1985
觉醒
理论
THEORY
泰勒的科学管理思想
科学管理（Scientific Management）是借由重新制订工作流程，对员工与工作任务之间的关系进行系统性梳理，以及通过标准化与客观分析等方式，促使生产效率最大化。
美国著名管理学家及机械工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Toylor）于1911年出版了《科学管理原理》一书，因此科学管理又称为“泰勒制”，是西方管理学理论的肇端。“泰勒制”主要包括4项基本原则：
一是以科学方法代替工人判断。
二是以科学方法选择并训练工人，分析考查他所适宜的工作，以代替任由工人自行寻求他自认为适宜的工作，以及由工人自己训练自己的办法。
三是工作人员与管理人员要发挥合作精神，以保证工作可按科学化程序完成。
四是管理人员与工人应平等分工，使其担任最适宜的工作，矫正将大部分工作及责任归诸工人的弊端。
泰勒在管理学上贡献重大，因此被称为“科学管理之父”。他详细记录每个工作步骤及所需时间，设计出最有效的工作方法，并给每道工序制定标准，即为一个“标准工作流程”；让人的动作与时间以最经济的方式达到最高产量，因此又被称为“机械模式”。
戴明质量管理法与PDCA循环
威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming），美国统计学家，其主要贡献在于提出了“质量管理理论”。
他提出要系统地检查产品的瑕疵，分析缺点成因并加以修正，并记录质量改变的效果。这些观念被日本公司广泛采纳，并帮助日本产品打开了全球市场。由于其理论深刻影响了日本制造业，戴明也成为日本工商界的知名人物。1951年日本设立了戴明奖，以奖励在质量管理竞赛中获胜的公司。
戴明将沃特·阿曼德·休哈特（Walter Armand Schewhart）（统计质量控制之父）提出的“PDSA循环”（Plan-Do-Study-Act循环）改进为“PDCA循环”（Plan-Do-Check-Act循环），又被称为“戴明环”，它成为最基本的质量管理工具。PDCA循环又被称作“循环式品质管理”，是指按规划（Plan）、执行（Do）、查核（Check）与行动（Act）这样的流程开展工作，以确保目标实现，促使产品品质持续改善。
案例
CASE
张瑞敏砸冰箱
青岛日用电器厂是一家濒临破产的国营企业，主要生产“白鹤”洗衣机，但销路一直不佳。1984年，青岛日用电器厂改为青岛电冰箱总厂，工厂连续换了3个厂长，经营仍不见好转，作为青岛市家用电器工业公司副总经理，张瑞敏只能迎难而上。
1984年12月26日，35岁的张瑞敏就任青岛电冰箱总厂厂长，没想到当天迎接他的竟是53张请调报告。工厂里臭气熏天，只有一条烂泥路，每逢下雨天，“必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了”。而且工厂旷工之严重，甚至到了“10点钟在大院里半天都见不到一个人影”的地步。
张瑞敏使出浑身解数整顿生产秩序。他制订了13条规章制度，如“不准在车间随地大小便”“不准迟到早退”“不准在工作时间喝酒”“车间内不准吸烟”“不准哄抢工厂物资”等。一名员工没把新厂长放在眼里，大摇大摆地扛走了一箱原料，当天中午他就被开除了，从此无人再敢违规。
张瑞敏调整经营策略，他让企业退出并不擅长的洗衣机领域，转而生产电冰箱。
1985年，张瑞敏的朋友想买一台电冰箱，到厂里挑了很久，勉强找到一台没有毛病的产品。朋友走后，张瑞敏下令将库房里的400台冰箱拉出来进行全面检查，结果发现其中76台存在各种各样的缺陷。他把全厂职工集合起来，问大家该怎么处理。一台新冰箱价格800多元，直接报废实在浪费，有人提议，反正不影响使用，索性低价销售。实际上，这也是业内的惯常做法。张瑞敏义正词严地说：“我要是允许你们把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”接着，张瑞敏宣布，将76台冰箱全部砸掉，“谁干的谁来砸”。工人们不舍，毕竟一台冰箱是他们两个月的工资，张瑞敏见状亲自抡起大锤，砸下第一锤，很多工人流下泪来。
面对此情此景，张瑞敏语气坚定地说：“过去大家没有质量意识，所以出了这些质量问题，这是我的责任。这次我的工资全部扣掉，一分不拿。今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资。”自此，“质量”二字在青岛电冰箱总厂员工心中落地生根。
3年后，工厂产品在全国评比中获得国家质量金奖，这是电冰箱企业取得的第一枚质量金牌。彼时，青岛电冰箱总厂已更名为青岛海尔股份有限公司，“海尔”二字来自合作伙伴德国利勃海尔。
后来被问及1985年怒砸冰箱的动机，张瑞敏这样说：“1984年我到德国考察，当地产品精湛的工艺给了我极大的冲击，我问自己，我们中国人并不比德国人笨，难道我们就不能做得和他们一样吗？”正是张瑞敏的坚持和努力，青岛电冰箱总厂才与利勃海尔达成合作，从利勃海尔引入了先进技术。
时至今日，海尔集团已成为国内企业管理标杆，而张瑞敏挥锤的画面被永久定格在一张相纸上。透过泛黄的画面，那些寻求管理进步的后来者仍能从中感受到当年他注重质量的意识觉醒。
张兴让发明“满负荷工作法”
视线聚焦到河北石家庄，一个名叫张兴让的国企厂长成为承包明星，风头一时无两。
1984年，马胜利引发国企“承包热”浪潮。一时间，承包国企成为流行趋势，如果有哪家企业厂长没有承包，则会被看作“无能”“没魄力”。作为石家庄第一塑料厂厂长，张兴让也不甘人后，向组织表态：企业利税每年增加100万元，承包3年，从1983年的136万元增长到1986年的436万元。
获得承包许可后，张兴让做的第一件事情是梳理供需关系——“弄清向谁买，向谁卖”。
计划经济时代，对于企业进原料、卖产品，相关部门早有规定，原材料和商品的价格存在地域差异，跨地域采购和销售具有利润空间，于是出现了一个现象：明明本地有货，却不远千里地跑到别处采购。因为流通不顺畅，成本居高不下，效益便无从谈及。
张兴让认为这个问题其实不难解决，关键是“各企业事前商量好”。1984年6月，在张兴让的操办下，包括石家庄第一塑料厂在内的7家同业公司组成了跨区域经济联合体——东方塑料联合公司。
产供销一体联合的效果立竿见影。张兴让希望取得更大的突破。1985年，张兴让去日本考察，发现同样的设备，日本工厂只需120人操作，而第一塑料厂却安排了836人，日本工厂日均有效工作时间在8小时上下，第一塑料厂不到其一半。张兴让“越看心里越憋屈”，暗下改革的决心。
返回石家庄后，张兴让深入基层，对各部门各车间进行走访，几个月下来，调查结果让他大吃一惊。
工人看似每日按时上下班，但真正用于工作的时间很少。据张兴让估计，每人每日实际有效工作时间约为2小时40分，8小时工作制的其余时间都在聊天吃喝、插科打诨，形成了懒散低效的风气。形成这一风气的根本原因在于制度不合理。譬如，厂里的3台大锅炉，拉煤、添炉、出渣所有工序加起来竟然安排了70多人参与。人多手杂，难免互相推诿，真正干活的人很少，基本上“你干一会儿，我干一会儿”，一些工人甚至希望设备出故障，因为这样就不用工作，“待着也挣钱”。
问题找到后，张兴让便从提高效率入手，狠抓生产管理。提出“人尽其力，物尽其用，时尽其效”，简而言之，就是让每一位职工、每一台设备、每一分钟的劳动时间都发挥作用。为此，他首先制订业绩指标，层层落实，与个人绩效挂钩，然后将工序分解、工作定量、员工定额，做到资源利用最大化。
张兴让从机器满负荷运转原理中获得这个灵感，遂将其命名为“满负荷工作法”。
新政效果卓著。3台锅炉，只需18名员工即可正常运转，剩余劳动力便可用于扩大再生产。1986年，3年承包期满，该厂超额完成预定任务。1987年与1984年相比，该厂人均产值提高80%，工人收入提高40%。与此同时，张兴让声名鹊起，媒体频频报道，“满负荷工作法”推广开来。
辉煌延续至1988年，张兴让已经成为新的改革偶像，每天都能收到数十上百封信件，多数是讨教经验、支持称赞，也有少数在信中直接表达不满，埋怨他：“满负荷工作法”让过去的悠闲日子没有了！
格里希：洋厂长的“三斧头”
1984年，张瑞敏到德国访问利勃海尔公司的时候，德国发动机专家维尔纳·格里希来到武汉柴油机厂（以下简称“武柴厂”）进行考察。
武柴厂是一家老牌国企，国内首台小型手扶拖拉机即诞生于此，曾有产能上万台的辉煌。不过，格里希到来时，一切已成历史。当时的武柴厂纪律涣散、管理混乱，格里希情急之下脱口而出：“如果我是厂长，绝不允许这种现象存在！”
这句话传到了当地官员耳中，武汉市委市政府决定聘请格里希担任武柴厂厂长。当时，武汉市委市政府的指导思想是，如果失败了，也只是一个武柴；但如果成功了，可以对全市国企改革产生很好的借鉴作用。
1984年11月1日，格里希正式成为武柴厂厂长。就这样，原本4个月的考察工作，延长为2年的厂长任期。
65岁的格里希希望在1986年11月1日卸任时，至少让武柴厂不这么混乱。于是，“洋厂长”掀起了大刀阔斧的改革。
格里希的改革分为3个层面。第一个层面，精简管理。将工作严重失误的总工程师和检验科长免职，以儆效尤，规定干部必须下车间现场解决问题，不能坐在办公室瞎指挥。第二个层面，提高质量，严格把关。格里希不仅提拔一批认真负责的技术人员到质检部门，给他们每人发放一套红色衣服，赋予其与自己同等的质量否决权，还每日亲自到车间巡查。最后，按工作表现明赏罚。第三个层面，出台结构工资制，对工龄、岗位、绩效进行具体细致的考察，随之调整工资，每两个月浮动一次。
起初，工人们不以为意，每当格里希来巡查，他们就装模作样地工作，他一走，工人们照旧“磨洋工”。一些工人说：“我们身强力壮时拿的是低工资，现在老了你却讲按劳取酬，我们想不通。”
因为员工强烈抵制，原计划1985年元旦起实施的工资改革一直拖到6月。当月年中会议上，格里希说：“你们有人可能认为我是发疯了，每天不知道享受，天天到车间去摆弄零部件，累得满身是汗……我六七十岁的老人了，我拼命干，不是为自己，是为了你们，为了你们的老婆孩子！”
也许这番话让浑浑噩噩的工人们开了窍。会后，改革居然出奇顺利地推行起来。
国企混乱，“人”是第一因素，解决了这个问题，效果就会迅速显现。仅一年时间，柴油机气缸杂质由5600毫克下降到100毫克以内；废品率由30%～40%降至10%以下；产品使用寿命由3000小时增加到6000～8000小时。产品出口东南亚，年出口量达到5000台，创汇超过百万美元。
格里希迅速成名，从地方媒体到中央媒体，都在宣传“洋厂长的三板斧”。他获得了在华永久居留权，频频受到政府官员接见。
堺屋太一
《知识价值革命》
1985年，日本学者堺屋太一（Taichi Sakaiya）出版了《知识价值革命》一书，提出“知识价值”一说。他把即将到来的社会称之为“知识价值社会”，指出“知识价值社会”是由“知识价值革命”引起的。他认为，这种“知识价值革命”在日本、美国是由于20世纪80年代电子计算机技术和通信技术有了突飞猛进的发展和广泛的普及而产生的。堺屋太一认为，“知识价值社会”是相比物质财富的生产来说更重视创造“知识与智慧价值”的社会。在这样的社会里，将会减少对物质财富数量的需求，增加对“知识与智慧的价值”的需求。
