到新工厂担当重任。通常情况下，厂长任期5年，收入与业绩挂钩，完成指标可得总利润的4%为年终奖，如果亏损则要缴纳亏损总额的10%～20%作为罚款。大部分年终奖会被公司作为风险抵押保存，如需罚款则直接从中扣除，任满后统一结算。这种奖罚制度就是徐文荣自创的“一年早知道滚动式”。

至于厂长如何管理员工，徐文荣自有一套“软性管理”方法。例如：在弄清原因之前不得随便批评职工；职工请假3天以上，车间干部要上门探望；职工家庭有困难，厂长要尽可能给予解决。

迈克尔·哈默　詹姆斯·钱匹

《企业再造》

迈克尔·哈默（Michael Hammer），美国著名管理学家，企业再造理论创始人。企业再造理论旨在通过重新设计业务流程来提高企业的效率和竞争力。迈克尔·哈默的思想使现代经营管理发生了深刻变化，美国《商业周刊》称其为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”。

1993年，迈克尔·哈默与詹姆斯·钱匹（James Champy）联合撰写了《企业再造》一书。该书的主要观点是：企业需要彻底重新设计其业务流程，以消除浪费、提高效率和质量，从而更好地满足客户需求。这种重构不仅仅是对现有流程的改进，更是对整个流程的重新设计和重新思考。由此，企业可以实现巨大效益，提高市场地位和盈利能力。