1988
西风东渐
理论
THEORY
目标管理
目标管理（Management by Objective,MBO）是20世纪50年代末之后迅速发展起来的企业管理理论之一，首先提出者为彼得·德鲁克（Peter Drucker）。其核心是利用激励与参与原则，使企业中各级人员参与企业目标设定，将个人期望与企业目标相结合，并通过自我管理与控制的方式，建立各级员工或主管的责任心与荣誉感，从而促进企业绩效提升。
企业创新理论
“创新理论”的鼻祖约琴夫·熊彼特认为，创新指的是通过生产要素，例如新产品、新方法、新市场、新资源、新组织等的重组，创造新的产品组合或服务。“当新产品或新服务出现，企业争相仿效，景气跟着繁荣；直至无利可图，景气随之衰退，此时再出现新商品或新技术，景气又会回升，如此不断循环。”
案例
CASE
广州宝洁与海飞丝风靡天下
1988年，美国日用品公司巨头宝洁公司急切地寻找合作伙伴，希望打开11亿人口的中国市场大门。
宝洁公司煞费苦心，先与李嘉诚旗下的和记黄埔合资组建投资公司“宝洁和黄”，双方分别占股69%和31%，然后又在大陆寻找合作方。很快，前身可追溯到1920年的广州肥皂厂进入宝洁的视野。这家拥有60年历史的国有工厂主要生产一种名叫“洁花”的洗发水和同名沐浴露，产品在广东省小有名气，销路不错。
广州肥皂厂时任厂长马福祥对现状并不满意，他希望建造一家全国大厂，把产品打入北京、上海等大城市，为此，已经50多岁的他还常年奔波于各级政府，希望获得资金支持以尽快改造肥皂厂。
地方政府当然乐意看到大型企业的出现，对马福祥的计划赞赏有加，但因财政窘迫，迟迟拿不出资金。这恰恰为苦心寻找合作伙伴的“宝洁和黄”提供了绝佳机会。几乎没费什么周折，合资方案很快便被敲定落实：“宝洁和黄”、广州肥皂厂和广州经济开发区建设进出口贸易总公司合资成立广州宝洁有限公司（简称“广州宝洁”），“宝洁和黄”持股65%，后两者分别持股30%和5%。
1988年8月18日，广州宝洁正式成立。马福祥从国有工厂的一把手变为合资公司的执行董事。他是一个精明的生意人，懂得如何在市场中把握机会，还知道怎样和外国人打交道。
公司初建，条件简陋，肥皂厂将自身产能缩减一半，专门腾出一个车间生产宝洁产品。
马福祥记得很清楚，“合资公司合同一签好，宝洁总部就很着急，想要马上生产海飞丝”。马福祥知道宝洁最负盛名的拳头产品是汰渍洗衣粉，他对宝洁放弃汰渍改推海飞丝的做法感到不解。
原来，宝洁公司通过调查发现，中国人开始重视洗头发这件事。当时国内市场上已经有了美加净、蜂花等几个本土洗发品牌，但还没有外国洗发水品牌，几乎相当于一个全新的空白市场。这个发现让宝洁公司无比振奋，认定这是一个绝佳的机会，于是果断弃用以洗衣粉打开市场的计划，改用“海飞丝”。
1988年秋天，第一批海飞丝走下生产线，被装进纸箱，运往各级市场，随着“世界一流产品，美化您的生活”的广告进入千家万户。每瓶海飞丝的售价将近20元，普通城镇职工的平均月薪在百元上下，即便如此，海飞丝仍受到热烈追捧，第一批产品迅速告罄。
随后，大大小小的经销商提着装满现金的麻袋守在广州肥皂厂门口，等候海飞丝上市。这一幕让即将退休的马福祥感慨万千，不禁在内心思忖，“一个不一样的时代来临了”。
宝洁公司喜欢聘用和培养毫无经验的应届大学毕业生。1988年秋天，宝洁从华南理工大学和中山大学招聘了12名本科毕业生。当时广东省机关事业单位给大学生的月薪大概是150元，而宝洁提供的月薪则高达400元。第二年，宝洁扩大了招聘范围，不仅从清华、北大招聘了员工，还从香港中文大学聘请了MBA教授来给新员工上课，讲授市场营销、财务管理、流程控制等专业知识。
合资公司不拘一格，大胆起用新人，促其迅速成长。这让见惯了论资排辈的马福祥耳目一新。
广州宝洁很快打开局面。仅一年时间，海飞丝就一举占领广东15%的市场份额，而订单还在不断涌来。于是，广州宝洁租下广州经济技术开发区内10万平方米土地建造新厂，马不停蹄地扩大产能。
瓶装海飞丝经历了最初的火爆后渐渐趋冷。为了进一步打开销路，宝洁改变定价策略，推出0.5元小包装，在城镇、农村地区销售。这种小袋装起初流行于东南亚一带，被宝洁引入大陆后迅速取得成功，以至于成为洗发水的必选包装，直至2000年前后才逐渐减少使用。
上海大众攻坚桑塔纳国产化
就在广州宝洁的海飞丝洗发水走俏之际，国产大众桑塔纳轿车也上市销售了。
自1985年与德国大众合资建厂以来，上海大众始终面临一个尴尬的现实：销售火爆的桑塔纳轿车因为缺乏零部件配套体系，国产化率特别低。1985年时国产化率只有2.7%，国内能够配套的只有轮胎、收音机、喇叭、天线和标牌5种零件，绝大多数零部件都得从德国进口，几乎与整车进口无异。
据德国《明镜》周刊报道：“大众汽车好像在一个孤岛上生产，这里几乎没有任何配件供应商……他们不得不在破旧的车间内开始生产，一些零部件厂的厂房是阴暗肮脏的。”
政府部门希望上海大众生产的桑塔纳汽车可以出口赚外汇，但公司成立之初工厂配套不健全，需要进口零部件组装，一辆“散装”桑塔纳就要用掉1万美元的外汇，当时国家外汇极度短缺，社会上批评桑塔纳国产化缓慢的声音不绝于耳，上海大众压力巨大。
后来，上海经委副主任陆吉安被调任上海汽车工业公司总经理。
陆吉安通过调研发现，上海的汽车配套产业还停留在二十世纪五六十年代，从技术到管理全方位地处于落后状态，根本无法满足桑塔纳轿车配件的现代化生产，原有的配套体系必须推倒重来。
1987年年底，中国汽车工业联合会和上海市政府在上海召开“上海桑塔纳国产化工作会议”，200多个配套厂商代表参会。会议基本落实了横向配套厂家及其技改资金，并明确了国产化率目标（1988年25%～30%，1989年50%，1991年达到85%以上）。
会后桑塔纳国产化进度大幅提速。上海大众从全国范围内引入160多个零部件厂家，还任命德国人保尔负责“国产化协调办公室”，带领德国专家团到各配套厂现场指导，制订国产化工作程序。按照合同规定，所有的零部件必须拿到德国去测试，得到德国大众公司的认可才可以投入使用。
为推动桑塔纳国产化，中央牵头组建了“桑塔纳国产化共同体”，大量上下游企业参与到桑塔纳国产化项目中，以安亭为核心，一个世界级的汽车零部件供应体系建立起来了。
1988年10月28日，具有日产250辆轿车生产能力的上海大众一厂总装车间建成投产。到1988年年底，《人民日报》报道：“桑塔纳轿车国产化率已经达到30.6%，产品质量也达到开业以来的最好成绩，成为世界生产桑塔纳轿车系统产品五个厂家的第一名。”该年度，桑塔纳产量达15252辆。
日后看来，桑塔纳汽车的国产化并不仅仅是一款车型的国产化那么简单，而是通过桑塔纳这款车型的国产化打通了供应链体系，带动了中国汽车产业链供应链的起步。其影响之深远，不亚于多年以后特斯拉电动汽车在中国的国产化。
例如，在桑塔纳国产化项目招标中，江南模具塑化有限公司因竞标方案“投资最少、质量最佳、上马最快”从60多家同类企业中脱颖而出，成为桑塔纳轿车保险杠独家定点生产厂商。
江南模具塑化有限公司是一家成立于1984年的乡镇企业，主要生产注塑模具、塑胶制品等，借助与上海大众的合作正式进入汽车产业，并随着汽车合资的浪潮获得快速成长，一度成为东风雪铁龙、上海通用的保险杠供应商，市场份额高达70%，年生产汽车保险杠产品达600万套以上，产品远销欧洲和北美。到2021年居“中国制造500强”第442位。
王文京创办“用友”
1988年，国务院机关事务管理局财务司员工王文京做出了一个影响其终身的决定：辞职下海。
财会专业出身的王文京耳闻目睹国内企事业单位财务管理的种种落后局面，在计算机潮流的激发下，他预感财务软件行业前景广阔，决心开发符合国情的计算机软件，并将之推向市场。
王文京头脑聪明，他15岁考入江西财经大学，就读会计专业。学了半学期，他跑去问会计原理课的老师，为什么企业需要会计，因为他理解企业需要保卫，看大门，但是不理解企业为什么要有会计，王文京认为会计是一个无关紧要的职业，只是计划经济的记录者，“很没出息”。因此他考研时，第一志愿是他最感兴趣的政法学，但没被录取，于是便服从分配进入国务院机关事务管理局财务司。在这里，王文京负责实施国家机关行政会计电算化，从项目规划、硬件选型到软件合作单位选择，他把技术推广到了100多个单位，这为他的创业埋下了伏笔。
行政会计电算化工作结束后，王文京预感财务软件很有前景，“当时财务软件都是各单位自己做，自己用，遍地开花，低水平重复建设，这表明各单位对财务软件有着普遍的需求”。
随后，王文京和搭档苏启强用借来的5万元在中关村白石桥边租了一个9平方米的小房间，买来一台长城电脑，注册了个体工商户，名为“用友财务软件服务社”，“用友”意为“用户之友”。他们“白天骑自行车满北京跑，晚上就趴在电脑前开发研究，困了，两张桌子一拼就当床睡”。这就是用友网络科技股份有限公司初创时的场景。
用友财务软件服务社成立伊始，王文京制订了一个雄心勃勃的长远规划：在10年内做到3000万元销售额，一定要成为上市的软件公司。当时这被视作“天方夜谭”。
1988年，王文京和苏启强日夜奋斗，用了半年时间，研发出第一款软件，第一笔订单赚了7000元，当年营业额达8万元。他们再接再厉又开发出两款拳头产品，一个是王文京开发的90版用友财务软件，一个是苏启强主持开发的UFO财务报表软件，都受到了市场热烈欢迎。
“用友”引领了中国财务管理的数字化浪潮，到1991年它便成长为国产财务软件第一名，直至今天。
2001年，“用友”上市，王文京向记者总结了自己的商业哲学：一是立足长远；二是按常识办事。
约瑟夫·M.朱兰
《管理突破》
约瑟夫·M.朱兰（Joseph M.Juran），现代质量管理领军人物。他出生于罗马尼亚，后移民美国。朱兰提出的品质管理学说包括品质由策略、改进及控制组成，以及质量源于设计。他曾为日本管理人员讲述品质管理，协助日本经济重建，因此与另一位访日学者威廉·爱德华兹·戴明同获日本天皇颁发的二等珍宝奖。他提出的“质量计划、质量控制、质量改进”被誉为“朱兰三部曲”。《管理突破》和《质量计划》两本书是他的经典之作。
