1990
进化的力量

理论
THEORY

学习型组织

学习型组织（Learning Organization），是指企业通过“组织学习”实现员工知识更新、保持企业创新能力。学习型组织试图使员工获得个人价值的提升，进而使组织绩效得到提高。学习型组织的特点见图3。

1978年，哈佛大学的克里斯·阿基里斯（Chris Argyris）和唐纳德·A.舍恩（Donald A.Schon）合作出版《组织学习：一种行动透视理论》，此书引发众多世界级公司尝试在企业内部推广和建立学习型组织的热潮。1990年，麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院的彼得·M.圣吉（Peter M.Senge）出版《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》，对这一理论进行了更全面的阐述和推广。

案例
CASE

华为“员工持股制”

几乎每个做大的本土企业，都有一个强势的管理者。在联想，他是柳传志；在华为，他是任正非。他们所处的特定环境与各自秉性，决定了各自管理企业的风格和张力。

1990年，柳传志将联想推向“制度建设元年”，任正非在华为搞起了“员工持股制”。

此时的华为成立不过3年，相比联想还是一家名不见经传的小公司。私营企业的性质让它举步维艰，要从银行贷款可谓难比登天，如何解决资金困难成为头等大事。任正非想出的办法是：内部集资、员工持股。1990年，华为以每股1元的价格向员工募集资金，承诺以税后利润15%作为分红，由此开创了“员工持股制”的先河。

员工激励制度是公司治理中的一项重要课题，随着市场改革的深入，本土企业的探索逐渐丰富起来。计划经济时代，国营企业一统天下，有严格的等级划分，职称是对员工最大的激励。商品经济时代，“国企承包制”对员工许以金钱的奖励。市场经济确立后，私营企业得到充分的自由，于是出现了华为这样的以“员工持股制”的方式将企业与员工紧密捆绑的案例。

1990年，任正非做决定前曾数次犹豫，最终在其父支持下才下定决心。任正非的个人股权虽被不断稀释，但在“利益分享”的驱动下，华为上下被捆绑为一个利益共同体，奠定了“狼性文化”的基石，依托任正非的军事化管理，华为团队作战，“盘子”越做越大。21年后，华为已发展为一家拥有13万员工的大型跨国集团，年收入超过2000亿元。2011年12月25日，任正非写了一篇名为《一江春水向东流》的文章，他在文中写道：“那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。”

无独有偶，柳传志也注意到了内部激励问题。1990年，他在一次会议上许诺：这个世纪结束的时候，每位员工都会有一套住房。柳传志的“住宅奖励”绝非空话。1992年，联想推出“72家房客”计划，贷款6000万元为员工购买住宅。28岁的郭为放话：“老柳这次如果给我一套房子，我一辈子就交给他了。”

彼得·M.圣吉

《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》

彼得·M.圣吉，美国系统科学家，MIT斯隆管理学院教授，学习型组织理论的创建者。他在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升自身能力以在本岗位上获得成功。

1990年，《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》出版，此书连续3年荣登全美畅销书榜首，在世界各地掀起管理热潮。后被翻译成几十种语言，推动了学习型组织在全球的流行。

彼得·M.圣吉通过对4000多家企业的调研，发现学习型组织的5项关键要素：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。这是《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》一书的核心内容。